不和丈母孃打麻將，不和比自己想法多的女人上床，不和最好朋友合夥開公司！有些事情真的不是年輕一腔熱血就可以做出來的，人心有時候是最不能直視的

三人創業切記不能均分股份，必須要有一個人的股份在51%以上，防止出現意見時爭分不下，必須要有一個人做最終決定。議而不決，等於不議。

合夥經營生意，最容易出現矛盾，首先需要確定三方對於所選行業的一致性，統一的契約精神，其次是確定出資比例和回報比例以及分紅週期，需要書面合同三方協議好後簽字確認，可以去公證的，第三在經營過程中各負其責，堅持最初的契約精神去做事！

首先，要確定規則，規則裡面，要整清楚你們的股權是怎麼分的，利益怎麼分的，職責怎麼分的等等情況。

其次，要財務透明，不透明，就會心中猜疑，就會破壞你們之間的合作。

再次，要有加入、退出機制。新人怎麼進來，舊人怎麼出去，要整清楚。

當然，除了以上三點外，還有更多的細節須考慮。

三人合夥創業，股權一般是這樣分的?

　　創業公司常見的股權糾紛，大概是這樣的：

　　一、股權如何分配?

　　1.股權和職能的關聯

　　如題主描述，假設初創公司三個合夥人，一個負責內容，一個負責技術，一個負責銷售，大家的資歷又差不多(這也是大多數創業公司的標準組合)，這個時候應該如何分配股權?

　　大原則在於，技術研發是一個比較長期的過程，而銷售通常只在公司初創時能帶來短期的資源效應，而市場職能介於兩者中間。因此，對於這三種職能的股權分配，應該按照各自職能的綜合效應，由高向低依次排序為——技術、市場、銷售。依據此，我們還可以延伸到運營公司過程中的激勵比例問題。

　　注意，以上設計適用於單創 始人結構，即在具有多個創始合夥人的情況下，確立一個核心創始人，然後由其組建職能健全的團隊。創始人應當具備極強的戰略規劃能力，並集中指揮，使整個團隊的執行保持高效;不建議樹立多個多核心的創始人結構，屆時，團隊的股權分配和協調配合將會變得十分低效。

　

　2.企業股權結構的三種模型：

　　

第一種，絕對控股型

　　這種模型的典型分配方式是創始人佔三分之二以上，即67%的股權，合夥人佔18%的股權，預留團隊股權15%;該模式適用於創始人投錢最多，能力最強的情況。在股東內部，絕對控股型雖說形式民主，但最後還是老闆拍板，擁有一票決定/否決權。

第二種，相對控股型

　　這種模型的典型分配方式是創始人佔51%的股權，合夥人加在一起佔34%的股權，員工預留15%的股權。這種模型下，除了少數事情(如增資、解散、更新章程等)需要集體決策，其他絕大部分事情還是老闆一個人就能拍板。

第三種，不控股型

　　這種模型的典型分配方式是創始人佔34%的股權，合夥人團隊佔51%的股權，激勵股權佔15%。這種模型主要適用於合夥人團隊能力互補，每個人能力都很強，老大隻是有戰略相對優勢的情況，所以基本合夥人的股權就相對平均一些。

這三種模型裡面有幾個特點：

　　首先，投資人的股份沒算在裡面。預留投資人股份存在很大的問題。假設創始人預留20%股權給後面的投資人，投資人從他手裡買股份，這就叫“買老股”。從法律關係上來講，這是投資人跟創業者個人股份之間的關係，不是跟公司之間的關係。這個錢進不了公司賬戶，而成為創始人個人變現，不是公司融資。而且，一旦創始人賣老股，投資人出很高的溢價進來，創始人馬上就面臨很大的一筆稅。所以，不建議一開始給投資人預留股份，可以進來以後大家共同稀釋。

那麼激勵股權為什麼建議預留呢?

　　主要原因是能充當調整機制。比如，很多創始人剛開始創業的時候，找合夥人其實沒多少選擇餘地，覺得湊合就一起幹了。但是過了段時間，發現這人能力不行，此時，預留的部分就能出面解決這個問題。如果早期股權分配不合理，這時候就可以調整一部分到代持的老股裡面去。如果後面有新人參與進來

　　(不管是高管、合夥人還是員工)，也能透過預留股權去處理。

　　

3.股權控制方式

　　縱觀國內外上市且發展良好的網際網路公司，創始人佔股20%左右是較常見的情況。這種情況下大家就會考慮，公司的控制權會不會出問題?事實上，不是說只有控股才能控制公司，不控股的老闆也能控制公司。這裡就牽涉到幾種控制方式：

　　

第一種，投票權委託

　　最典型的是京東。京東上市之前燒了很多錢，劉強東的股份很少。所以，京東對後來的投資人都有前提條件，就是把投票權委託寫好——劉強東在上市前只有20%的股份，但是有50%的投票權。

　　

第二種，一致行動人協議

　　簡單來講就是，所有事項先在董事會內部進行民主協商，得到一致意見，否則就以老大的意見為主。第三種，持股平臺

針對於有限合夥。老闆可以把合夥人、員工的股份放在員工持股平臺上，以此把合夥人跟員工的股權全部集中到自己手裡。因為有限合夥分為普通合夥人和有限合夥人。普通合夥人即使只持有萬分之一的股份，這個持股平臺裡面的股份也都是他的，他可以代理有限合夥的權利。而有限合夥人主要是分錢的權利，基本是沒話語權。

第四種，AB股計劃

　　AB股計劃通常是把外部投資人設定為一股有一個投票權，而運營團隊一股有10個投票權。例如劉強東一股有20個投票權，所以他總夠有將近90%的投票權。

　　

二、退出機制

　　設定激勵機制基本已經是大部分創業公司的共識，但是事實上，大部分的激勵機制的效果都不好。原因在於，公司最後有兩條路，要麼上市，要麼被收購，但是這對大部分的創業公司來說機率都比較低。如果不設定合理的退出機制，將無法適應創業公司頻繁發生人員更迭的情況。因此，事先約定科學的退出機制，將直接解決開頭案例中提出的員工離職問題。

　　

為此，有四點建議:

　　

1.創始人發限制性股權

　　限制性股權簡單來講，第一它是股權，可以直接辦理工商登記;第二它有權利限制，這種權利限制可以四年去兌現;而且中間離職的情況下，公司可以按照一個事先約定的價格進行回購，這就叫限制性股權。限制性股權的限制就在於，分期兌現，公司可以回購。無論融資與否，上市與否，都需要套用限制性股權。比如說，創始合夥人早期只掏了三五萬塊，拿了20%的股份，幹了不到半年，公司做到五千萬或者一個億，誰都不希望看到他僅靠一點貢獻就拿走一大筆錢。所以我們建議大家拿限制性股權。

　　

2.股權分期兌現

分期兌現有四種方式：

第一種是約定4年，每年兌現四分之一;

第二種是任職滿2年兌現50%，三年兌現75%，四年100%。這是為了預防短期投機行為，小米的員工股權激勵就是按照這種模式的;

第三種是逐年增加，第一年10%、第二年20%、第三年30%、第四年40%。也就是乾的時間越長的兌現的越多;

第四種是幹滿一年兌現四分之一，剩下的在三年之內每個月兌現48分之一。這種以幹滿一年為兌現前提，後面每到一個月兌現一點，算得比較清。這幾種模式對團隊來講是不同的導向，可以根據實際情況進行選擇。

3.約定回購機制

　　股份約定回購機制的關鍵是回購價格定多少。有些公司一開始約定，如果合夥人離職，雙方按照協商的價格回購。所以這裡面有幾種模式：

　　

第一種: 參照原來購買價格的溢價

　　比如說他原來花10萬塊買了10%的股，如果到了兩三倍，那一定得溢價。

　　

第二種: 參照公司淨資產

　　假如公司幹到第三第四年的時候資產已經有一個億了，這時候要是按照人家原來購買價格的溢價，那麼人家乾的這幾年都白乾了。所以對於此類重資產企業，可以參照淨資產來定。

　　因為回購是一個買斷的概念，相當於把對方未來十幾年的財富都斷掉了，所以從公平合理的角度還得有一點溢價。

　　

第三種: 參照公司最近一輪融資估值的折扣價

　　回購為什麼要打折呢?基於幾個考慮從公平合理的角度出發，資本本來就是投資公司的未來。5千萬、1個億的估值是認為未來公司值這麼多錢，但這個估值是可變的，並不代表你離職的時候就是這個價格，從公司現金流角度，如果完全按照公司估值，那公司現金流壓力很大;從公司團隊的導向出發，這個導向就是引導大家長期幹。這裡面用什麼價格是以公司的具體模式為依據的。

　　

第四種: 做好預期管理

　　退出機制怎麼去落地?首先要在理念層面達成共識，之後再談硬梆梆、冷冰冰的規則。理念層面是大家先溝通到同一個層面，比如：談好是基於長期看，還是基於短期投資?未來這個公司能不能做成?能走多遠?能做多大?確定好主要貢獻在於長期全職出力。如果股份不回購對長期參與創業的股東是不是一個公平合理的事情?總之，所有合夥人要同一套標準，遊戲規則值得所有人尊重。只有在理念層次溝通好了，才能夠平和理性地去談具體的規則條款。

順便分享一下創業合夥人應該注意什麼？

與人合作：人品第一，態度第二，能力第三

人品第一是原則

人都有自己的利益訴求，關鍵是利益訴求的目的是為了什麼。

有的人竄上跳下，鑽天打洞，拉幫結派，兩面三刀，玩弄權術，巧言令色，無非是為了自己的個人利益（權力、金錢、地位等等），這樣的人可能能力比較強，善於迷惑人，有時似乎還是一副正人君子抑或是仁義道德的嘴臉，實則內心骯髒毒辣得很。這樣的人還是敬而遠之比較好，是切不可以成為朋友或合作伙伴的。我們雖不可能做到如聖人般天下為公，無私奉獻，但一個人有一顆善良、仁愛和誠信之心，才可以與之一起同舟共濟，共度難關。

態度第二是根本

做人做事，總有失敗或困頓的時候，但能始終以敬業之心，以孜孜不倦的態度頑強堅持者，才會有成功的可能。

投機取巧者在順利時是朋友，逆境時會第一個棄你而去。魯迅先生說：中國的脊樑是那些落後仍在奔跑，以及見了這樣的運動員肅然不笑的看客，很有道理。所以我們看人不要只看表面的形象怎麼樣，而是要看他做人做事的態度。家境富裕者的孩子大部分從小就是百般寵愛，一般能吃苦的不多，成事者很少。從小歷經磨礪的人更能經受住風雨的考驗。判斷一個人能否有發展的潛力，要結合他的個性、家庭境況和思想狀況。很多聰明人不能成事的關鍵，是缺乏認真刻苦、深入鑽研的工作態度。不是同路人終究是走不到一塊的，要選擇志同道合的朋友才會真正交心。

能力第三是基礎

看人始終不要只看能力，因為能力有的時候只是人的一個發展的基礎。有些人可能某方面的能力不很強，但對自己的幫助和支援卻是很大，同樣可以成為良好的合作伙伴。有些自以為能力很強、水平很高的人比較難以與人合作。而且能力具有互補性，彼此之間相互支援、理解，就會共同進步和提高，你有一個思想，我有一個思想，大家就會有兩個思想。

人不可能是全能型的，在合作中始終要把人品和態度放在更重要的位置。

“以德為先”、“德才兼備”不僅是選用人才的標準，也是選擇朋友或者合作伙伴的標準，選擇同行者或是同路人，我們要堅持自己的標準。

三個人合夥怎麼分配股權呢？

有三個參考點：

一 大股東要大於50%，

保證大股東的核心控制權。二 兩個小股東加起來要超過34%，保證兩個小股東聯合起來有重大事項一票否決權，這樣大股東就不能為所欲為。三 單個小股東的股權不能超過34%，保證單個小股東無法憑一己之力否決重大事項。比如60:20:25 或者 15:30:10。最後要強調一點，這種比例指的是初創企業為了保證有一個核心控制人權力是這樣分的，但分紅並不一定按這個比例。

分享兩點：1、股比只對分紅有意義，對決議無價值。創業初期，沒有多數決，只有一致決或者否決。2、為了以後不彼此傷害，必須提前設計好合夥人的退出機制。

同學之間合夥創業總比和親戚朋友合作要好一些，理由有三，一是同學之間有學生時代的感情基礎，那時候單純，能玩到一起說明價值觀比較一致，二是大家年紀一樣大，經歷差不多，能力水平也比較接近，更能互相包容過失，

那麼，怎麼設定合作機制才能做得長久，大家都能賺錢呢？我給5點建議，如下：

1、不要太明主，要有一個獨裁

三個人之間最好是選擇一個領頭人，合夥人具有建議權，但沒有決定權，只有領頭人具有決定權，平時的很多決定大家可以投票表決，少數服從多數，但領頭人保留一票否決權，這樣可以保持大家的努力都是想著一個方向

創業的過程中，很多時候，真的沒有那個選擇是絕對正確的，既然決定了方向，即使不同意的人也要跟隨這個決定，一起向前走！

2、每個人都要掏錢，不要搞平均主義

合夥的人必須都要掏錢，或多或少，這個是態度問題，否則別人就是虧錢有虧力，心理不好平衡！而且最好是大家掏的錢不要一樣多，作為領頭人應該出更多，剩下的兩個人可以平均，這樣領頭人的信服力才會更強！

3、設定一些合夥細緻，儘量避免過程中產生的矛盾

很多的矛盾其實是可以透過之前的規則來避免的，比方說，大家約定，公司所有招聘的人一律不準是親戚，可以是同事，朋友推薦，而且規定每個人只有2個推薦名額，其他的人都是社招，這就可以防止發展壯大以後拉幫結派

4、明確分工和責任

每個人負責最核心的一塊業務，並且為這個業務的好壞結果負責，自己負責的板塊如果有重大決定需要大家討論決定，非重大決策負責人可以自己決定，最好是寫下來，尤其是公共部分的一些事情，寫下來這個事到底是誰負責，這樣一來，就可以避免事沒人管的情況！

5、設定一個共同的目標和使命

6、設定推出機制

我比較推薦一種極端的退出機制，那就是如果誰要主動退出，股權及分紅收益只有1塊錢補償，如果是被動退出，也就是另外兩個人覺得讓第三個人退出，那麼就需要根據當前總產值按照當事人佔股份額的1.5倍賠償，這樣一來，誰都不會想中途打退堂鼓，也很少會想踢出第三者，大家就能更齊心的向前走！

7、明確分紅機制

平時大家都是根據不同的崗位拿基本工資的，只有達到分紅條件才能分，有的根據時間，一個季度一分，半年分，一年分，有的是根據金額，比方說，大家規定只有淨利潤達到10萬元才能分紅，否者只有累積下來，直到達到10萬！