在企業管理當中，間接採購由於其所涵蓋的內容較多、範圍較廣，所涉及的利益相關者比較廣泛和複雜，而利益相關者往往影響專案的最終成功，因此間接採購中對利益相關者的管理常常是採購管理者非常關注的領域之一。

誰是利益相關者？

管理利益相關者的第一步就是找出誰是利益相關者。那麼，在間接採購當中到底誰是利益相關者呢？根據不同的採購專案，涉及的利益相關者會有不同。總體講可分為企業內部的和企業外部的利益相關者。企業內部的利益相關者可包括：擁有預算的人或使用者或技術專家等；企業外部的利益相關者包括：公司的客戶、終端使用者、規章制定者或贊助商等。我們可以從誰會影響到專案的開展，誰會被此專案影響到，誰會關心到專案的成功與否這幾個角度來考慮。簡單地說，就是與採購業務相關的所有人，包括決策人、出資方、終端使用者、客戶、流程涉及的各方、合作團隊，供應商，甚至家人等等。

以會議為例，會務的需求方可能來自市場部、銷售部、培訓部、其它業務部門，甚至部門秘書等；從公司結構來說，會議的最終決策人可能是CEO或者部門經理等；從流程來說，還會涉及到法律部、財務部、內控部等。法律部會涉及到文書、合同的撰寫，以及稽核合同是否符合行業規範等，而財務部則涉及到賬期等對付款條款的要求，內控部要稽核採購行為和競標結果是否合規等。

利益相關者在專案中的位置

利益相關者的配合和接受程度從一定意義上決定了專案是否能夠成功開展。不同利益相關者對同一專案態度不同，影響力不同，如何分辨各方對專案的重要程度，確定他們在專案中的位置呢？根據利益相關者對專案設計或專案方向的影響力水平，以及他們在專案中的利益水平（這會影響他們在專案中的投入），可以將各利益相關者進行分組管理。對於大型採購專案，這種管理利益相關者的方式尤其重要。然後用影響力/感興趣程度二維圖來確定各方在專案中所處的位置，標註他們的態度並大概確定以什麼樣的方式對待他們。

可以從各利益相關方與專案的關聯程度、反饋速度、態度，專案的成功與否對其的影響來判斷其對專案的感興趣程度。而各方對專案的決定權、職責、職位、團隊中的角色（是否是key player）等因素可以大致判斷其對專案的影響力大小。另外，採購人員還會利用checklist來進一步區分哪些人願意接受改變，是支援專案的關鍵性人物，也是進行爭取的切入點。這其中的判斷因素包括：合作度、反饋速度、對結果的預期、平時對採購工作的支援按照銀行貸款利息對要求延長的賬期支付利息。利息雖然不高，但是可以根據供應商選擇的賬期長短對其進行經濟補償。當然這又會涉及到budgetowner，找到預算、財務、供應商三者都可能接受的平衡點就會使問題得到完滿的解決。再者很多專案還會涉及到大量的墊資，如會議中的機票、酒店、搭建工人的工資等都需要提前支付。這時可以與銀行合作，對完成合同簽署且執行反饋良好的供應商，只要提供相應合作憑證，合作銀行可以先行付款，並根據提前支付的時間收取比正常貸款低的利息。這對於資金壓力比較大的供應商是一種比較歡迎的處理方式，雖然需要付出少量的利息，但可以保證公司的正常運轉。

無論在任何一個專案當中，很難使所有人都百分百支援你！有些人願意合作，有些人則不那麼合作，如何找出全部的關鍵決策者很重要！各利益相關者出於對不同因素的考量，如：可能喪失或獲取權利、失去別人的尊重或贏得別人的認可、降低或增加影像力、政治及其他因素等，可將它們分為四類：反對者、阻礙者、支持者、促進者。那麼，採購管理者需要經過判斷，找出各相關者分屬哪一類別，進而透過巧妙的平衡各方的利益來獲取他們對專案的支援。期間要不斷溝通、告知、使其參與、找出他們的真正需求，從而給他們帶來價值。透過溝通讓他們瞭解你所做的事情和他們的目標是一致的，最後的結果是雙方共贏的。也就是說要讓他們看到自己的既得利益或者對他們部門的長期利益，體現出他們在專案中的價值，使他們願意參與進來，並支援專案的推行。充分了解相關方的興趣點和個性特徵以及他們比較關注的內容，有針對性的去做溝通，以提高溝通的成功率也是很有必要的。此外，選對去做溝通的人也是很重要的。

做好間接採購的三項重要能力

　　經歷過國企、民企及外企各種體制的資深採購人，曾負責諾基亞、微軟亞太區市場營銷服務採購，現任英國培生集團大中華區採購總監，主管全品類間接採購。

　　間接採購，或稱非生產採購，與直接採購相對，是指除了公司產品生產相關的物料和服務之外，與公司日常運營相關的物資和服務的採購。各個公司的間接採購品項雖然各有側重，但其在所採購的產品和服務類別、採購流程和方法上都有很大的共通性。直接物料的採購往往需要在某個產品領域的專業知識和經驗積澱，比如醫藥行業的原材料採購和機械製造相關的物料採購差距隔行如隔山，但做間接採購則無需在一個特定領域深耕，反而更像是一個generalist。因而，相比直接採購，間接採購人員跨行業的職業轉換也比較容易，比如筆者二十年間曾在服裝業、醫藥業、零售業、電信業、教育出版業就職，很多人好奇為何行業跨度如此之大，其實跟我大多數時間做間接採購有關。

　　但是，因為間接物料品類繁多，各個公司的情況和側重各具差別，所以雖然在流程上大致相當，但是並不像直接採購那樣多年來已經形成一些共識的採購尋源技術、供應商認證程式、降本措施、補貨訂貨計劃等，間接採購似乎還沒有形成一種普適的方法論。間接採購做得好不好，除了招標、談判的把握程度，大半還都需要依靠採購自身的知識積澱、溝通技巧以及流程把控能力，才能把工作做得稍有成效。

　　很多公司的採購地位不受重視，間接採購更是如此，因為大家的普遍認知是，花錢找供應商買東西誰不會；而且像那些專業的採購領域如選擇廣告公司，採購部似乎還不如市場部更懂供應商市場呢。另外，間接採購更多的時候只被看作是一個流程部門，下下訂單，催催貨，填填報表，似乎是一個可有可無的職能。更有甚者，很多部門和人員視採購部為業務推進的絆腳石，公司流程的降速者。

　　其實，間接採購工作做得好，做得戰略化，也能夠成為公司戰略的有力推進者，成為業務部門的有力合作伙伴，並對公司的Top Line和Bottom Line都有巨大的貢獻。要做好間採工作，需要具備一些最基本的技能如尋源技巧、流程能力、計劃能力、說服能力、談判能力，更需要足夠的遠見卓識和領導力。根據筆者從事間採多年的體會，有三項非常重要的能力，對於做好間接採購工作，可謂不可或缺。如果我們能夠很好地培養和運用這三項能力，就能把間接採購工作做到更加極致。

　　1、管理內部利益相關者的能力

　　做採購，有時候複雜的不是尋找供應商，組織招標和發RFP，進行商務談判，處理採購流程，或者管理交付，而往往是怎麼搞定內部的利益相關者，讓他們積極和採購合作。

　　採購的內部利益相關者包括需求部門（多是業務部門或技術部門），也包括相關的職能部門如財務和法務，還有可能包括公司的管理層。這些不同的利益相關者本來就有各自不同的關注點，也有各自不同的性格和做事風格。他們有的很nice，容易溝通，也樂於配合，而有的則非常agressive，偏狹固執，很難打交道和被說服。他們有的很專業，非常清楚自己要做的事情；而有的則懶散懵懂，需要花大力氣去引導和調教。

　　採購除了和外部供應商溝通之外，每天都需要面對這樣複雜的內部人際關係，如果沒有善巧的為人處世方法和溝通技巧，往往就會給工作平添許多阻礙和掣肘。一般來講，市場和銷售部門以富有挑戰性為特徵，這也許是由他們的工作性質決定的。如果某個事情影響了他們的業績，他們甚至會搬出總經理來施壓。

　　一家跨國公司的採購部準備進行亞太區廣告公司的外部審計，本來和市場部都溝通得非常順利，但談到需要市場部來出審計費用的時候，中國區的總經理馬上站出來，說我們的預算本來就緊張，市場又不好，哪裡分得出這個錢去審計。事情彷彿一下僵住了，但是負責市場營銷服務的採購經理非常有溝通經驗，並沒有因為這當頭一棒而退縮。他先援引公司在其他國家審計的成功案例，經過審計從媒體公司的錯誤計費和多收費拿回來的錢，甚至超過投入的審計費，並列舉了一連串資料，從投資收益上給出分析；然後他指出中國區的多家廣告公司在過去三年中都沒有做過審計，這對於合規運營來講存在很大風險；最後他講中國區審計並不能保證能拿回投資，但是審計潛在問題，保證健康透明的廣告費用花費，不給公司造成利益和商譽損失，這都是值得的。這封有理有據，有禮有節的回覆郵件最終讓中國區同意了這個計劃。

　　公司裡有很多有自己的想法和不走尋常路的業務部門和人員，這需要採購能夠高瞻遠矚、有原則、懂業務、會溝通、理解他們工作的重點和痛點，以獲得他們的理解和支援。當他們有困難的時候，能站在他們的角度看問題，真正去幫他們解決問題；甚至在他們受到挑戰的時候，公允地為他們站臺，就會感化他們。有的時候，為了大局，甚至可以付出一些多餘的努力，或犧牲一些自身暫時的利益，以打動對方，獲得長遠的合作。

　　有些公司的採購部門，把這個和業務部門的介面職能專門設立一個職位，叫做Business Partner，就是專門坐在業務部門中間，和他們一起工作，知道他們的方向，發掘他們的需求，找尋合適的採購機會。當他把業務部門的需求轉化為一個sourcing的機會後，就轉給後面運營團隊的實施人員專門跟進RFP和合同簽訂。

　　學習一些溝通技巧和領導力方法，甚至掌握一些性格分析和心理學知識，都能幫我們更好地處理和不同利益相關者的人際關係。但樹木雖茂，以根為源，運用這些“術”的前提，需要有幾個“道”的層次的原則作為根基：

　　採購需要具有誠實信用、正直公平的人格，才能獲得內部客戶的信任；

　　採購自身的業務水平具有專業性，才能獲得內部客戶的尊敬；

　　採購還要有一顆真正為業務部門服務、為公司創造價值的清廉無私之心，才能夠獲得內部客戶的認可。

　　2、專案管理能力

　　每個採購需求，都是一個專案。大公司裡，一個採購專案一般從前期策劃、資料分析、可行性研究、需求收集、尋源、發標書、組織招標、商務談判、供應商選擇、合同簽訂到供應商實施，往往需要做上兩三個月；那些全球的大專案，有時候更甚至要做上半年或一年。這裡面有非常多的市場情報和內部資料需要收集、非常多的內外部利益相關者需要協調、非常多的會議和報告需要處理，採購需要像一個大管家一樣，把各個方面都考慮和安排得有條不紊。如果沒有全域性眼光和專案管理的能力，事情恐怕會做得拖沓雜亂和支離破碎。

　　採購專案如何規劃，有哪些成本節省的機會，採取什麼樣的尋源手段，談判戰略如何，可能發生什麼樣的情形，採購時間節點和里程碑如何設定，這些都考驗採購的全域性觀。採購專案實施中的流程把控、職責確定和各方力量協調，事無鉅細，都要採購去恰到好處地把握。最終能否達到使用者的期望值，能否多快好省地滿足使用者的要求，提供給他們有更多附加值的解決方案，流程執行得靈活得當，且不妨礙長遠的戰略和方向，這些都是採購在專案中需要考慮的問題。

　　作為採購，面對內部的各方利益相關者及外部供應商，不只需要保證專案順利推進，還要協調任何一方都在專案總體框架下無縫配合，不疏漏合作的任何一環，這沒有專案管理的思維是無法實現的。另外，採購也要善於運用一些專案管理的原理和方法，利用一些專案管理工具和軟體，進行專案的規劃、推進、跟蹤、共享、報告，讓我們的採購工作如虎添翼，成果卓著。

　　一家公司的採購部應集團一個業務單元CEO的要求，尋源一個非常急迫的人力招聘外包RPO專案，為即將到來的暑期培訓高峰在非常短的期限內招聘多名符合要求的兼職英語教師。採購面對的是一盤散沙般的多個互相獨立並沒有統一意見的業務和職能部門，以及一個非常模糊凌亂並隨時存在變化、預算都不知道從哪裡出的需求。按說採購可以只負責找供應商就好了，別的部門的職責可以等他們自己弄清楚再說。但是在需求緊迫的情況下，看其他部門都畏畏縮縮，加上CEO的殷殷期待，為了保證專案儘快落實，採購只能挺身而出，負擔起協調規劃全域性的專案領導角色。他們在短短兩天內主持召集了多次會議，估算預算，拿到總部審批，制定時間表，明確部門和人員職責，討論和確定需求，分析和供應商的合作模式，並密集走訪了幾家供應商，確定了他們的資質和投標意向。之後他們又快速地實施了招標和談判，選擇了供應商，並確定了人員推薦、面試、費用計算及訂單流程。考慮到業務部門只關心他們的需求得到滿足，快速招到人就好了，而後期的訂單和付款問題，很可能存在沒有人去想，也沒有人願意去做的情況，採購在簽訂合同的時候，就未雨綢繆地確定了費用統計和訂單的詳細流程，並要求業務部門指定專門人員負責，這樣就免除了供應商的後顧之憂，保證了供應商全力以赴提供服務，從而讓專案得以成功收官。

　　3、持續和快速學習的能力

　　間接採購涉及的內容廣泛，品類和產品/服務繁多，時不時就會出來一個以前從來沒接觸過的業務需求。間採人員的專業性，就來自於你能夠有意識地不斷深化和拓展自己的知識體系，保持不斷學習和提升的熱情。你比業務部門更專業，更具建設性的創見，能給他們提供方向指引和指導意見，才能得到業務部門的接納和認可。

　　採購的知識和經驗來源，很大一部分來自內部。採購有很多系統歷史資料，供應商資料庫，以前的專案資料可以利用，還可以多向業務部門取經。他山之石，可以攻玉。採購一般都支援多個部門或BU，你可以把一個地方的經驗用於另外一個地方，比如把和中國市場部做專案的經驗帶給越南，也可以把一個業務單元中的採購經驗分享給其他業務單元。如果你所在的團隊是個國際化團隊，你甚至可以借鑑其他區域同事的經驗，運用到你管轄的工作專案中。

　　越來越多緊迫的專案需求，也對我們快速學習的能力進行著考驗。充分利用供應商這個專業知識的來源，有時會讓我們的學習效率事半功倍。採購部門的一個優勢是處於和供應商接觸的前線，充分利用這個機會，找供應商來公司講講他們的最新技術，市場的最新趨勢，去供應商的工廠現場學習，都是快速獲得某個方面核心知識的重要方法。武裝自己的頭腦，然後回過頭，把這些知識用於支援你的採購專案和影響內部客戶。

　　當然，採購同仁間的交流和對標，也能讓我們獲得非常有助益的市場資訊和實踐做法。社交平臺提供越來越多這樣線上交流的機會，當然也不要錯過那些更加聚焦和友善的線下會議。透過線下面對面的溝通機會，多交一些採購界的朋友，不只能夠開闊眼界，說不定哪天還能為你的前程提攜一把呢。