花旗銀行，作為惟一一家推行全球業務戰略的銀行， 不單為遍及56個國家的5000萬消費者提供服務，也在近100個國家為跨國、跨區及當地的企業客戶服務。除了花旗銀行， 沒有哪家金融機構的業務和資源足以在如此之多的地方，應付如此之多的需要。 花旗銀行已成為金融服務的世界品牌。花旗銀行的名稱即意味著服務， 不僅是滿足客戶的需要，更要比客戶預期的做得更好。 主要的業務範圍包括：

電子銀行業務。透過花旗銀行的計算機， 自動櫃員機或花旗電話銀行，在一年365天一天24小時內都可得到安全而便捷的服務。

信用卡業務。世界範圍內， 花旗銀行的信用卡客戶都可透過花旗銀行發行的信用卡， 或花旗銀行與其他知名機構共同發行的信用卡滿足其消費需求，並適應其不同的財務狀況， 花旗銀行是全球最大的信用卡發行機構。

私人銀行業務。花旗銀行在32 個國家中從事私人銀行業務的員工可透過銀行的人才、產品及策略網路， 令客戶獲得全球投資組合的第一手資料，花旗銀行協助其尋求投資機會及識別投資風險。

新興市場業務。花旗銀行在新興市場服務客戶接近100年，源遠流長，並取得了長足的發展。 因為花旗銀行就像一家當地商業銀行一樣，持有營業執照，瞭解當地市場，並擁有訓練有素的當地僱員，配合著跨區域性的優勢向客戶提供世界水平的銀行服務， 這是花旗銀行與從不同的優勢。

企業銀行業務。目前，花旗銀行在100多個國家與全球性、區域性和地方性公司客戶進行著合作。 花旗銀行在世界各地的市場所涉及的深度和廣度是企業銀行業務的基石。無論是在國內， 還是在世界任何地方，均可得到花旗銀行優質的服務和專業的建議。

跨國公司業務。 花旗銀行同許多著名的跨國公司之間的成功合作，是基於花旗銀行數十年來所積累的銀行業關係和經驗。 這些公司大多希望向海外擴充套件，特別是向新興市場擴充套件， 因為那裡的消費者和商品市場欣欣向榮。

花旗銀行在世界各地的深遠發展是最具競爭力的特點。就規模，產品，能力，產業知識和經驗而言， 花旗銀行都比競爭對手領先一步。花旗銀行的目標是將花旗銀行的產品和服務推向全世界。 簡而言之， 花旗銀行全球獨一無二的網路可隨時隨地為客戶提供其所需的服務。

Morgan稱號的金融機以前都是約翰摩根控制的摩根集團下屬的，後來由於美國大蕭條後出的反壟斷法被分割，現在比較出名的是摩根斯坦利（Morgan Stanley）和

J.P.Morgan

，摩根大通是J.P.摩根和大通曼哈頓銀行合併的產物，摩根大通是個全能金融集團，而摩根斯坦利是專業的投資銀行。從規模上來比，摩根大通和摩根斯坦利顯然不是一個數量級的。

摩根大通也就是JP MORGAN CHASE，是由原JP摩根銀行和大通曼哈頓銀行合併而成。摩根大通銀行是其在中國的註冊名稱。而且去年年底已經與美國排名第四的美一銀行合併（bank one）合併了。不過即使在沒合併的時候，以商業銀行業務論其也是美國第一的商業銀行。

摩根斯坦利是一家大型的資本投資公司。摩根大通(JP Morgan Chase& Co)為全球歷史最長、規模最大的金融服務集團之一，由大通銀行、J.P.摩根及富林明集團在2000年完成合並。 J.P.摩根早先作為一家英國的商人銀行由JohnPierpontMorgan的父親在倫敦建立，在19世紀末20世紀初期，公司對包括美國鋼材、通用電器以及美國電話電報等一些知名企業最初的建立構造及融資起了重大作用

Business Advisory Council (美國)商業諮詢委員會

華爾街老牌投行貝爾斯登的轟然倒下，成為今年以來次貸風暴中金融行業最重要的事件之一，不僅僅是因為貝爾斯登破產對金融市場產生的直接衝擊，也包括對市場預期的顛覆，一年之前，有誰會知道一個有著85年曆史的傳統投行在傾刻之間土崩瓦解、灰飛煙滅。而且，貝爾斯登的慘劇引發了市場更多的猜想：會有更多的投資銀行加入到貝爾斯登的行列嗎？在目前美國的四大投資銀行高盛、摩根士丹利、美林和雷曼兄弟中，雷曼兄弟的日子最為艱難，之前該投行預計需要募集高達100億美元的資本金來支援其資產負債表，截止到7月30日，雷曼兄弟的股價今年已經下跌了72％，同樣遭受了大幅資產減記的美林跌幅位居第二，今年以來股價跌去了近一半，而摩根士丹利和高盛表現稍好，今年以來股價分別跌去了25.9％和12.9％。從估值的方面看，四家投行的08年P/E已經跌入10倍之內；次貸危機中損傷不大的高盛的市值按7月30日收盤價為737億美元，幾乎等於其餘三家投行的市值之和。雖然股價大幅下滑，但四大投行受基金青睞的地位並沒有太大改變，基金在四家投行的持倉比重在33％到44.5％之間不等，其中雷曼兄弟的基金持倉比重最高。

表1 美國四大投資銀行

投資銀行 市值（十億美元） 08年P/E今年以來回報％ 基金持倉比重％

雷曼兄弟 12.64.97-7244.49

美林 26.57.34-48.941.31

高盛 73.79.35-12.940.97

摩根士丹利 42.66.8-25.933.55

目前，貝爾斯登已經被摩根大通成功收購，為了進一步瞭解和透視那些重倉於這些投資銀行的基金的表現，晨星為投資者精選了美國十隻最重倉於上述四家投資銀行的基金。我們的篩選條件排除了行業基金，集中投資於金融行業的基金，它們在四家投行的倉位比重可達到總資產的10％以上。

當貝爾斯登的兩支對沖基金在今年夏天倒閉後，華爾街大搖其頭——這種情況看起來是那麼難以避免：兩支基金的槓桿高達1：10。這樣高風險的槓桿固然能在市場繁榮時創造奇蹟，但在衰退時則會導致災難。這正是華爾街眼下對貝爾斯登的現狀憂心忡忡的原因——該公司整體的槓桿已是令人震驚的1：29.9，每1美元的資本，都對應著29.9美元的槓桿。

華爾街大行的交易員們再次被愁雲慘霧籠罩，惟恐陷入以前在流動性危機中倒臺的同行們的噩夢：從邁克·米爾肯內部交易醜聞爆發後破產的德崇證券(Drexel Burnham Lambert)，到被巴菲特拯救的所羅門兄弟(Salomon Brothers)以及最終被瑞信(Credit Suisse)收購的第一波士頓(First Boston)。

投資者和分析師或許還能自我安慰：貝爾斯登只是遭遇重創，但還並沒有出局。投資銀行業的特點從來當是振盪劇烈，財富倏去倏來。

事實可能並非如此。華爾街的五大投行——高盛、摩根士丹利、美林、雷曼兄弟和貝爾斯登——定義了今日的華爾街，但眼下，他們的境況就像那些陷入次級抵押貸款麻煩的借款人，買了超過自己經濟能力的房子。他們的麻煩緣於讓自己同花旗和摩根大通這樣的全能銀行區別開來的努力。為此，在過去的10年中，他們偏離投行主業，進入一個風險更高的細分市場，並用自己的資金投下重注。曾幾何時，這種轉變是高回報的，但是現在，基礎正在逐漸坍塌。

10月底，美林宣佈在第三財季抵押貸款支援債券的重估及其他衝減給它造成了84億美元的損失，使得該公司在第三季共虧損22.4億美元。美林強勢CEO斯坦·奧尼爾(Stan O"Neal) 被迫下臺，成了他所言今夏以來“史無前例流動性危機”的犧牲品。而在此前，他被廣泛視為在近幾年將美林從低谷中拉出來的功臣。

奧尼爾或可寬慰自己。這次，他是敗在了凱恩斯所言的“慣例之下”——僅一週內，全能銀行霸主花旗集團也“史無前例”地蒙羞：在第三財季業績中已沖銷了約22億美元的抵押貸款相關資產損失後，它在11月初宣佈接下來還需再做80億至110億美元的沖銷。自2003年從花旗集團傳奇掌門人桑迪·韋爾接過權杖後便一直處於爭議中的CEO查爾斯·普林斯由此黯然下臺。沒多久，摩根士丹利也宣佈在第四財季中沖銷37億美元的美國次級抵押貸款相關資產。

一片悲歌聲中，只有高盛眼下仍維持著令人目眩的利潤，證明它仍是華爾街最聰明的交易商，不但主宰著華爾街，甚至主宰著世界。但在一些分析人士看來，如果評級公司接下來對抵押債券評級再進行大規模下調，它可能也不會倖免。隨著各大行第四財季報告的陸續公佈，分析人士預計華爾街大行需總共沖銷掉逾600億美元的資產——自1987年股災以來，華爾街大行的日子從沒有像眼下這麼難過。

在分析人士看來，他們中的一兩家會不會被迫合併是個懸念。更大的疑問則在於，他們的商業模式，在本質上是否就是缺陷的。

交易員時代

在人們的通常想象中，華爾街投行由一群傲慢而不受拘束的傢伙組成。沒錯，他們的確有很強的冒險精神，但其核心業務——承銷和收購兼併這樣利潤非常豐厚的投行業務——卻是一個相當安全的業務。

不過，從1990年代末開始，情況開始變化。股票承銷業務開始商品化，使得來自公司支付的佣金看起來好像縮水了。同時，像花旗這樣同時擁有投行和商業銀行業務的全能銀行由於資金雄厚，可以用透過提供貸款的辦法誘使企業向他們尋求投行服務，專業投行的優勢地位受到挑戰。

接下來令人驚訝的事情發生了，真正出現下滑的是那些全能銀行的“金融超市”模式：花旗和摩根大通的投行業務縮水，美洲銀行則放棄了投行業務，德銀和瑞信的表現也只能說勉強。相反，自市場從網路泡沫破滅的打擊中恢復來後，絕大多數專業投行枝繁葉茂，利潤和股東回報飛速上升，正如他們的股票價格一樣。從2002年底到今年中，高盛的股票上漲了240%，同期雷曼兄弟股票上漲200%，在危機爆發前，貝爾斯登的漲幅也高達175%，全部跑贏大市。

投資者注意到了專業投行的驕人戰績以及不敗能力。成立於1923年的貝爾斯登宣稱其從來沒有遭遇過沒有盈利的年份。雷曼成了固定收益和抵押市場的贏家。而高盛，則成了王者中的王者。

他們是如何做到這一點？很大程度上是拿更多自己的錢去冒險。當然，他們仍舊提供一流的投行業務和經紀業務，但其利潤增長的主要來源是自有資金的投資回報。他們在公司內部成立私人資本運營公司，在做市和自營交易業務上投以重注。在雷曼，自有資金投資收益佔到總收入的55%，而從1999年到2004年，這個數字平均維持在44%。

將高盛比喻成是一家對沖基金已不是新鮮的提法了。當然這不是說這個比喻有什麼不對。在高盛2006年的收入中，其交易部門的收入貢獻佔到了68%。而在1999年到2003年，這個數字從來沒有突破50%。

正是高盛，確立了交易員在華爾街最近10年的主導地位。這一點可從最近幾任高盛掌舵人的變遷見端倪。

1999年高盛上市前夜，在一場“宮廷政變”中，交易員背景的聯席CEO約翰·科贊被迫離職，投資銀行家背景的亨利·鮑爾森成為惟一的CEO。原因？當時高盛收益近30%已是自營交易。1998年長期資本管理公司的崩潰，也打擊了在交易領域頗為活躍的高盛，讓其被迫推遲上市計劃。高盛需要向投資者表明，其商業模式是建立在穩健的投資銀行業務之上的，而非交易業務。

鮑爾森當時辯稱：“投行業務與交易業務對高盛一樣重要。”但正是在他治下，高盛成了一個更純粹的交易機器。在高盛的三大部門中，交易部門的收入自1999年到2006年翻了4番，去年為250億美元；資產管理佔到總收入的17%；傳統的投行業務比例最小，為15%。去年，高盛為其2.65萬名員工平均支付了62萬美元的薪資，堪稱是華爾街最賺錢的機器。

其樂融融背後，是交易員開始成為真正的主角，投資銀行家們的影響力大不如以前。當鮑爾森在去年離職赴白宮任美國財長時，接替他的正是讓固定收益商品部(該部門從事抵押債權、原油和貨幣等大量商品的交易)這一高盛支柱部門笑傲同儕的勞埃德·布蘭克費恩。從2002年開始，隨著黃金交易員起步的布蘭克費恩在高盛內部迅速崛起，鮑爾森最初掌管高盛的左右手約翰·桑頓和約翰·賽恩相繼掛冠而去。在布蘭克費恩成為CEO後，包括副董事長蘇珊·諾拉·約翰遜(Suzanne Nora Johnson)在內的幾位投行高管也離職。

高盛把弱化的投資銀行業務視為公司的“前端”。作為公司客戶初次接觸高盛的部門，投資銀行業務建立的關係能使這些公司會成為高盛交易部門的客戶，交易部門既為這些客戶也為高盛自己的賬戶創造利潤。資產管理部則把投資者的錢投入到高盛的投資銀行家們做顧問的交易和股票中，同時吸引由高盛承銷或做併購顧問的公司客戶中富起來的人成為資產管理部的新客戶。高盛自己的明星玩家，則會把個人財富也放到賭注裡。

這就是高盛的內部槓桿機制。在槓桿收購領域，高盛通常既是投資者，也是顧問。根據Dealogic的估計，高盛的私人資本運營業務與其它業務融合的是如此無間，以致去年高盛的投資銀行家們僅從其私人資本收購的交易中就賺取了1.05億美元的佣金。

這一模式本身也有其問題：與自己客戶的利益衝突。比如，一傢俬人資本運營公司可能是高盛投資銀行部的客戶，也是高盛自己的私人資本運營部的競爭對手。一些銀行家感覺，高盛越來越把其作為投資者的利益放在了客戶利益之上。

當然最大的問題還是交易業務本身的高風險特徵，這讓一些投資者對高盛的態度非常謹慎。儘管高盛擁有作為風險管理者的出色紀錄，一旦市場由熱轉涼，或是一場大規模的金融危機爆發，它便會發現自己處於極大的風險之中——畢竟，固定收益商品部的損失差點讓它在 1994 年和 1998 年瀕臨絕境。

在其它華爾街大行這裡，看到的只是效仿的動力——2005年重返摩根士丹利出任CEO後，麥晉桁(John Mack)一直在公司內外宣講要利用公司的資產進行一些高風險高回報的投資。作為結果，華爾街五大行去年45%的收益來自它們的自有資金投資。1999年科技股熱潮達到頂點時，其交易部門的收入貢獻比例只有30%。從那時開始，大行們的資產負債表膨脹起來，並幸運地迎來了市場機會絕佳的7年。投資者願意投入資金並承擔風險，這讓大行有充裕的資本，資產價格開始攀升，大家在全球尋找投資機會，並更多地使用槓桿。

然而，這個模式的核心就是“高買”——顯然不是一個多棒的商業模式的範疇。當然，大行們也為自己的風險做了對沖。即便考慮到這個因素，他們仍使自己置於高風險之中。在今年第二季度末高盛的槓桿比率為24.5，2003年底的比率則為18.7，雷曼在第三季度的槓桿比率為30，一年前的數字則是25.8。可資比較的是，1998年崩潰的長期資本管理公司槓桿比率為25。在最近一個季度，投資者才意識到這個收入模式有多脆弱。貝爾斯登、雷曼和摩根士丹利的交易部門都受到重創。

另外次貸中，誰的QDI投入成份越大，貸款貸得越多誰就損失越慘重