如何正確使用柯氏四級評估？

當今的市場競爭就是企業人才的競爭，企業在管理中都極力提倡人才培養，即透過對人才的培養來實現企業競爭力的提升。為了有效驅動人才的成長和推動企業的發展，企業對培訓的需求也迅速增長。培訓作為企業戰略人力資源管理的主要組成部分而被越來越廣泛地運用，同時也不難發現，企業在大量開展培訓活動的過程中逐漸認識到培訓效果評估的重要性。因此，有效而科學地評估培訓效果，對於企業充分了解培訓投入的效果、培訓對企業發展的積極作用以及員工績效提升等方面有著重要的作用和意義。

培訓效果評估已成為培訓領域一個重要的課題，目前國內較為廣泛採用的方法是堪稱經典的“柯氏四級培訓評估模型”，以下簡稱為“柯氏模型”。但是目前國內企業在理解和運用柯氏模型中仍然存在一定的偏差，本文作者旨在進一步釐清對該模型的理解並就其如何運用於企業實踐提出建議，最後介紹企業運用該模型的案例。

早在1959年，Donald L. Kirkpatrick就提出了其經典的柯氏四級培訓評估模型，他認為該模型是評估培訓專案效果時所採用的一系列方法，主要內容包括第一級的“反應”，第二級的“學習”，第三級的“行為”，以及第四級的“結果”。

這一模型的運用而生正是基於對培訓領域中最基本的問題的思考——“培訓的內容是否與學員的需求密切相關？是否能應用到實踐中去？應用的效果如何？培訓能否使學員獲得某種可衡量指標的持續改善？”——多年以來，這些問題一直是培訓領域研究的重點問題，也是目前企業在培訓效果評估表中難以獲得準確答案的問題。DonaldL.Kirkpatrick為這一系列方法給出明確的定義。

①反應，正如其本義所示，該級別評估所衡量的是參訓學員對培訓的評價和所持態度，也可以稱其為我們通常意義上的“滿意度”測量。

②學習，即培訓使學員能夠在多大程度上實現態度的轉變、知識擴充或技能提升等相應的結果。換言之，是否實現培訓的三大目標。

④結果，定義為培訓使參訓學員所能夠實現的最終結果或對企業的貢獻，體現在諸如個人績效水平提高、團隊業績的提升，企業利潤增加、成本降低、產量增加，質量提高、次品率降低，以及員工滿意度提高和流動性下降等具體指標上。

在明確認識四級評估模型內容的基礎上，Donald L.Kirkpatrick同時指出了培訓效果評估的重要性。

第一，培訓效果評估的結果直接決定了企業是否應當繼續進行某類或某項培

訓；

第二，它為企業提供了是否需要改進現有的培訓計劃以及應如何改進的依據；

第三，它有力地證明了培訓工作在當今企業管理中的必要性和有效性。此外，本文認為還應補充一點，即培訓效果評估的實施及其成效已成為企業戰略人力資源管理的重要組成部分併發揮著重要作用。

在國內外培訓領域裡柯氏模型得到了廣泛的運用，已成為培訓效果評估的主要工具並且取得了一定的效果贏得廣泛的認可，但同時仍然存在對該模型的批評主要集中在以下幾個方面。

1、評估方法過於簡單

Reeves and Hedberg (2003)就曾批評Kirkpatrick的評估方法過於簡單，並且指出柯氏模型的第一、二級中存在的問題主要在於

①在教育培訓的環境中，團隊控制方面難以做到高度的靈活性；

②培訓後的筆試作為衡量效果的重要手段是缺乏可靠性和有效性；

④培訓效果評估的結果不能作為企業制定相關決策的唯一依據。

2、難以分離出培訓的效果

或難以界定培訓和培訓效果之間的聯絡機制。而對於柯氏模型的第三、四級方法Reevesand Hedberg也同樣提出了批評觀點，即該模型的第三、四級相當於Reeves and Hedberg (2003)模型中的“影響評估”，不同的是他們未將行為從結果中剝離出來。他們的經驗還表明，培訓結果往往受到培訓本身以外諸多因素的影響，因而建議不應在實施過程中過份地集中使用某一級評估方法，同時提倡應用多種方法收集多方面的資料和資訊進行綜合地分析。

3、培訓效果和企業財務績效之間的聯絡不明確

因為，培訓類似於企業的投資行為，而投資是不能不看回報的。鑑於此，在20世紀80年代，Jack Phillips 對柯氏四級評估模型進行了擴充，提出了第五級——培訓專案的財務影響即投資回報測量級。這一觀點的提出旨在對培訓的投入/產出比率進行合理性評估，並從三個方面進行考察：

①是在降低成本的情況下，透過改善和使用有效的手段獲得同樣的收益；

②是在保持成本不變的情況下，改善和使用有效的手段獲得更好的效益；

另外，國內的企業在運用柯氏模型的過程中存在的問題主要表現在下列三個方面：

①缺乏對柯氏模型的系統的理解與運用。柯氏模型的各級方法之間存在著一種遞進的相互依存的聯絡。有些企業在進行培訓效果評估時選擇性地運用某一級或某幾級方法，僅僅關注其認為對企業“重要”的層級，而割裂了該模型各級方法之間內在固有的聯絡。目前也有些企業簡單地認為對培訓效果的評估就是訓後讓學員們填寫培訓反饋表，也就是說，這些企業僅僅關注了訓後學員們的“反應”而忽視了其它三個層級方法的運用。這些做法都會導致評估結論的偏差甚至是完全錯誤的。

②缺乏對柯氏模型的各級方法的正確運用。目前國內企業運用柯氏模型進行培訓效果評估仍處於嘗試和摸索階段，尚未形成成熟的與行業或企業特點相匹配的個性化適用模式。由於缺乏對反應級、學習級、行為級和結果級各方法的正確理解，也缺乏結合企業自身實際情況的因地制宜，因此在運用該模型的過程中難免出現書本化、教條化、脫離企業實際的狀況，難以達到培訓效果評估的目的並影響績效的改進，更難以成為企業制定正確的未來培訓計劃的可靠依據。

多方面因素的影響而難以準確量化，還因為它需要持續的對行為進行觀察和分析，同時它還需要在實踐中為學員提供有助於改善其行為結果的輔導。對於行為和結果的跟蹤，終其目的在於提升受訓學員和企業的績效水平並予以準確的反映，然而目前國內的許多企業卻難以將培訓效果評估真正地進行到底。

鑑於柯氏模型在國內獲得廣泛的應用，如何能夠使其運用得更為有效，如何有助於企業提升培訓效果、提升員工個人績效、提升企業競爭力等問題已引起培訓領域和企業的高度重視。為了使柯氏模型的運用得更有效，本文提出以下建議。

在詳細論述各級方法的運用建議之前，首先應當建立起運用柯氏模型進行評估的系統觀念，即從第一級反應評估著手，按照學習、行為和結果評估的順序一級級地執行下去；每一級的評估都是重要的、不可或缺的以及具有其獨特性的，應避免忽略、躍過某一級或某幾級評估的不徹底的做法。此外，為了更有效地進行系統的整體的培訓效果的評估，應當有效進行每一級的評估。以下將就如何改進各級評估的效果提出建議。

1、培訓效果評估的第一級：反應評估

對培訓反應的評估實際上相當於對顧客滿意度的評估。為了使培訓取得預期的成效，首要的就是應使學員對培訓產生積極的反應。“反應”不僅與學習動力密切相關，同時也會間接地影響到其他（包括潛在的）學員的反應。反應評估是培訓效果的整體評估關鍵的第一步，以下就本級方法的運用提出四點建議：

①企業應明確所需的資訊並進行分類排列，儘可能地量化學員反應；

②應鼓勵學員即時地、真誠地進行訓後意見反饋，因為學員的培訓反應恰恰是其學習興趣、側重點和動機的體現。為了獲得最大多數的反饋，可以採用不署名的方式。此外，力求在訓後調查問卷中應用開放式的問題，要求參訓學員做出詳

細的書面回答，以充分地瞭解學員的觀點，正是因為學員的培訓反應往往會對企業管理層某些決策造成影響。

④根據培訓反應的評估情況，進一步透過修正來建立和完善適用於本企業的評估標準；根據企業既定的培訓效果評估標準對單項培訓反應進行衡量評估，並決定是否需保持或採取相應措施改進。

2、培訓效果評估的第二級：學習評估

如果說培訓的主要內容是知識、技能和態度的話，那麼可以認為，衡量培訓學習應主要採用三個標準，即：學員學到了哪些知識？學員掌握或提升了哪些技能？學員在哪些態度上發生了轉變？

對所學習的內容進行衡量是極其重要的環節，因為只有當上述三個標準中的全部或部分地得以實現的時候，才能說學員積極的反應產生了有效的學習進而使得行為發生了轉變。然而還有一點同樣非常重要的是，當學員的行為沒有發生轉變時，是否就能夠判斷“學員沒有掌握相應的學習內容”呢？是否還可能存在另外一種情況，即學員面臨的環境可能並不提倡甚至竭力反對其將學習成果應用到實踐中，而導致了學員的行為未發生轉變呢？因此，為了提高學習評估該層級的效果以及提高培訓評估的整體效果，以下將就企業如何有效進行學習評估提出建議：

①企業條件允許的話，可以考慮對某些重要的培訓進行學習評估時利用對照組方法進行學習效果的比較和分析。對照組是根據一定的原則將參訓學員進行分組，同時分別進行學習，而後對學習效果進行對比。這種方法在培訓過程中和結束

後都能夠使用，但應根據企業的需要事先確定分組原則、人員構成、使用方法和衡量標準，並嚴格執行和仔細比較結果。

②培訓前先對學員進行一次測試評估，在培訓結束後再次對該批學員進行知識、技能的測試和態度的評估。學員培訓前後的測試評估結果的差異往往能夠較為準確地反映培訓學習本身所產生的作用。透過這種對比，企業能夠了解到特定培訓的作用和學員的轉變程度，而學員也可以發現自身的轉變和潛力所在。

的評估需要透過其工作中相關的人員，如其直接主管領導或下屬人員等對其進行觀察或使用360度評估方法。當然，對態度的評估成本是相當高的且難以準確量化。

④在綜合上述的評估結果，企業能夠清楚地認識到現狀如何、是否有可能進行改變以及應當採取何種恰當的措施。

3、培訓效果評估的第三、四級：行為評估與結果評估

正如Reeves and Hedberg (2003)所指出的不應將行為從結果中完全地剝離出來一樣，事實上二者之間的關係的確是難以割裂的既有區別又有聯絡的。

行為評估的目的在於明確學員訓後在工作行為上是否或發生了怎樣的轉變，它較反應和學習的評估則更為複雜；而結果評估在整個評估程式中是最重要、最困難的環節，它是對培訓的最終結果進行評估。不難發現，在一定程度上體現轉變的行為本身就是最終的結果，區別在於使用的衡量標準和方式有所不同。因此，在此將行為與結果評估合併考慮提出改善建議：

①如同在學習評估階段的建議一樣，在行為和結果的評估階段企業應儘可能地使用對照組的方法，可以獲得更有說服力的對比結果；需要注意的是，應根據企業評估標準和專案調查的要求，對所有參訓人員或選擇部分人員作為調查樣本進行評估。

②對行為和結果的評估都要留出充足時間以促使行為轉變和結果的實現。我們知道，培訓反應和學習的評估都可以在訓後立即進行，而對於行為和結果的評估則需要考慮何時評估、多久評估一次、如何評估三個重要因素，企業對於“透過培訓究竟實現了怎樣的最終結果”這一問題的回答應充分考慮時間因素。

以確保獲取相對客觀的資料從而準確地反映培訓效果。

④應為“培訓評估結果相關者”提供其所需要和關注的結果。所謂“培訓評估結果相關者”就是企業內部的培訓管理人員、受訓學員及管理人員對培訓效果的結果最為關注。

其一，對於培訓管理人員而言,獲得必要的培訓反饋意見是正確評價培訓專案質量和效果的基本手段，因為它關係到選擇培訓和進行培訓的根本目的；同時也是合理規劃企業整體培訓和提高培訓效果的途徑。

其二，參訓 學員有必要及時獲得反饋資訊，目的在於瞭解其培訓效果是否達到預期要求, 更清楚地認識自己在知識、技能和態度方面的優點與不足, 並在未來工作中有意識地發揚和改進。

其三，管理人員包括受訓學員的直接主管人員和企業高層管理層人員。直接主管有條件直接觀察和考核學員的行為改變和績效水平，瞭解培訓效果的同時更清楚學員還需要哪些方面的培訓來、提升哪些方面的知識技能，使得下階段的培訓工

作更有針對性和側重。對於企業的高層管理人員而言，培訓效果評估的結果就是判斷是否應繼續開展某類/項培訓、當前培訓計劃是否有效符合企業戰略人力資源規劃，以及決定是否應更多地投入等問題的重要依據。綜上所述，及時、準確地向“培訓評估結果相關者”進行反饋和溝通是企業培訓管理的重要任務和提高培訓效果的途徑。

其四，考核評估成本與收益應成為企業管理者最為關注的問題。培訓效果評估成本/收益有別與培訓專案成本/收益，此處考慮的是實施培訓效果評估這項任務的成本和收益。企業在運用柯氏四級評估方法的過程中會發現，隨著方法級別的提高成本也逐漸遞增，主要表現在：評估工作越來越複雜，評估涉及或投入的人員不斷增加，評估時間跨度越來越大，以及投入的財務支援越來越多。因此，應注意成本/收益的結果，有利於企業對培訓投入的財務預算和控制，使企業投入效益最大化。

柯氏四級評估，包括課程本身、學員參與、學習結果、行為改變四個層次。柯氏四級評估可以選擇與培訓管理、員工能力發展進行。

課程本身主要強調前期培訓需求分析、培訓講師評估與選擇、培訓課程與形式確定。這個屬於培訓的前期準備工作，也符合培訓4-3-3原則，培訓前期的調研應該佔用培訓計劃的40%的比重；

學員參與主要強調是培訓過程中學員參與狀態，這裡涉及培訓講師本身的水平，培訓課程和形式的選擇，這兩個部分是上一個步驟決策的。學員學習狀態主要看學員參與意識和投入狀態。是評估培訓物件的學習特徵。

學習結果顧名思義，是指評估學員的學習結果，可以有很多形式的考試-知識、專案展示-能力、業績-行為改變，學習結果評估方式取決於培訓的內容和形式，以及培訓目標。但應該符合KSA/3E（知識培訓、技能訓練、能力提升/理論授課、操作技能、能力拓展）組合的方式。

行為改變強調的是培訓活動結束後，員工如何將培訓的內容運用到工作實踐中，運用新的知識和技能去改善和最佳化先有的工作，進而體現在員工工作行為和工作意識的改善。這個部分可以與人才發展和管理結合。