企業的決策從時間序列上看，主要分為三方面。

過去出現的問題進行改良，出現的好的做法要保持、傳承和發揚廣大。

現在存在什麼問題需要進行改革的方案，好的方面繼續貫徹執行。

而未來則是一般決策的主要內容，因為一個企業對於未來的發展是非常重視的，但是前提還是一句過去和現在的情況進行有的放矢的制定目標。

對未來的決策如果符合現實發展的需要，則對企業的發展起到良性的作用，反之可能使企業承受損失甚至是破產。

所以在制定決策的時候要分析企業的內部環境和外部環境。

內部環境包括企業的營銷策略、生產管理、內部流程、企業文化、財務狀況等。

外部環境包括客戶關係情況、市場潛力分析、競爭對手情況、市場佔有率情況和政策環境等。

例如一個企業今年的營業額是1000萬，而明年要實現營業額的翻番，達到2000萬，同時成本要降低10%，利潤大幅增長的要求目標，這需要整個公司的各個部門都有 相應的協同目標管理配合。

務實角度戰術角度講，企業決策季度年度內實現經營目標，最終實現利潤目標。企業戰術層面決策的決策可以針對一個專案一個產品進行針對性的決策，比如從科技公司層面，小米推出數字系列手機，每款都是採用首發的高通處理器，頂端規格配置，極致的價效比以透過規格指標對標其它廠商競品，這邊產品定位層面的戰術決策。市場營銷上採用飢餓營銷同樣是戰術層面的決策。

宏觀戰略層面決策角度講，企業決策是關係企業長期生存以及行業影響力的系列規劃。比如華為早些年便做出的備胎計劃，小米佈局物聯網規劃等等長期更廣泛的整體規劃。

戰術上的企業決策直接影響近期一段時間內或者一個專案的效益，而戰略層面的企業決策直接決定著一個企業的壽命，且戰略層面的企業決策需要無數個戰術的企業決策去支撐落地。

拋開一些公益性企業不談。我們來說說一般企業的決策目的。

企業決策的目的無非就是兩個方面，一是提升企業價值，二是提升企業利潤。

一、提升企業價值

提升企業價值相當於提升企業的長期利益。

二、提升企業利潤

提升企業利潤相對於提升價值來說，是提升短期利益。

一個企業既要兼顧長期利益，又要兼顧短期利益。

總的來說，如果企業的決策不是以企業利益為目標的，那可能就會讓企業蒙受損失。

七月投資資訊反饋決策的執行是決策的目的，也是檢驗過去所做出的決策是否正確的客觀依據。管理的目的就是使所有工作都能制度化，系統化，所有部門都能按照低支出高收入的這個原則進行運作，進而為企業創造更多的經濟利益，更多的利潤空間。

企業決策是為達到一定的目標,從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程.即決策是決策者經過各種考慮和比較之後,對應當做什麼和應當怎麼做所作的決定. *決策在管理中的地位和作用 (1)決策是管理的基礎.決策是從各個抉擇方案中選擇一個方案作為未來行為的指南.而在決策以前,只是對計劃工作進行了研究和分析,沒有決策就沒有合乎理性的行動,因而決策是計劃工作的核心.而計劃工作的是進行組織工作、人員配備、指導與領導、控制工作等的基礎.因此,從這種意義上說,決策是管理的基礎. (2)決策是各級、各類主管人員的首要工作.決策不僅僅是“上層主管人員的事”.上至國家的高階領導者,下到基層的班組長,均要作出決策,只是決策的重要程度和影響的範圍不同而已.“管理就是決策”. 決策是執行的前提,正確的行為來源於正確的決策.組織在日常的管理工作中,執行力是體現一個組織效益的重要 因素,也是衡量一個組織是否是良性發展、有效管理的重要指標.正確的決策是組織在有限的條件下做正確的事、創造最大價值的前提,讓組織少走、不走彎路. 決策能明確目標,統一行動,讓組織成員明白工作的方向和要求.民主的決策有助於提高組織的凝聚力,創造良好的企業文化,改進管理水平.民主的決策由於是大家的共識,更加易於執行,更為有效. 創業的過程，就是個不斷做決策的過程。做決策，對於企業家和各級主管們來說幾乎是每一天都必須要面對的，正確的決策會讓你變被動為主動，從不利走向有利，從失敗走向勝利。反之則會使事情變得無法收拾，甚至走向失>敗和滅亡。 如何才能更有效地做出有利於自己的決策呢？ 1.找出您所面臨的真正問題是什麼 在做任何決策之前，請先問問自己，問題的根本是什麼？真正的問題在哪裡？您所面臨的未必是真正的問題，可能只是表面的現象或症狀而已，請把問題搞清楚，才能進行下一個決策步驟。 2.考慮所有的可行方案與可能的結果 好的決策者總是睜大眼睛尋找各種可能的方案。在尋找可行的方案時，不要只做“要”或“不要”的抉擇，要做“1” 、“2” 、“3” 、“4” 、“5”等更多方案的抉擇。 比較您所有的可行方案，想想最有可能出現的結果各是什麼。看看技術上有無困難、能否被接受、財務上的考慮等等。 3.掌握一切應該知道的資訊 在做決策之前，要儘可能蒐集各種有關資訊，決策的制定是根據事實，而非個人一時的情緒好惡。有哪些事實是我們做決策前應該知道的呢？請以 5W1H 的程式來追問：What 是什麼、Who 有誰在關心這件事、Where 在哪裡發生的、When 什麼時間發生、Why 是什麼原因造成的、How 是如何進行的。 4.根據最重要的事來判斷 哪些事最重要，每個人的答案可能都不同，可以從以下三個條件來判斷；不要只為了一時的需求，而應該從長遠來考慮；不是根據別人的要求，而是自己想要的；不是因為您的恐懼，而是因為您的希望。 5.無論做什麼決策都是有風險的 面對決策風險，要考慮幾件事情：這是現有資源可以承擔的嗎？克服問題所做的決策，可以有多少獲利？是否可以承擔風險的損害？是否有藉由快速決策展現我的意志力，讓他人對我產生信心？ 密切注意情勢的變化，及早發現問題，做好準備以應付意外事件的發生，可以讓風險降至最低。 6.將重要的決策分解成一連串的小決策 這對重大決策特別適用。在行動與瞭解之間取得平衡，以一連串的小決策來觀察如何做出正確的決策。 先列出所有的選擇方案，將其中覺得合適的，而且可以在過程中得到資訊的，做一小步驟的嘗試，從中獲取一些資訊，覺得可行的話，再繼續進行另一小步驟，又再獲得一些相關資訊，重複進行這樣的過程，直到覺得已經得到明確的方向了，就可以做出真正的決定。 7.區分輕重緩急掌握正確時機 不要死守“如果現在不做，以後就沒機會了”的想法，壓力很容易讓人倉促做出決定，不妨給自己多一點時間觀察情勢。也不要等到刀架在脖子上了，無可奈何非選擇不可，或是被逼到沒什麼選擇餘地才做決定，這時的決策品質總是不好。 8.設定目標與期限，避免陷入泥沼 當眼前這個決定看起來似乎沒錯，或是覺得已經投資這麼多心力了，如果現在放棄就太可惜了，這種堅持有時候沒有任何意義，收穫沒有大過付出的代價，變成了“空等待” ，讓你陷入決策的泥沼中。 碰到這種情況，您可以設定目標與期限，例如：十分鐘內公車不來就走路去、一年後仍對這個工作沒有興趣就離職、股票跌過三千點就趕快賣出等，不要害怕這種暫時的失 敗與改變，而應保持選擇的自由。 9.理性的邏輯分析與直覺式的預感並用 決策要注意現有資源以及可能的風險。如果期望決策的成效最好，一般習慣使用理性決策。如果完全沒有線索，也要有憑直覺做決策的勇氣。兩種決策方式都是良好決策，要看使用的關鍵時機。 10.一旦決定就立刻貫徹執行 即使是好的決策者，有時也因情勢而採取拖延戰術，但是他們心裡明白這不是長久之計，拖延與規避都無法持續產生效用，不論如何，最後還是要行動。 倘若將每件事都延至有確切把握時才做，你將會無法做好任何事。

在過去的一年裡，我看到無數企業倒下，也看到無數公司飛速發展。同樣的環境，同樣的市場，為什麼有人經營企業賺錢，有人賠錢？關鍵就在於企業是否建立績效管理體系。而這一套體系，必須由企業一把手帶頭建立完善，沒有一把手的參與，2020年，他的企業更加艱難。

既然績效管理體系那麼重要，那麼它究竟有哪些模組呢？

一、企業戰略定位系統

什麼是戰略？戰略就是決定不做什麼，決定做什麼，戰略就是根據企業決定做什麼來做企業配稱和規劃。那麼企業究竟怎麼決定做什麼呢？關鍵就在於企業定位。企業定位就是從外部顧客心智角度建立自己的獨特的認知。比如，寶馬汽車在顧客心智裡代表著操控，即駕駛樂趣，沃爾沃等於安全。所以喜歡開車的人會買寶馬，在乎安全的人，會買沃爾沃。

簡單的說，績效管理由外部客戶開始。

為什麼績效管理要從外部開始？

績效管理的本質是企業的成果利潤管理，而利潤的產生是由外部顧客決定的，沒有外部顧客的選擇，內部做得再好，也是治標不治本。舉例，中午大家要吃午餐，門口有三家餐廳，中餐、日餐、韓餐，如果顧客出門之前就決定選擇韓餐了，那麼中餐與日餐做得再好都沒有用。

問題來了，關鍵是如何讓顧客在出門之前決定選擇韓餐呢？這就必須要建立一套獨特的、差異化的企業定位，並且透過廣告或企業宣傳冊讓顧客知道韓餐的特點是什麼？從而使顧客在出門之前就決定選擇韓餐而不給對手機會。沒有這一步，企業就形成不了戰略，因為這一步，是方向，方向錯了，努力也沒有用。遺憾的是，現在的企業99%以上都沒有建立自己的差異化的企業定位，自然形成不了競爭優勢，沒有優勢，必然失敗，這是規律，誰也逃不了。

企業建立了自己的獨特的、差異化的定位之後，根據這個定位，來做資源配稱，就是配置與定位相吻合的產品、人才、市場、宣傳廣告語、業務模式等等，就是圍繞定位做規劃，做減法，而不是做加法，從而使企業內外、上下資源與戰略定位具備一致性。

那麼做好企業戰略定位就結束了嗎？錯，績效管理到這一步才剛剛開始。為什麼很多公司做了定位諮詢卻不能使業績增長？關鍵在於缺乏後面的六大體系。

二、企業目標規劃系統

企業定位是方向，如何按照既定的方向逐步實現贏利呢？這就要做好企業未來三五年甚至十年的目標規劃，比如今年做5000萬，明年做1個億，後年做3個億等，如何去實現這個目標值呢？就要去規劃與目標值相匹配的資源配置，比如人才資源、產品資源，市場資源、技術資源、管理體系資源等等。這一套資源，我把它叫做因果資源。也就是說，1個億是果的話，那麼支撐這個一個億的因是什麼？只有具備這個因，才能實現一個億的果。這是一套非常有邏輯的體系，看似簡單，實則複雜，沒有經過系統的學習，基本上很難實現目標達成。否則，很多公司在早就發展了，問題是，為什麼無數企業沒有發展而是退步倒閉呢？

三、企業組織架構系統

組織架構是為目標服務的，是承載目標實現的基石。不同階段，組織架構是不同的。架構不同，管理模式就不同了，人才配置不同 ，小公司到大公司，不同階段，要最佳化架構。組織架構是根據企業戰略目標、工作流程、現有內部業務的需要設計的。沒有科學合理的組織架構，企業就無法配置相關責任人員，然後出現很多事情都找老闆，凡事親力親為。另外就是，一人多職，看似節省人才成本，實則效率極度低下，尤其是幾千萬的企業更是如此。所以，要想讓企業實現快速發展，科學的管理架構是必須要建立的。

四、企業責權分工系統

很多老闆一天從早忙到晚，什麼事都做，成果又不好，為什麼？就是一個字：亂。做為企業一把手，一定要懂得責權分工系統，合理科學的安排工作，讓專業的人做專業的事，因為術業有專攻，然後把所有的事情寫在一張表格裡，讓任何一個人一看就知道自己該幹什麼，怎麼幹。企業實現表格化管理，才能把老闆解放出來做自己該做的事情，效率才會倍增。

五、企業薪酬分配系統

薪酬體系是績效管理非常重要的一個部分，沒有這一部分的設計，再好的戰略都難以推行，因為員工會問一個問題：這個事情做好了，與我有什麼關係？人都是自私的，沒有與自己利益相關的工作，總是敷衍了事。遺憾的是大部分的企業發薪酬，都是錯誤的方式。正確的方式是根據人性“懶貪私”的原理來把薪酬設計成三天：今天、明天、後天薪酬。並且把他們的薪酬與企業目標緊密掛鉤，然後推算出一個對等比例。這一套績效薪酬制度就是為他自己幹而不是為老闆幹，只有這樣，員工才會努力奮鬥。

是什麼使員工那麼自願努力？很簡單，就是設計“為自己幹”的薪酬機制。所以，老闆有多重視員工的薪酬等於員工有多重視老闆的工作。

六、企業績效評估系統

很多企業老闆告訴我，他們付給員工很高的工資，可是，做的事情非常糟糕，幹好幹壞都一樣，員工沒有責任感。我說，這不怪他們，是績效評估體系出了問題。人是趨利避害的，對自己有利的事就多做，沒利的事就少做。如何讓員工努力的按照企業的要求來做事呢？那就要建立一套績效評估體系，定期評估，做得好表揚獎勵，做得不好，懲罰或降級，只有這樣，才能讓員工做好他該做的事情。

七、員工晉升規劃系統

員工為什麼努力幹？歸納起來就四個字：升官發財。這看起來簡單，其實很難的，因為很多公司並不懂如何設計員工的晉升制度。

晉升規劃，包括兩個方面，一是崗位設計，就是我經常講的“官位”；二是晉升標準，就是做到什麼水平能往上升一級？這個設計，要結合企業發展戰略，公司需要哪些人才？需要哪些崗位？在什麼時間能提供崗位等。沒有這個規劃，員工就不會有激情，沒有激情他們怎麼會有狀態？沒有狀態，再好的戰略定位都沒有用。

總之，提升公司績效，就是啟用兩種人，一是外部客戶，二是內部員工。

以上七大管理體系，是企業進行績效系統化建設的核心內容。一個模組都不能少 。前面第一條，是啟用外部客戶系統，後面六條是啟用內部員工的系統。

啟用他們幹什麼？啟用外部顧客出門之前決定購買你的產品而不買對手的產品；啟用內部員工努力工作達成目標。企業一把手不能啟用這兩種人，註定只能啟用一個人，那就是老闆自己。

這一套績效系統，是保障企業持續持續贏利的管理體系，缺少任何一個環節，企業的競爭優勢就很難發揮，利潤就很難倍增。

決策是為了解決某一問題，必須知道真正的問題是什麼。然而，我們常常弄不清究竟什麼才是“真”問題。特別是在一些複雜的情況下，決策者眼花繚亂，抓不住關鍵的本質問題。有人落水，人命關天，我們之所以糾結於“老婆老孃誰重要”，關鍵是沒有意識到“救人”才是“真”問題。

決策者必須把“真”問題“錨定”好，只有問題找準了，才能制定出正確的目標。