首先，在接下來的中國市場，金融業尤其是銀行業會從甲方的神壇上掉下來，2003-2013銀行業趟到賺錢的時代已經一去不復返。

其次，隨著財富向年輕一代的人轉移，銀行的吸儲能力會進一步萎縮，不會再有那麼多的活期存款在銀行的賬戶上趟起了。銀行高息吸儲，結構性性存款，定向存款會越來越多。

第三，科技的進一步深入，5G技術的逐步使用，會把銀行基礎的業務替代，大量銀行基礎人員失業將不再是一句空話。

第四，網點會成為銀行最大的負擔，高額的商鋪租金，高額的裝修及運營成本會嚴重拖累銀行的利潤。

第五，外資銀行的逐步開放，會給國內那些效率低的銀行巨大的市場衝擊。

綜上所述，我認為中小銀行的出路有以下幾條：

第一，擁抱科技，尤其是在流程化的，標準化的地方，降低人力成本

第二，選擇一到兩個未來有潛力的或者自己熟悉的行業，精細化運作，和這些行業的頭部企業建立長期的合作框架和投融資協議。

第三，實行業務外包，做自己最核心和最擅長的事情，外包提高整體效率。

第四：擁抱消費金融，內需是中國未來幾十年中產階級的主要導向，場景消費金融，是又一個利潤增長點。

其實無論是在世界範圍還是在中國，金融科技一直是個偽科學，從人類角度一直希望，網際網路技術可以運用到金融領域，會使金融有著巨大的改變，但在實際看來，在互金領域的P2P，區塊鏈都是老鼠會之類的東西，風險極大，現在從上到下已經開始對這些進行精準的拆解，把這些泡沫刺破，以免他們繼續膨脹下去。

中小銀行主要是資本金的問題，但是隻要公司存在利潤就一直可以堅持下去，畢竟中國的金融機構還是受牌照管理的，是極為稀缺的資源，中小銀行主要把握好風控，沒有大的全域性性的金融危機是不可能出問題的。

隨著經濟的發展，中小企業的特色和服務物件要更加的專業，才能有所收穫。

目前普遍中小銀行業務增長速度放緩，較同期相比，存款貸款增速放緩，不良貸款率回升，網際網路金融這一塊也沒有很大起色，發展受滯，有以下幾方面原因:

二:同行競爭加劇。前幾年國家放開了銀行牌照，私人也可以開銀行，今年有放開了外資的限制，銀行業競爭也越來越激烈，從以前的愛理不理到現在的拼服務拼優惠了，中小銀行由於技術資金資源沒有大銀行好，市場份額越來越少。

三:年輕人消費習慣的改變。隨著這一輩老人的離去，年輕人越來越不喜歡存錢，甚至提前消費，有錢也買房買車存支付寶，存款這一塊也越來越不行；年輕人思想新潮，動手能力強，喜歡在網上手機上借錢，融資渠道廣泛。

所以中小銀行想要可持續發展，得多想些辦法，一是後發制人，利用後發優勢，砸錢砸人砸力，跟上時代的步伐，更新科技，重建系統，重視體驗，簡化程式，培養年輕客戶，增加年輕客戶粘性，迎合當下年輕人口味。二是服務下沉，深挖農村市場，社群市場，建好最後一公里銀行，也要找準自己定位，突出自己的特色，精耕市場，細耕市場。

碼字不易，親給個贊給個關注唄。

銀行權力應分散，過於集中對各行業發展不利

在過去相當長一個時期銀行資金大部分流向房地產，一方面提供給開發商，一方面向購房者提供貸款，中央對房地產調控政策出臺後，實際現狀類似於前幾年美國出現的次貸危機。

當時美國各洲銀行把錢貸給了沒有償還能力的人買房子，還不上銀行的錢，最後透過法院收回的是房子，房子無法變現，美國這時開始大量印錢，這種由次貸引發的經濟危機持續了相當長的時間。

中小企業發展難，這與銀行風險控制過於嚴格有關，過於死板僵化，關於中小企業的發展支援方面英國做的非常零活，只要企業急用資金，申請貸款，從申請到資金到帳整個流程一個小時既可完成。而我們的銀行很勢力眼，誰越有錢越向誰發放貸款，真正發展很有前途的小微企業申請貸款難上加難。這就是我們的銀行在幹事，不需要錢的追著給。

銀行支援科技發展方面的貸款比很低

除去軍事國防以外沒有看到什麼金融科技，民間從事科技類專案的企業很多，也是科研經費不足，銀行幾呼沒有做為和扶持，實話實說，銀行的眼光有時不如風投公司，和一些民間金融機構。

銀行要精減機構，該撤的網點儘快撤銷，銀行在未來發展中不去改變和創新很可能逐步的削弱銀行功能，被外來的和創新的所替代。

銀行的主營業務主要是以放款為手段進行運營，其旗下也會有多種金融產品。

中國企業種大多以中小微企業為主，中小微企業中普遍存在一些問題：融資難、融資慢、融資貴的問題。中小銀行因該根據市場情況，幫助自己所在城市的企業去解決：融資難、融資慢、融資貴的三大問題。

銀行服務物件同時為個人：個人貸款也主要以房產和車為主，隨著經濟的下滑，房地產、汽車製造產業等相關市場，已經不在作為中國重要的經濟支撐，以後佔比會出現下行。

如何解決這些問題：

（1）用資料搭建平臺，從而快速獲取市場資訊，抓住客戶流量；

（2）提高貸款的靈活性：完善中小微企業貸款之後系列售後服務：協助對接中小企業在發展中遇到的問題，貸款之後的優惠政策等；個人貸款主要關注的利率和年限問題。

（3）打造好的金融產品；

（4）不斷深入挖掘客戶，不能眼高手低。

金融科技的大潮下，各大銀行都在開足馬力佈局金融科技，中小銀行的生存環境會越來越難。因為它們不像大行研發費用及人才梯隊上有優勢，可以尋求優秀的金融科技研發公司合作，輸出成熟的系統，快速佔領一席之地，分的金融科技的紅利@風箏20180930

這兩年，轉型一直是熱門話題。幾乎所有中小銀行，都在時代大潮中親歷著轉型，或主動為之，或被裹挾前行。從結果上看，有的銀行頗見成效，多數銀行歷經辛苦，方向曲折，所得唯有疲累。

更大的挑戰是，行業正加速分化，轉型機遇視窗快速收窄，留給中小銀行的轉型時間已經不多了。

向標杆學習

我們習慣向標杆學習。中小銀行的標杆，資本市場給出的答案是寧波銀行。在A股37家上市銀行中，寧波銀行的市淨率、市盈率均是數一數二的水平。

從業績表現看，寧波銀行的特點是“高增長、低不良”，且具有相當高的穩定性。從2019年向前追溯，無論是3年、5年還是10年，寧波銀行淨利潤複合增速均能保持在20%左右，似乎不受週期影響；不良率水平連續十年低於1%，且不良貸款撥備覆蓋率高於500%，遠優於行業水平。

優秀的業績是怎麼來的？長期明確而堅定的戰略。

業績表現取決於資源配置。從資金投向上看，2019年，寧波銀行生息資產中貸款佔比僅為42%，顯著低於行業水平，如招行為72%，建行為78%。貸款的收益率較高，由於貸款佔比低，寧波銀行淨息差僅為1.84%，落後於城商行平均水平2.11%。

問題來了，寧波銀行為何不大幅提升貸款佔比呢？並非缺乏增量貸款空間，我認為可理解為對“大銀行做不了、小銀行做不好”戰略的堅守。

舉例來說，一般銀行視個人住房貸款為零售貸款壓艙石，近年來，寧波銀行卻持續壓降個人住房貸款規模，同步發力個人消費貸款，結構顯著最佳化。2019年末，零售貸款結構中，消費貸佔比高達79%，房貸佔比已不足1%。

個人住房貸款是傳統的銀行零售貸款專案，以房產為抵押，風險較低，容易上量，但同質化嚴重，收益也低。相比之下，個人消費貸款屬於信用貸款，風險較高，進入門檻也高，一旦攻破，護城河效應顯著。對寧波銀行而言，放棄住房貸款是一種戰略選擇，短期有陣痛，長期能形成差異化競爭力，顯著提高零售貸款收益率水平。2019年，寧波銀行零售貸款平均利率高達7.74%，在上市城商行中領先第二名1個百分點。

對公貸款領域，寧波銀行聚焦中小微企業，組建280個小微服務團隊，總計2183人（2019年末資料），下沉到強鄉重鎮，力爭把小微企業營銷和風控做到實處。重人力投入疊加高激勵政策，導致成本收入比穩定在35%左右，明顯高於同業水平。這也是一種戰略選擇，對於缺乏B端場景生態的銀行，在小微金融領域構建護城河，人員密集是被實踐證明的有效戰略。

低於同業的淨息差、高於同業的成本收入比，通常會拉低淨資產收益率（ROE）水平，但寧波銀行透過優秀的風控能力將不良率保持在低位，大幅降低風控成本，從而維持住了較高的ROE。

從結果上看，寧波銀行展現給資本市場的特徵就是：高增長、低不良、相對較高的ROE，雖不完美（也不可能完美），已足以讓市場追捧。

兩個誤區

寧波銀行的標杆意義不在於其戰略本身——每家中小銀行都應因地制宜、追求各自的差異化，真正的啟示在於對戰略的長期堅守，以及堅守背後對應的取捨。

銀行的業務就這麼幾種、戰略選擇也只有幾種，深挖一口井，持續積累優勢，構築護城河、形成差異化就是大機率事件。很多中小銀行之所以陷入同質化，本質上是被短期主義綁架，缺乏戰略定力，什麼熱做什麼、什麼急幹什麼，沒能堅持做長期重要的事情。

這兩年，優秀的銀行在戰略堅守中步步推進，更多的銀行則在同質化熱潮中陷入轉型誤區。

第一種是紙面轉型。所謂紙面轉型，是指轉型停留在檔案制度、組織架構層面，業務運營層面不見成果。究其原因，多是戰略層面重視不夠，資源配置不觸及根本，核心資源依舊集中在傳統模式上，只是在組織架構上新設團隊，影響力僅限於部門內，既不能在業務層面提供增量動力，也沒能力帶動全盤變革，最後只好照搬業內一些新產品自娛自樂，做成了面子工程。

一般來講，這類銀行的特點是日子難過但能過得去，缺乏緊迫感，感知不到變革的緊迫性，變革就成了一種作秀手段。其實，這類銀行是最危險的，日子一點點變差，每年似乎都能湊活過去，等真正警醒時，往往已錯過時機。

第二種是指標轉型。把轉型簡化成幾個指標，然後錯把指標當結果，想方設法完成了指標，卻發現轉型還留在原地。究其原因，當無法突破機制文化時，指標轉型最為簡單、最易推進，於是成了銀行轉型的“最大公約數”。

指標轉型專注於表面，看似捷徑，卻有損銀行的長期競爭力。最典型的就是一些小銀行對助貸業務的依賴，把零售佔比當成了零售轉型、科技轉型的全部。風口期的兩年，在助貸推動下，的確享受到零售指標節節攀升的欣喜，風口之後，監管收緊，才發現自己根本不會飛。

指標轉型把目光放在了外部，忽視了內在的變革。零售轉型和科技轉型，本質上是銀行經營邏輯的轉型，需要從內而外層層遞進，核心再造、資料中臺、流程變革、激勵最佳化、產品創新、零售凸顯，零售指標改善只是自然的結果，不能成為目標本身。

最大的困難

對戰略的長期堅守，說著容易做起來難。

在一次飯局中，某城商行董事長曾感嘆，寧波銀行無法複製，它背後的機制誰也學不了。粗略來說，就是股權分散、高管持股、員工激勵：

股權結構中，國資、民資、外資均衡分佈，互為制衡，確保銀行發展能著眼於股東價值創造；

高管層持股（據財報披露，2020年6月末，董事長、行長、監事長合計持股481.32萬股，以20210129日收盤價38.48元計算，市值1.85億元），緩解委託代理難題，核心高管穩定，履職多在10年以上，能保持戰略的連續性；

員工薪資與業績掛鉤，市場化考核，打破大鍋飯，能上能下，持續釋放人才活力。

反觀很多中小銀行，治理結構單一，激勵機制落後，組織困於“官僚主義”，形式重於實質，有業績不如有關係，組織活力低下，短期主義盛行。這樣的銀行，無論轉型口號喊得多麼響亮，都不可能做出什麼成績來。

從根本上看，文化機制才是中小銀行轉型最大的障礙。從這個意義上看，中小銀行的轉型改革已步入深水區，若不能在治理結構、激勵機制等方面做出進一步的突破，業務層面也難見大的進展。

這兩年，銀行子公司層出不窮，理財子公司、金融科技子公司、法人直銷銀行、消費金融公司等相繼破土而出。某種意義上，子公司的最大價值就在於新機制、新文化，從零開始，在一張空白的畫布上繪製藍圖。但子公司畢竟只是子公司，母行自己仍需要做出更多的改變。

機制轉型之所以難，根源在於沒有意識到其緊迫性和必要性。

股權投資領域很看中企業的護城河，在巴菲特看來，任何企業都難免會遇到平庸甚至糟糕的管理層，只有具備深厚的護城河，企業才能經得住平庸管理層的折騰，持續為股東創造價值。

曾經，銀行業也是有護城河的，銀行牌照、物理網點、受管制的利差、深厚的企業客戶關係等都堪稱護城河，在護城河的保護下，平庸的文化、平庸的管理層也能有好的業績。那個時代，銀行不需要市場化激勵，甚至內部大鍋飯的銀行都有好業績。但近十年來，這些護城河漸漸喪失，導致優秀的機制文化、優秀的管理層價值凸顯。

著意於轉型的中小銀行，必須認識到這種變化，從治理機制、文化流程、激勵制度等方面著手做深刻的變革，要更加重視管理層的價值。如高瓴資本創始人張磊所說，

“世界上只有一條護城河，就是企業家們不斷創新，不斷地瘋狂地創造長期價值”。

走自己的路

綜合內外部環境看，當前中小銀行的唯一出路，在於差異化+本地化。差異化是市場競爭的需要，本地化是合規發展的需要，除此之外，無論是零售轉型還是科技轉型，都是手段而非目的。

比如零售轉型，雖已被鼓吹為銀行轉型的必經之路，但就現階段而言，很多地區性銀行還沒到這一步。零售轉型是經濟發展從投資驅動到消費驅動的客觀要求，全國層面消費驅動已是主流，全國性銀行開展零售轉型勢在必行，但中小銀行著眼於地方經濟，各地發展階段千差萬別，只要本地產業發展空間還在，聚焦對公業務、小微業務就仍是最重要的事情。

價值投資者強調不追風口，不去人多的地方，銀行經營也是如此，時間和資源這麼寶貴，怎麼能被風口裹挾，專注做自己的事、堅定走自己的路，才是脫穎而出的唯一出路。