瑞幸咖啡所反饋的市場壟斷問題，目前尚沒有結論，星巴克給出了迴應：

顯而易見，星巴克不會正面迎戰瑞幸咖啡。

作為星巴克的金星級會員(GoldLevel)，我看到這則新聞的第一反應是：什麼鬼？我在朋友圈見到過luckin coffee，但或許因為我身處廣州，還從來沒線上下見到過它們的店，怎麼它一下就成了星巴克的挑戰者？連鎖咖啡廳星巴克外還有上島、Costa、太平洋、ZooCoffee和漫咖啡等等玩家，怎麼也輪不到瑞幸咖啡，難不成又是一個碰瓷營銷？查了下資料我才恍然大悟：中國咖啡市場正在生變，單挑星巴克的瑞幸只是新銳玩家之一。

中國咖啡市場迎來劇變

說到咖啡，我們應該會首先想到星巴克，雖然它不是最先進入中國的咖啡品牌，不過在世界範圍內卻是咖啡文化的代名詞，它在很多維度都已成為事實上的行業標準，比如咖啡豆、咖啡製作、員工培訓上。特別是它提出的“第三空間”理念在城市很是風靡，成為人們聚會談事的重要場所。

資料會說話。在過去30年星巴克保持了41% 的年複合增長，它在全球連鎖咖啡市場中，份額超過了40%（Euromonitor, 2016），而中國市場正在成為星巴克最重要的增量。自1999年開出第一家中國門店後，截止2017年星巴克在中國已擁有2936家門店，2020年這個數字會達到5000家，中國新店的單店平均收入達67萬美元，利潤率達到35%，單店投資回報率為73%。2017年中國咖啡市場份額排名方面，前三名分佈為Starbucks、UBC coffee（上島）、Mccafé（麥當勞），市場佔比分佈為51%、12.8%以及6.2%，此後還有Costa、太平洋等等玩家。

星巴克優勢明顯，網際網路行業常見的“七二一”格局形成：一個老大佔據大多數市場，老二（或者和老三一起）分走小半市場，剩下的玩家拿走長尾市場。說到底，星巴克就是咖啡市場的寡頭了，不過星巴克因為價格較高、擁抱網際網路較慢（如不支援外送），給了新玩家可乘之機，它們憑藉著更高的價效比，對外賣更好的相容和對網際網路營銷的擅長，快速崛起。

瑞幸咖啡創始人錢治亞是神州優車前董事、副總經理，說到神州優車就會想到其BeatsU（針對Uber）的“碰瓷營銷”。瑞幸咖啡是不是碰瓷不是本文要討論的話題，瞭解了下，這家公司發展勢頭甚猛，半年時間左右瑞幸咖啡的門店達到了525家，超過了Costa11年來在中國開店的總和，而且都是直營店模式，一共分為三種：旗艦店（ELITE），悠享店（RELAX）、快取店（PICKUP），均與順豐合作支援外送服務，採取跟盒馬鮮生如出一轍的新零售模式，店倉配三位一體。

2014成立的連咖啡已耕耘4年，它由連續創業者王江（綽號連長，航班管家創始人）創辦，最初做星巴克、Costa代購起家，積累了大量的咖啡使用者、建立了完善的物流能力後，在2015年8月轉型自有品牌咖啡，逐步不再提供第三方咖啡外賣。連咖啡沒有嚴格意義上的“實體咖啡店”，而是配送站點，全部依託外賣渠道，除了旗艦產品“防彈咖啡”外還有雪昔、椰子水等產品線，據報道，連咖啡去年一共推出了30多款產品，到了今年，連咖啡的迭代能力顯然更強，已先後推出精品咖啡、冷萃，甚至雞尾酒系列產品。

與瑞幸咖啡目前資金主要來自於創始人資金和神州優車董事長兼CEO陸正耀的天使投資不同，連咖啡一直在資本支援下壯大，先拿到了主持人戴軍的天使投資，以及鐘鼎創投、星創投（李靜、那英、梁靜、蔣雯麗等聯合創立）的A輪投資；2016年4月宣佈完成B輪融資5000萬元人民幣，由華策影視領投；2018年3月完成1.58億元B+輪融資，由啟明創投領投，高榕資本跟投。2017年底連咖啡在北上廣深的站點拓展至100多家並已全面實現盈利，雙十二期間單日峰值接近40 萬杯。

連咖啡和瑞幸咖啡外，更多新興咖啡品牌正在陸續浮出水面，中國咖啡市場格局即將生變。

中國咖啡市場是藍海

資料統計顯示，在美國，人均每年要喝掉400杯咖啡；在日本、南韓，人均每年要喝掉200杯咖啡；而在中國，這個數字是5~6杯。如果只算國內一線城市，人均每年的咖啡消費數也只有20杯。簡而言之，即便星巴克在中國已有近20年曆史，華人的咖啡文化，依然不如茶文化或者奶茶文化普及。

不過，如今市場正在生變，Euromonitor資料顯示，2016年中國的咖啡廳市場規模達到200億元，10年前這個數字只有11億元，如今仍在高速增長，2018年，咖啡市場突然火起來了，就與中國咖啡市場的高速增長有直接關係，各路新玩家入場，進一步加速了咖啡文化在中國的普及。

1、外賣普及，新零售崛起。

百度外賣和餓了麼合併後被阿里收購，阿里與美團將上演第二次外賣大戰，此時此刻外賣已成為中國使用者的生活方式，3公里內配送和移動支付的普及，給咖啡外賣提供了很好的基礎。同時，阿里巴巴主導的線上線下一體化、外賣到店融合、店倉配三位一體的新零售也在風靡，不只是盒馬鮮生，各種線下零售實體店，包括咖啡店同樣會迎來改變，支付的改變只是開始，這對於咖啡玩家來說是全新機會。

2、中產階級對咖啡需求更甚。

去年底中國的中產階級人數已達到2.04億人，從人口規模和財富數量都位居世界前列，中國也是21世紀以來唯一一個財富年均增速超過 5%的國家，人們有更強的消費能力，帶動了一場前所未有的消費大升級。麥當勞等快餐品牌被收購，咖啡廳卻日益風靡，就是消費升級的一個縮影，跟快餐只能果腹截然相反，咖啡文化意味著品質、休閒、文化、生活、社交，這是消費升級的重要方向。更多人會需要咖啡，需要更好的咖啡——速溶咖啡這樣的處於咖啡鄙視鏈底端的玩家會受到威脅。

3、網際網路族群的獨特消費觀。

網際網路使用者群已不再盲從，而是有自己的消費意識和品牌主張，特別是年輕使用者群，這意味著大量的新品牌誕生機會，在咖啡領域，人們不會只需要一個星巴克，而是需要更多選擇，星巴克也無法滿足使用者的全部所有需求。咖啡新物種只要能抓住這波使用者，滿足他們日益增產的需求，就極有可能脫穎而出，星巴克能做的只是守住市場。當然，換個角度來看，咖啡市場整體處於高速增長階段，星巴克的機會還是很大。

中國咖啡市場正在迎來“二次爆發”，進而給咖啡新物種創造了崛起的機會。

中國咖啡市‍場要PK的是什麼？

那麼，接下里迎來“新物種”的中國咖啡市場主要競爭是什麼？在我看來無非是如下幾點：

1、咖啡廳“第三空間”價值重構有巨大機會。

星巴克定位第三空間，其最大優勢是選址——在你想要找個地方坐一坐或者與人談事時，附近很可能有一家星巴克，特別是商場、社群和寫字樓附近。不過，咖啡廳的環境還有更多可以作為的地方，比如ZooCoffee，只是在咖啡廳放一些動物公仔，就形成了特色、吸引了使用者。在新零售大潮下，未來咖啡廳會更多融入科技、時尚、藝術等等元素，構建更好的第三空間，說到底，咖啡廳在環境上大有可為，有機會比星巴克做得更好。

2、咖啡“口味”的迴歸是新物種的最大挑戰。

星巴克有多年的咖啡製作歷史，同時嚴選了世界上最好的咖啡豆種植基地，有一整套的體系從源頭確保咖啡豆品質，進而在口味上有一定的保障——或許相對於國外的Blue Bottle、% ARABICA，國內的質館而言有差距，不過在日常咖啡中，已經是上佳水平。新銳咖啡品牌如何在保持價效比的前提下，在口味上趕上甚至超過星巴克，是一個挑戰也是一個機會。

3、咖啡品牌的“網際網路思維”越來越重要。

比如對外賣的支援，對移動支付的支援，對網際網路會員模式的支援，都將是咖啡體驗的一環——就像餐廳一樣。此外，在營銷上咖啡品牌要緊跟潮流，在提供咖啡服務的同時滲透文化情感和生活方式，抓住年輕網際網路族群的心，或許與創始人背景有關係，連咖啡在這一點上可以說做得得心應手，“咖啡庫”、“咖啡福袋”和一切圍繞“傳情達意”所出現的咖啡營銷都讓人印象深刻。

4、咖啡市場不等於咖啡廳，更多元的連線咖啡。

咖啡不等於咖啡廳，所以連咖啡不設門店依然可以給其使用者提供多樣化的咖啡服務，膠囊咖啡機、速溶咖啡、咖啡豆、辦公室咖啡等細分市場依然有機會，滿足人們在不同場景下獲取咖啡的需求。

在網際網路流量枯竭後，資本和創業者正線上下尋找各種機會，尚處於藍海的咖啡市場，與新零售、外賣O2O、消費升級息息相關，瑞幸、連咖啡後或許會有更多咖啡新物種面世，中國“香味戰爭”的序幕才剛剛被拉開。

資本的勝利。拉攏資金找客戶，客戶量擴大再融資。轉呀轉，滾呀滾。創始人們都成了大富翁。

他們做的不是咖啡，咖啡只是載體。

從2018年1月1日試營業開始，截至2018年底， 瑞幸線下門店總數達 2000 家，消費人數達 1254 萬，銷售量超過 8968 萬杯。A輪融資2億美金，“瑞幸咖啡”這隻咖啡領域的獨角獸以前所未有的姿態迅速崛起。2019年5月17日晚瑞幸咖啡正式在納斯達克掛牌上市，證券程式碼為“LK”，開盤報價25美元/ADS，較17美元發行價上漲47.06%。以此計算，瑞幸開盤時市值為59.25億美元。瑞幸的快速發展與資本賦能有著巨大關係。

1、爆發前夜的機會判斷

資料統計，歐洲人咖啡年均消費量750杯，美國400杯，日本200杯，中國大陸5-6杯（北京、上海等一線城市20杯）。據此，人們擔心華人沒有咖啡消費的習慣。但對比日韓等原來就有茶飲習慣的國家後可以發現，隨著社會發展和城市化的深入，咖啡消費會逐漸流行。出於工作、學習壓力，好奇新事物等原因，新一代的年輕人正越來越多地進入咖啡生活，這些對咖啡市場的擴充套件都產生了不可忽視的推動作用。

另外，在加拿大、澳洲、南韓、日本等地，本土咖啡品牌都非常強大。懸殊的消費差距和顯見的機率機會，預示著中國的咖啡市場正處在爆發前夜。

2、資本賦能，改變使用者場景

由於前期引入了關鍵的天使投資人，瑞幸前期便獲得了10億元啟動資金，用於品牌推廣與市場教育。藉著這10億元啟動資金，瑞幸以“買二贈一，買五贈五”的優惠力度挑起咖啡補貼戰並快速開店。僅五個月便已完成525家門店的佈局。

傳統咖啡店一般都要在店內消費，但對比外賣，這樣的產品服務不易獲取；同時，因為標籤化認知，咖啡價格普遍較高。針對痛點，瑞幸咖啡在大部分城市的核心地區，五百米距離就開設一家門店，密集覆蓋讓即時配送成為可能。比傳統咖啡價格便宜一半的補貼，吸引使用者透過外賣消費咖啡的同時，也快速培養了使用者新的消費場景。實現了以資本賦能重新定義使用者場景。

傳統咖啡店強調線下體驗，店面大，裝修好，大約超過30%的經營成本都用於線下建設。與此不同，瑞幸咖啡把注意力側重為移動網際網路的場景流量，透過以快取店和輕度休閒店為主的小店模式，降低線下成本，儘可能把節省的費用轉移到產品提升上。透過線上達成消費的模式開闢了新的使用者場景，同時避開了與已有咖啡店的直接衝突。

價格實惠，方便獲取，移動網際網路技術和大資料的智慧化運營，創造出中國市場新的消費選擇。

3、金融加速，閃電佔領市場

2018年7月11日，瑞幸宣佈完成2億美元A輪融資，投後估值10億美元，邁入獨角獸公司行列。2018年12月12日，瑞幸獲得2億美元B輪融資，投後估值從A輪的10億美元一躍至22億美元。

在資本的加持下，瑞幸急速狂奔。成立9個月後，瑞幸門店數已經超過在華佈局12年的Costa，成立14個月後，瑞幸門店數達2000家，而星巴克完成這一開店數花了17年。截至2019年3月底，瑞幸在中國28個城市開設門店2370家，而瑞幸在2018年3月底只有290家線下門店，也就是說，瑞幸在一年內實現了超過700%的增長率。根據Frost&Sullivan報告，2018年，其咖啡銷售量在中國位居第二，大約售出9000萬杯咖啡。在2019年年初的戰略溝通會上，錢治亞稱，2019年瑞幸的總門店數將超過4500家，在門店和杯量上全面超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

以資本為槓桿，在短時間內迅速佔領市場，擴大規模，獲取使用者資料、流量特徵等，不給競爭對手留下時間和空間。

4、以咖啡為切入口，建立“新零售”

咖啡是流量的抓手，藉助於此，很多相關產品也可以在平臺上進行銷售。以今年十一在瑞幸平臺上線的果汁為例，兩天銷量即突破十萬瓶，這樣的銷售速度在以前難以想象。此外瑞幸APP及小程式平臺，已經開始提供茶、咖啡、鮮榨果蔬汁、輕食等產品。瑞幸以咖啡單品作為流量抓手，擴充套件新品類。

瑞幸把線上線下完全打通，堅持做了獨立的APP平臺，以實現APP內下單和支付。從線上看，瑞幸APP的使用者數量或者DAU（日活使用者）如果能達到一定量級，那它本身就成為了具有一定價值的入口。從線下看，中國零售市場積累的開店經驗已經非常豐富，瑞幸透過資本市場的融資快速開店，可以借鑑例如百勝中國、星巴克等集團的開店策略，發揮後發優勢。

此外，瑞幸咖啡與騰訊簽署戰略合作協議，雙方在線上流量賦能、智慧門店、大資料應用等方面達成合作。在現場可以透過人臉識別科技，領取咖啡，這種支付場景的應用會越來越廣泛。而透過微信和人工智慧等技術手段結合，瑞幸將商家訂單資料和騰訊大資料結合，建立一個龐大的資料庫，裡面記錄了每一位消費者喜愛咖啡的口味，而經過這些資料的反饋，瑞幸可以精準的推薦消費者喜愛的咖啡口味，從而提高下單率。

瑞幸針對“貴”和“購買不便”這兩個痛點，打造“每個人都喝得起，喝得到的咖啡”，並以外賣咖啡為切入點彎道超車星巴克，同時以人工智慧、網際網路、大資料為支撐，正在打造自己的新零售。

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打不過，首先你要了解兩家的理念不同。1:瑞幸做的是快消品，是讓更多的白領喝得上一杯還算不錯的咖啡。星巴克做的不僅僅是咖啡，他還給你提供了一個第三空間，就是在這裡你可以休息，辦公………………這是瑞幸不具備的2:星巴克的咖啡豆要優於瑞幸，雖然都是阿拉卡比豆，但是星巴克的豆子是有很多咖啡師杯品出來的，另外星巴克該賣一些他們獨有的豆子。3:瑞幸沒有品牌積澱，而星巴克作為一個幾十年的老牌子，不論是在中國還是放眼全球，影響力都是非常廣泛的。我覺得瑞幸沒有必要說一定要擊敗星巴克，因為不現實，倒不如平分山河，各自安好，說不定能安穩吃下屬於自己的市場。