放個”蛋糕“在那，讓其拿不到，又能感覺近在咫尺！這是老闆激發員工通用的機制。至於“蛋糕”如何擺放得看老闆自身了

我仔細研究過如何激勵員工的各方面的一些方式，最有效的屬屬日本八九十年代各方面的一些績效以及激勵員工的方式，這些方式的話在當時的那個年代都非常非常有用，比如說獎金，目標，績效等等方式，我個人覺得這種方式的話是過於傳統的一種方式。它不適用於當今的各方面的一些情況，最重要的還是要隨著時代的進步，咱們去有效的去調整如何激勵員工，各種的一些方式機制。

第一你要先搞懂現在的年輕人或者是初級員工，他到底想要什麼，或者他的語言是什麼，他的思維裡面到底是什麼東西，這些東西的話你都必須要了解。

第二，掌握他們的語言之後的話，你再去根據他們的一個興趣再去有信心有效的機制，這些的話會變讓你的一個有效的激勵機制變得更加行之有效，舉個例子，你現在給年輕人去發各種的獎金，意義不是很大。但是你把這些獎金，轉化成公司的有效的或者是有效的一些娛樂旅遊等等的專案，或者是轟趴聚會燒烤bbq這種的會更加讓他們覺得，唉我現在進入的這個氣體選擇的是正確的。

第三懂得放手讓員工自己去幹，只給他們一些目的跟方向性的指引，而具體的操作的話讓他們自己去做，因為現在的社會發展速度非常快，很多的工作以及技能更新的也非常快速度過，你想要去指引他們或者知道他們的話，這種可能性基本上沒辦法進行一個有效性的時候，那我們只能去讓他們自己去發展，形成一個有效的裂變。

獎金激勵，最直接的方法。旅遊激勵，獎勵的同時增加員工互動。PK激勵，讓團隊更具競爭力。股權、分紅激勵，讓員工與企業共同發展。養老金激勵，獲得員工家人的支援。

企業中對員工的激勵機制有很多種，其實要看具體的企業型別，不過不管什麼樣的企業，對員工的激勵最終都離不開以下三個主要層面：

1、經濟激勵

（1）分紅：企業根據確定的經營指標進行考核，當超過預定的經營指標後，企業拿出一部分利潤給企業員工和管理人員一定比例的獎金；

（2）績效工資：跟員工的日常工作目標掛鉤，根據員工個人完成的績效貢獻獲得獎勵；

（3）配股：就是企業直接分配給員工一定的股份，允許員工共同分享企業經營成果；

（4）期權：企業向員工提供一種在一定時期內按照某一個既定價格購買一定數量公司股份的權利；

（5）年終獎：一般在年底或者在第二年年初，企業根據企業的整體經營情況，結合員工在企業中的工作時長和貢獻，給與一定金額的獎勵；

（6）加薪：這是最普遍採用的，就是透過提高員工的基本公司級別對員工進行激勵。

2、晉升激勵

（1）職級晉升：企業根據員工的個人素質，綜合能力及在公司的表現，為員工提供職業晉升通道；

（2）學歷晉升：就是企業給予員工在職過程中的學歷晉升機會，透過企業統一組織或者資金補貼的形式，鼓勵員工提高自己的學歷；

（3）知識晉升：透過對員工不斷進行培訓，使其更熟練掌握業務技能，能承擔更重要的工作，獲得更高的收益。

3、其他激勵

（1）帶薪假期：在正常的年休假之外，給與員工一定帶薪假期獎勵；

（2）旅遊獎勵：對企業表現好的員工，統一組織出國或國內旅遊；

企業採用什麼樣的員工激勵，需要從企業的實際出發，綜合考核員工的訴求，企業的綜合實力等。凡是有利於提高員工工作積極性，有利於提高員工忠誠度，有利於提高企業盈利能力的激勵方式，都可以採用。

首先要明確一下什麼是“激勵”？

激勵通俗地可以理解成薪酬的一種呈現形式，也就是說薪酬的設計必須要達到激勵的效果，否則這種薪酬是失敗的。

那麼什麼又是薪酬呢？

薪酬分為“薪”和“酬”兩個部分，薪為物質，酬為精神。

也就是說，一個科學的薪酬設計，要想達到激勵員工的效果，必須達成員工的物質預期，同時要滿足員工的精神追求。

在此，著重說明一點：千萬別以為當下華人已經沒有了信仰，恰恰相反，正因為長時間對利益的追逐，導致心靈的迷茫，也導致很多人有強烈的精神追求，卻不知道寄託於何方。一、薪——物質激勵：

薪酬設計的不一樣，激勵結果的差異性會非常明顯。

先說營銷，營銷人員是典型的結果型崗位，所以在薪酬設計時，一般是基本工資佔比低，而結果工資佔比高。

再說技術，技術人員吃的是專業飯，專業技能的高低是技術人員工資高低的核心指標，所以工資架構一般是底薪比較高，而結果性工資較少。

再說職能，主要從事具體事務性工作，其工資架構介於營銷和技術人員之間，底薪佔比比營銷人員高，結果工資佔比比技術人員多。

舉一個例子說明：

醫生，一個典型的技術型崗位，應該實行的是高薪制。但中國很多醫院卻把醫生的薪酬設計成了營銷人員的結果導向，導致外科醫生收入遠高於內科，醫生開高價藥的現象也是屢禁不止。

所以，從一個負面的例子來看薪酬的激勵性，有沒有作用？答案是肯定的，核心在於如何讓薪酬設計變得更科學、更合理。

薪資的架構，從大眾的理解來看，可以分為兩個部分：1、工資；2、獎金。

工資一般理解成固定部分，如底薪，而獎金一般理解成結果部分，如：

1、銷售提成：一般針對結果型崗位，針對個人獎勵為主；

2、績效獎金：可以針對所有崗位，也主要是針對個人進行獎勵；

3、利潤提成（即：分紅）：一般針對結果型管理崗位，也有很多公司給團隊銷售提成，但建議給利潤提成更合理，因為作為管理崗位，不能單純是創造收入，核心是要創造利潤；

而利潤提成比較常見的方式是核算分紅，並且以部門核算結果作為分紅依據，相對會更科學一些，阿米巴經營的獎勵中，經常採取這種方式；

4、任務達成獎：即完成預定目標給予獎金；

5 、超產獎：超出預定目標給予獎金；比方說這段時間比較火的概念叫“內部合夥人”（OP），也叫“增量合夥人”，就是超出預定利潤目標的部分，以合夥人的方式進行獎勵；

（大家可以研究一下永輝超市模式，用的就是這種方式，效果比較好。）

6、年終獎：在年終時，從稅前利潤中提出一部分金額進行獎勵；任務達成獎、超產獎都可以作為年終獎的一個部分；

7、股權（期權）激勵：股權激勵請大家一定要謹慎，一定要設定非常嚴格的考核條件和入門門檻，除了價值創造之外，忠誠度、職業素養，是非常重要的考核指標；

8、合夥制激勵：目前國內常用的合夥人主要有三種：1、普通合夥人（GP）；2、有限合夥人（LP）；3、增量合夥人（OP）。

如果從廣義上理解，股權激勵可以視為合夥人激勵的一種形式，因為股東就是合夥人，而且合夥人還有更加廣泛的運用和理解。比方說直銷模式、經銷模式，可以理解成合夥人的一種方式。

9、特殊貢獻獎：不要小看員工的智慧，一個一線生產工人的一個想法，有可能提高生產效率，節約成本，公司應該鼓勵員工為公司經營和管理出謀劃策，並給予適當獎勵；

10、專案獎：以產品研究、開發和生產小組為分配單元，根據產品的技術含量、成本回收期或者生命週期以及經濟效益進行獎勵；

11、全勤獎：這個獎金幾乎每家公司都在用，但其實我本人並不喜歡這種設計，我個人認為現在這個社會考量一個人的價值，與其是否在崗，是否全勤，似乎沒有必然聯絡。

當然，對於一些事務型工作崗位，職能工作者，還是有一定的意義的；

12、節約獎：這個獎項，其實運用得不算太多，但實際非常有意義。人是有劣根性的，不是自己的東西往往不知道珍惜，從而導致一些不必要的損耗和浪費，所以，設定節約獎也是有必要的；

等等吧。獎金的名目非常之多，取的名字也是五花八門的，比方說還有什麼部門效益獎、研發獎之類的，其實本質都差不多。

獎勵只與一個東西有關係，就是創造的價值，也就是對企業是否有貢獻。二、酬——精神追求：

酬，在人力資源領域，酬是一種精神激勵，是一種關愛，有很多部分容易被企業管理者忽視。有很多精神激勵的方式，如：

1、晉升機制：

晉升就是“升官”，是一種地位的表現，在中國，也是一種榮譽的象徵，員工獲得物質獎金自然高興，同時獲得更高的崗位，是一種心靈鼓舞。

然而遺憾的是，在中國，很多中小企業，員工可以幹十幾年，崗位不帶變的，不知道是否因為員工不爭氣，還是我們很多企業機制設計有問題？

2、培訓體系：

如果說晉升機制很多公司還是有的，但培訓體系，很多公司幾乎沒有，除了入職時教點東西，之後基本是自生自滅，美其名曰“師父領進門，修行在個人”。

我們現在很多公司招聘難，其實留人也難，培訓體系實際上是一個留人的重要手段。一個員工加入公司，不單可以領到工資，還可以獲得提升和成長，學到真本事，這種公司是值得留戀的。

可能很多人不知道，培訓公司的底薪是所有行業中偏低的，但培訓行業在留人方面比一般性的公司做得好。

一個重要原因，就是培訓公司可以學到知識，現在很多年輕人對學習還是非常有追求的。

3、福利補貼：

社保公積是國家法定福利，可惜有的公司連這點保障都沒有，而且不在少數。為什麼很多員工願意去國企？其中有一個重要原因就是福利好、補貼多。

比方說，可以領13個月工資，可以帶薪休假，什麼高溫補貼之類的。

當然，很多民企沒有實力承擔這麼多的費用，畢竟這些都是要花錢的。但其實有很多不必花太多錢，卻同樣可以有非常好的效果。

如：組織爬山、游泳、聚會、比賽、集體生日會，等等活動，花的錢並不多，還有利於促進團結，提升企業凝聚力、向心力。

作為民企，生存壓力更大，講究少花錢，多辦事，講究回報率，這些都非常正常，員工其實也會理解，但少花錢，並不意味著一點錢也不花呀。

我記得我們公司效益不好的時候，到員工宿舍，自己做飯聚餐搞遊戲，效果也很好，大家非常開心，而且感情也更近了一步。

4、信任激勵：

簡單地講就是：多給員工機會，充分信任，讓其成長並飛翔。

還是透過舉例說明比較好理解：

有一種文化叫“試錯”文化，就是給員工更多的機會去表現自己以及展現才華，但由於缺少經驗，少不了會犯錯。

在這種情況下，我們應該充分信任，而不要因為擔心而過分干涉，事後如果真的出事，又過分指責。

某種程度上，試錯是企業培養人才必須要承擔的成本。老闆之所以能夠成為老闆，精英中的精英，其實就是經的事多，犯的錯多。

員工也一樣，老闆要敢於給員工機會，也要承擔有可能因犯錯帶來一定的損失，但成長本身難免付出代價。

事事都干涉、事事都指導的老闆，往往沒有太厲害的大將，大家可以思考為什麼？5、讚賞激勵：

應該說，前面三種都會涉及成本和費用，第四種方式，雖然不直接涉及，但如果真的犯了錯，有可能導致物質損失。而讚賞，是不需要花錢的，但需要花眼睛看、花嘴巴說，要“用心”。

讚賞實際上是一門領導藝術。

可能大家都知道“短板理論”，講的是一個木桶裝多少水，取決於那塊最短的板。我其實非常反對這個理論，害死了不少人。

導致很多人一生都在補短板，自己的優勢和能量得不到發揮，才華變得浪費。

什麼是短板？短板就是某人在這方面不擅長，所以才會有短板。而“短板理論”偏偏是告訴人們專門做不擅長的事情，而忽略自己擅長的優勢，這是違揹人性的。

偏偏很多老闆有一個共同點，就是善於抓住別人的缺點和壞處，進行批評教育。老闆也許是用心良苦，也是想幫助員工成長，但方式的可取性，有待論證。

聰明的做法，是充分發揮一個人的優勢，揚長避短，將其擅長的內容和特點發揮到極致，把合適的人放到合適的崗位上。

曾經聽一個知名講師講過這麼一個案例，有一個人權利慾望比較強，但能力可能偏弱，於是老闆安排這個人負責蓋章事務。

本人在部隊時也曾經聽過這麼一個笑話，說是某首長退休之後，每天悶悶不樂、鬱鬱寡歡。其愛人非常聰明，在買菜之前列一個清單，給到這位退休首長，經過首長稽核、指導、簽字，方才外出買菜。

一個出色的領導應該是善於：透過眼睛發現他人長處和特點，透過口才鼓勵他人發展，人盡其才。

至於員工的錯誤，如果不是原則性的錯，不會帶來集體影響，完全可以忽略。

舉例說明：一個人自己關在房間獨自發牢騷，是一種情緒的宣洩，可以原諒。但如果在其他員工面前如此作為，甚至時常有之，則就是一種負能量的傳播，不利於公司整體氛圍，則要處理。說明一件事：

我們在為企業提供諮詢服務時，在招聘使用人才時，經常建議“因崗設人”，反對“因人設崗”，其原因有二：

一，中國很多企業管理初級，因崗設人更容易實現標準化、流程化、制度化；

二，正因為管理初級，“因崗設人”可以避免任人為親（中國很多企業，內部親朋元老較多，容易受情感影響）。

然而，管理的高階階段卻正是“因人設崗”，根據人的特點而給予合適崗位、賦予職能及授予權力，將人的特點與優勢發揮到極致，做到“人崗合一”。

6、多發獎狀：

首先宣告，所謂“多發”，並不是沒有底線的發，而一定要有標準和流程。獎狀也不一定是獎狀，也可以是獎盃，也可以是表揚信，等等。

對於業績明星，搞個發獎儀式，不單發錢，還可以發錦旗和獎盃。對於行為模範，也可以搞個榮譽獎狀，大會上給予肯定和鼓勵，哪怕就獎個幾百塊，也是一種榮譽和體面。

對於元老，也可以模仿明星，來個“終生成就獎”。等等。

不要小看這些形式，不要小看獎狀那張紙，那是面子，是光輝形象，是一種歸屬感。

總之，企業經營離不開激勵體系，這是人性本質，但再次強調，激勵不單僅僅是物質方面，還是精神追求，薪酬設計既要有“物質”，也要有“精神”。

最後的結論是：激勵機制的作用非常大，但會用的人自然有用，不會用的人，使不上勁，也是枉然。多多學習，同時結合企業實際情況，靈活運用。

如果您覺得我的分享有用，請關注作者，也可以參閱作者的相關文章，有很多關於機制方面的內容，可供參考。——黃志新筆