一直想寫一篇振聾發聵的關於飼料營銷的文章，在醞釀兩年之後，我打消了這個念頭，在不斷為企業做諮詢的過程中，我越來越感到，最初的想法過於簡單。
目前飼料企業營銷模式的現狀不容樂觀：多數企業沒有營銷模式；部分企業沒有自己的營銷模式，一直模仿熱門企業直到完全失去自己；部分企業過分誇大了營銷模式的作用和威力，總想創造一套一招致勝的營銷模式；部分企業總在不知所以地改變營銷模式；只有少數企業在真正策劃、完善、持續貫徹執行營銷模式，如山東六和的深度營銷，普Verna的程式營銷，雙胞胎的整合營銷，廣順的無敵價格營銷，兆華金豐的價值營銷，廣西揚翔的服務營銷，江西大豐的慣性營銷，四川鐵騎力士的人本營銷等。
能讓人大徹大悟的道理都是淺顯的。在雲南神農董事長何祖訓的慫恿下接觸了Golf運動，最初對他於Golf的痴迷很是不解，後買了一本《揮杆—工作、生活、Golf》，細讀之下，才知曉其中奧秘。
其實，真正行之有效的營銷模式在講述之後都似乎毫無新意，因為局外人只能停留在對錶象的猜測。這也成了很多企業紛紛模仿的理論基礎，自認為一切似乎並不難。只可惜的是，環境變了，執行變了，結果怎能不變。
中國飼料企業對於營銷策劃一直是科學的成分太少，藝術成分偏高。對企業而言，如何面對營銷模式所帶來的困惑，我建議首先要能領悟Golf運動的第三秘訣：你打Golf球，是因為你要運動，而不是球要運動；換句話說，是企業要做銷售，不是營銷模式要做銷售。這個秘訣簡單到我一看就懂，仔細思量，卻發現我曾經做錯了無數，相信大家也不例外。
所以我強烈建議在探討營銷模式之前需要清晰以下五個方面的內容：
1. 為什麼需要營銷模式？
我大力倡導模式，同時又希望睿智的人們能關注並解決營銷模式泡沫化問題。
一個企業是否需要營銷模式基於企業發展戰略，不能過分追求模式，對於小型飼料企業，沒有模式也是一種模式，這就是靈活與隨機應變，靈活與隨機應變是一種資源，濫用之後就是無原則，或可稱之“胡來主義”，目前多數飼料企業就處在這一狀態；
對於中大型飼料企業則必須有營銷模式，否則無法形成營銷合力，這是企業文化的一項重要內容。不僅如此，企業還必須有確保模式正確執行和反饋的體系，體系的力量是核聚變，事實上，多數企業沒有體系，這正是我們努力的方向。
2. 需要什麼樣的營銷模式？
營銷模式的形成與選擇基於企業現狀及競爭者地位，解決營銷模式適度問題正是考驗營銷智慧的關鍵。所謂適度依據則是企業基本功，多數企業營銷不理想根本原因在於基本功不紮實，我在從事培訓過程中感受尤其深刻；模式執行的基礎是企業對市場、客戶、產品、企業資源、競爭對手等的瞭解程度，且這種瞭解是能夠資料化的，有些企業在這方面簡直是空白，一切憑感覺去猜測；模式緣於虛無，再好的模式都只能成為形式。
3. 如何執行並監督營銷模式？
基於人力資源狀況及薪資考核體系，解決營銷模式可行性問題。願意做、能夠做、能做好、能堅持是四大要素。願意做需共識，能夠做需資源配置，能做好需團隊協作，能堅持需老闆的魄力和耐心；以上四點看似簡單，實則不易；最重要又最容易表面化的就是共識問題；效果顯著時，大家都贊成，效果不佳時，推諉開始盛行。企業執行一項新的決策，最怕裁判太多，更怕動機不純的裁判！家族企業，裁判最多。
4. 如何考核營銷模式所帶來的效益？
基於過程控制與目標管理的有機結合，解決營銷模式可控性問題。沒有一個營銷模式可以明確預測結果，但一個有效的營銷模式必須可以控制過程，否則一定沒有好結果；營銷模式重在執行團隊，這個團隊的戰鬥力體現在對模式的理解並能夠不折不扣去做好每個細節，而並非擁有多少營銷高手；創新營銷模式的執行團隊最好採用“教練+學員”方式，這種結構有利於模式能原汁原味進行，老兵團隊執行新營銷模式，極易南轅北轍，每個人都自認為可以教練，最終一起教而不練！
5. 如何確保營銷模式能得以完善併發揮最大效益？
基於股東對企業發展戰略的認同，解決營銷模式能持續執行而不被折中或中途放棄的風險問題。
即使一個千真萬確的營銷模式，至少一半的執行過程看不到效益，但缺少這一半就好象給杯子加水只加上面半杯；正因為這一特點導致了營銷模式容易失敗：一種情況，有些營銷人員甚至職業經理人利用這個特點，為營銷執行不力尋找藉口，更有甚者傳遞虛假資訊，美化過程以博得獎勵，最後感到結果不妙時，或指責公司投入不夠，或指責領導沒有授權，或逃之夭夭；另一種情況，作為投資人或領導層，在開始執行新營銷模式時往往期望值過高，在執行過程中，總希望立即創造效益，且在言語中流露出來，甚至抱怨指責，特別當營銷團隊按目標正常推進時，老闆沒有及時表揚，卻按自己心中的預期目標來衡量效果，大大挫敗了團隊積極性，導致行動放慢甚至人員流失。
第
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Golf運動的一號秘訣告訴我們：注意所有必要的環節，在考慮結果前，先完成任務。這個秘訣可以從反方面解釋營銷模式為什麼會經常遭遇失敗：在執行營銷模式過程中，忽視許多必要的環節，過分擔憂結果可能造成更大損失，從而放棄已經進行了一半的任務！
中國有13000多家飼料企業，既然存在必有銷售，所以，沒有賣不掉的產品！同樣，飼料企業的銷售數量和利潤水平，特別是發展前景卻千差萬別，所以，一定有不好賣和賣不好的產品，不好賣所以銷量上不去，賣不好所以價格上不去，大量應收賬款擠壓企業發展空間，所以企業前景渺茫；
我非常理解飼料營銷的確遇到了前所未有的困境。就4P策略而言，我們面臨的現實有些讓人尷尬：
1. 營銷干預技術的情形非常嚴重！營銷人員錯把競爭方式當成顧客需求，並不斷以滿足顧客需求作為招牌，一方面誤導企業，一方面誤導客戶，最終把自己打扮成竇娥，為自己的懈怠披上一層漂亮的外衣。所以產品創新對多數技術總監來說，只有數字是自己的，靈魂卻是別人的。拔苗助長是創新，復古也是創新，從動物營養角度來衡量，的確令人啼笑皆非。濃縮飼料的蛋白含量一路飆升，乳豬教槽料的蛋白漸行漸下，皮紅毛亮本應成為健康的象徵，卻在某些專家的指導下，讓還沒有解決溫飽狀態的、沒有多少文化的中國農民把家中僅有的幾頭豬堅決地養成了亞健康狀態！
2. 今年以來，不僅僅飼料行業，食品行業同樣發現，低檔產品的份額急速下降，消費者已經開始用理性的眼光來看待價格，不再容易為低價格而怦然心動；但在現實中，價格要麼創新低，要麼創新高；在消費者改變觀念轉向購買高價格產品時，其實是對於高質量的一種美好期待，可惜有些企業卻把這種改變當成了斂財的機會，製造出質、價相背離的產品，我在擔心，被傷了心的消費者將採取什麼態度對待將來的選擇！我更擔心，這一類企業究竟還要存活多久。
3. 渠道下沉，服務並未下沉，是目前眾多企業的共性，即使服務下沉而價值未下沉，也使很多宣傳和實施服務營銷的企業不能達到預期目的。渠道創新並非輕而易舉，有諮詢公司曾倡議共享渠道—賣農藥、化肥的經銷商經銷飼料，或者讓家電維修點代售飼料，充分體現便利，這一創意居然得了金獎，確實讓行業人士忍俊不禁。
4. 促銷雷同=浪費，但飼料企業卻樂此不疲，當然別的行業也差不多；我一直不能理解“買飼料送物品”的促銷行為，我堅持認為這種行為的始作俑者是營銷人員，企圖以促銷來減低自己的努力、以促銷來彌補自己的能力不足、以促銷來遮掩對市場的一知半解，讓許多營銷人員主動挑逗客戶去關注那些低劣的促銷品。
我甘冒老土的名義談4P，是因為我對於中國農民的理解，營銷如果偏離價值、偏離為
千萬農戶創造價值這個軸心，無異於欺騙。所以，我個人對於類似山東六和、普Verna和廣州兆華金豐這樣的企業充滿敬意。
以下我想就山東六和的深度營銷，普Verna的程式營銷，雙胞胎的整合營銷，兆華金豐的價值營銷和大家一起探討。至於其他營銷模式，我另章敘述。
山東六和的“深度營銷”
競爭不僅是如何削弱現有的競爭對手，同時還要能夠有效嚇阻新的競爭對手出現，所以，區域性區域絕對優勢是有效的手段。質量和價格一定有個平衡點，六和則是能夠把握這個平衡點的企業。六和是飼料行業將深度營銷執行得最堅決最持久的企業，六和並沒有像有些企業一樣在全國遍地開花，也沒有跨行業齊頭並進，在前幾年也走了一點彎路，但自2003年果斷作了調整。
區隔市場、集中資源、各個擊破讓六和嚐到了甜頭，巨量集中在單一市場所形成的品牌價值得到充分體現，六和的區域最強、成本最低戰略在山東基本形成相對壟斷地位，一些大型企業欲在山東市場參與搏擊，經過論證後，不得不因六和的存在望而卻步。
可以說，六和是在非議中成長起來的，六和沒有執意去追逐高利潤產品，卻在高性價比的利劍下同樣謀取了可觀的效益。六和追求營銷價值鏈效益、規模化效益、低成本效益的行為無疑建立了一道行業壁壘，六和的深度營銷（分割市場，先做重點，區域性第一，滾動發展，全域性第一，相對壟斷）把企業與市場之間的距離縮短為核心客戶與客戶顧問之間的必然聯絡，從而建立起強大的核心營銷競爭力。
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普Verna的“程式營銷”
在很多人眼裡，普Verna是個冥頑不化的美國企業，而這種冥頑不化恰恰構成了其核心競爭力—程式高於一切！普Verna文化告訴我們一個簡單道理：程式第一！只問程式對錯，不問結果；程式對了，結果始終會對，程式錯了，結果遲早會錯。普Verna傾力打造核心銷售員、核心養殖戶和核心經銷商；在這個企業，營銷人員的職責相對於傳統意義上的飼料銷售人員發生了根本改變：1、營銷人員不需要與客戶談價格，因為價格是固定而且透明的；2、營銷人員不需要與客戶討論產品質量，因為質量來源於信任，如果客戶對普Verna的產品缺乏信任，營銷人員只需要讓客戶直接或間接瞭解企業生產產品的程式；3、營銷人員所要做的工作就是如何讓客戶用好我們的產品，怎麼樣才能用好呢？啊，沒有關係，我們有一套正確的飼養和使用產品的程式，營銷人員的工作重點就是推廣一套養殖方案指導使用者關注動物生產的全過程—道理還是那樣簡單：選種、消毒、預防免疫、飼餵方式等程式都對了，豬怎會養不好？飼料又怎能不發揮其顯著特點！客戶操作程式對了，一般品質也會有好結果，客戶操作程式錯了，好飼料也不會有好結果；所以當普Verna進行實證示範時，不管試驗成功與否，都會讓客戶最終認可，為什麼？因為他們認可了這個方案和執行方案的營銷行為。
我相信我對於普Verna的瞭解不夠透徹，但僅以上幾點就足夠我們思考了，要知道，一般銷售人員的主要工作內容基本停留在談價、表白質量上，哪有時間去真正履行為客戶創造價值的承諾！
雙胞胎的“整合營銷”
雙胞胎讓人們津津樂道的是“雙胞胎顆粒”，申請了多項專利的模具更增添了神秘色彩，所以當人們在一起探討時，也想發明一個模具申請幾個專利，似乎這樣就可以像雙胞胎一樣紅遍全國，對此我實在不能苟同。
我個人總結雙胞胎成功的關鍵詞是：促銷疲勞、模具引爆、豬價上漲、糧價上漲、突出賣點、廣告轟炸、實證示範、決戰終端、利益空間、化劣為優、因勢利導，也許用詞不夠準確，故妄聽之。
雙胞胎的成功絕對是體系運作的成功，得天時、地利、人和，所以，雙胞胎絕無“雙胞胎”—不會再有第二個企業採用雙胞胎的模式可以超越雙胞胎的成功。
1998-2003年是飼料行業的“小年”，競爭激烈導致飼料企業出現分化，當多數企業在為銷量搏殺時，少數企業卻在乳豬料上捷足先登，乳豬料的利潤空間引來多家企業分羹搶汁，乳豬料的促銷也嚴重同化，到2003年已出現“促銷疲勞”，這時，雙胞胎利用“模具創新”這一亮點引爆了客戶特別是經銷商的眼球；恰逢其時，生豬價格直線上升，激發了農村養殖的激情，又因糧食價格的上漲使養殖戶偏向使用全價飼料，增加了乳豬料的需求，這時，雙胞胎適時推出了產品賣點：不拉稀，突出產品特點：膨化，同時，選擇重點市場實施廣告覆蓋，為配合宣傳推廣，組建團隊選擇農戶進行實證示範，走村串戶，張貼標語，決戰終端；對網路則擴大利潤空間，價格透明；
雙胞胎高明之處還在於，透過“雙胞胎”模具製造的飼料顆粒偏大、不規則，會影響採食，雙胞胎公司則化劣為優，大力推廣1：4泡水，泡水之後的飼料則成了糊狀，乳豬極喜舔食。雙胞胎繼續因勢利導：雙胞胎飼料採用了部分膨化原料，相對於未新增膨化原料的飼料泡水時容易呈現糊狀，相對於採用完全膨化玉米和豆粕的飼料泡水時又易溶解—真可謂“天衣無縫，左右逢源”。
現在，不少企業在學雙胞胎，可惜，畫虎畫皮難畫骨。
兆華金豐的“價值營銷”
知道兆華金豐的人不多，但詳細瞭解以後就不得不驚歎：此企業不可小視！
在廣東的快大雞料市場，兆華金豐產品已成強勢品牌；一個飼料企業的崛起只需五年時間，在這之前則要忍受默默無聞—兆華金豐就這樣走了五年。在月銷量4000噸以前只有一個銷售員，我無法高估他的銷售能力，但我明顯感覺到，他領悟了營銷的真諦，就是為客戶創造價值。他們擯棄了傳統的宣傳方式，“不強求單項表現最好，力求綜合指標最好”，當我得知兆華金豐的雞料可以讓快大雞34日齡出欄、料肉比達到1.6時，當我從這個企業的客戶群瞭解到使用兆華金豐飼料那份踏實時，當公司高層一致看低產品利潤、期望所有使用公司產品的客戶都能發展時，我看到了兆華金豐的未來，雖然目前只有9000噸的月銷量，卻有一股無形的衝擊力撲面而來。
這套營銷模式其實最簡單：好原料+薄利+低費用+現金銷售+高服務，一步一個腳印，不為眼前利益而改變。當原料行情下跌時，兆華金豐會及時通報經銷商實行降價—利益分享讓客戶團隊形成合力，並自發擴大客戶群。
這套模式容易複製，這份耐心卻不易複製，而不為外界所動的對利潤的平常心可能就更不容易複製了。
最後，我想談一個現象：我最近炒股摔了一跟頭，我一直炒清華同方，在這個股票上曾經不止一次賺了錢，我固執認為我對這個股票瞭解、有感覺，正在我重倉時，清華同方瘋狂跳水，不僅把以前賺的錢吐了出去，還貼了若干，損失慘重！—我得出教訓：千萬不要背上成功的包袱，你認為熟悉的產品你不一定永遠有優勢，曾經給你成就的經歷不總是帶來輝煌。我非常欽佩海聯集團熊海泉Quattroporte，以濃縮料起家的他並沒有固守濃縮料，而是在2003年開始進入水產飼料，當競爭對手正慶幸海聯濃縮料銷量下降時，海聯卻做成了江西水產飼料第一品牌。舉這個例子也許能給大家一點啟發，我真正想表達的是：營銷模式不是最重要的，發展戰略是企業成功第一要素。
一直想寫一篇振聾發聵的關於飼料營銷的文章，在醞釀兩年之後，我打消了這個念頭，在不斷為企業做諮詢的過程中，我越來越感到，最初的想法過於簡單。
目前飼料企業營銷模式的現狀不容樂觀：多數企業沒有營銷模式；部分企業沒有自己的營銷模式，一直模仿熱門企業直到完全失去自己；部分企業過分誇大了營銷模式的作用和威力，總想創造一套一招致勝的營銷模式；部分企業總在不知所以地改變營銷模式；只有少數企業在真正策劃、完善、持續貫徹執行營銷模式，如山東六和的深度營銷，普Verna的程式營銷，雙胞胎的整合營銷，廣順的無敵價格營銷，兆華金豐的價值營銷，廣西揚翔的服務營銷，江西大豐的慣性營銷，四川鐵騎力士的人本營銷等。
能讓人大徹大悟的道理都是淺顯的。在雲南神農董事長何祖訓的慫恿下接觸了Golf運動，最初對他於Golf的痴迷很是不解，後買了一本《揮杆—工作、生活、Golf》，細讀之下，才知曉其中奧秘。
其實，真正行之有效的營銷模式在講述之後都似乎毫無新意，因為局外人只能停留在對錶象的猜測。這也成了很多企業紛紛模仿的理論基礎，自認為一切似乎並不難。只可惜的是，環境變了，執行變了，結果怎能不變。
中國飼料企業對於營銷策劃一直是科學的成分太少，藝術成分偏高。對企業而言，如何面對營銷模式所帶來的困惑，我建議首先要能領悟Golf運動的第三秘訣：你打Golf球，是因為你要運動，而不是球要運動；換句話說，是企業要做銷售，不是營銷模式要做銷售。這個秘訣簡單到我一看就懂，仔細思量，卻發現我曾經做錯了無數，相信大家也不例外。
所以我強烈建議在探討營銷模式之前需要清晰以下五個方面的內容：
1. 為什麼需要營銷模式？
我大力倡導模式，同時又希望睿智的人們能關注並解決營銷模式泡沫化問題。
一個企業是否需要營銷模式基於企業發展戰略，不能過分追求模式，對於小型飼料企業，沒有模式也是一種模式，這就是靈活與隨機應變，靈活與隨機應變是一種資源，濫用之後就是無原則，或可稱之“胡來主義”，目前多數飼料企業就處在這一狀態；
對於中大型飼料企業則必須有營銷模式，否則無法形成營銷合力，這是企業文化的一項重要內容。不僅如此，企業還必須有確保模式正確執行和反饋的體系，體系的力量是核聚變，事實上，多數企業沒有體系，這正是我們努力的方向。
2. 需要什麼樣的營銷模式？
營銷模式的形成與選擇基於企業現狀及競爭者地位，解決營銷模式適度問題正是考驗營銷智慧的關鍵。所謂適度依據則是企業基本功，多數企業營銷不理想根本原因在於基本功不紮實，我在從事培訓過程中感受尤其深刻；模式執行的基礎是企業對市場、客戶、產品、企業資源、競爭對手等的瞭解程度，且這種瞭解是能夠資料化的，有些企業在這方面簡直是空白，一切憑感覺去猜測；模式緣於虛無，再好的模式都只能成為形式。
3. 如何執行並監督營銷模式？
基於人力資源狀況及薪資考核體系，解決營銷模式可行性問題。願意做、能夠做、能做好、能堅持是四大要素。願意做需共識，能夠做需資源配置，能做好需團隊協作，能堅持需老闆的魄力和耐心；以上四點看似簡單，實則不易；最重要又最容易表面化的就是共識問題；效果顯著時，大家都贊成，效果不佳時，推諉開始盛行。企業執行一項新的決策，最怕裁判太多，更怕動機不純的裁判！家族企業，裁判最多。
4. 如何考核營銷模式所帶來的效益？
基於過程控制與目標管理的有機結合，解決營銷模式可控性問題。沒有一個營銷模式可以明確預測結果，但一個有效的營銷模式必須可以控制過程，否則一定沒有好結果；營銷模式重在執行團隊，這個團隊的戰鬥力體現在對模式的理解並能夠不折不扣去做好每個細節，而並非擁有多少營銷高手；創新營銷模式的執行團隊最好採用“教練+學員”方式，這種結構有利於模式能原汁原味進行，老兵團隊執行新營銷模式，極易南轅北轍，每個人都自認為可以教練，最終一起教而不練！
5. 如何確保營銷模式能得以完善併發揮最大效益？
基於股東對企業發展戰略的認同，解決營銷模式能持續執行而不被折中或中途放棄的風險問題。
即使一個千真萬確的營銷模式，至少一半的執行過程看不到效益，但缺少這一半就好象給杯子加水只加上面半杯；正因為這一特點導致了營銷模式容易失敗：一種情況，有些營銷人員甚至職業經理人利用這個特點，為營銷執行不力尋找藉口，更有甚者傳遞虛假資訊，美化過程以博得獎勵，最後感到結果不妙時，或指責公司投入不夠，或指責領導沒有授權，或逃之夭夭；另一種情況，作為投資人或領導層，在開始執行新營銷模式時往往期望值過高，在執行過程中，總希望立即創造效益，且在言語中流露出來，甚至抱怨指責，特別當營銷團隊按目標正常推進時，老闆沒有及時表揚，卻按自己心中的預期目標來衡量效果，大大挫敗了團隊積極性，導致行動放慢甚至人員流失。
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Golf運動的一號秘訣告訴我們：注意所有必要的環節，在考慮結果前，先完成任務。這個秘訣可以從反方面解釋營銷模式為什麼會經常遭遇失敗：在執行營銷模式過程中，忽視許多必要的環節，過分擔憂結果可能造成更大損失，從而放棄已經進行了一半的任務！
中國有13000多家飼料企業，既然存在必有銷售，所以，沒有賣不掉的產品！同樣，飼料企業的銷售數量和利潤水平，特別是發展前景卻千差萬別，所以，一定有不好賣和賣不好的產品，不好賣所以銷量上不去，賣不好所以價格上不去，大量應收賬款擠壓企業發展空間，所以企業前景渺茫；
我非常理解飼料營銷的確遇到了前所未有的困境。就4P策略而言，我們面臨的現實有些讓人尷尬：
1. 營銷干預技術的情形非常嚴重！營銷人員錯把競爭方式當成顧客需求，並不斷以滿足顧客需求作為招牌，一方面誤導企業，一方面誤導客戶，最終把自己打扮成竇娥，為自己的懈怠披上一層漂亮的外衣。所以產品創新對多數技術總監來說，只有數字是自己的，靈魂卻是別人的。拔苗助長是創新，復古也是創新，從動物營養角度來衡量，的確令人啼笑皆非。濃縮飼料的蛋白含量一路飆升，乳豬教槽料的蛋白漸行漸下，皮紅毛亮本應成為健康的象徵，卻在某些專家的指導下，讓還沒有解決溫飽狀態的、沒有多少文化的中國農民把家中僅有的幾頭豬堅決地養成了亞健康狀態！
2. 今年以來，不僅僅飼料行業，食品行業同樣發現，低檔產品的份額急速下降，消費者已經開始用理性的眼光來看待價格，不再容易為低價格而怦然心動；但在現實中，價格要麼創新低，要麼創新高；在消費者改變觀念轉向購買高價格產品時，其實是對於高質量的一種美好期待，可惜有些企業卻把這種改變當成了斂財的機會，製造出質、價相背離的產品，我在擔心，被傷了心的消費者將採取什麼態度對待將來的選擇！我更擔心，這一類企業究竟還要存活多久。
3. 渠道下沉，服務並未下沉，是目前眾多企業的共性，即使服務下沉而價值未下沉，也使很多宣傳和實施服務營銷的企業不能達到預期目的。渠道創新並非輕而易舉，有諮詢公司曾倡議共享渠道—賣農藥、化肥的經銷商經銷飼料，或者讓家電維修點代售飼料，充分體現便利，這一創意居然得了金獎，確實讓行業人士忍俊不禁。
4. 促銷雷同=浪費，但飼料企業卻樂此不疲，當然別的行業也差不多；我一直不能理解“買飼料送物品”的促銷行為，我堅持認為這種行為的始作俑者是營銷人員，企圖以促銷來減低自己的努力、以促銷來彌補自己的能力不足、以促銷來遮掩對市場的一知半解，讓許多營銷人員主動挑逗客戶去關注那些低劣的促銷品。
我甘冒老土的名義談4P，是因為我對於中國農民的理解，營銷如果偏離價值、偏離為
千萬農戶創造價值這個軸心，無異於欺騙。所以，我個人對於類似山東六和、普Verna和廣州兆華金豐這樣的企業充滿敬意。
以下我想就山東六和的深度營銷，普Verna的程式營銷，雙胞胎的整合營銷，兆華金豐的價值營銷和大家一起探討。至於其他營銷模式，我另章敘述。
山東六和的“深度營銷”
競爭不僅是如何削弱現有的競爭對手，同時還要能夠有效嚇阻新的競爭對手出現，所以，區域性區域絕對優勢是有效的手段。質量和價格一定有個平衡點，六和則是能夠把握這個平衡點的企業。六和是飼料行業將深度營銷執行得最堅決最持久的企業，六和並沒有像有些企業一樣在全國遍地開花，也沒有跨行業齊頭並進，在前幾年也走了一點彎路，但自2003年果斷作了調整。
區隔市場、集中資源、各個擊破讓六和嚐到了甜頭，巨量集中在單一市場所形成的品牌價值得到充分體現，六和的區域最強、成本最低戰略在山東基本形成相對壟斷地位，一些大型企業欲在山東市場參與搏擊，經過論證後，不得不因六和的存在望而卻步。
可以說，六和是在非議中成長起來的，六和沒有執意去追逐高利潤產品，卻在高性價比的利劍下同樣謀取了可觀的效益。六和追求營銷價值鏈效益、規模化效益、低成本效益的行為無疑建立了一道行業壁壘，六和的深度營銷（分割市場，先做重點，區域性第一，滾動發展，全域性第一，相對壟斷）把企業與市場之間的距離縮短為核心客戶與客戶顧問之間的必然聯絡，從而建立起強大的核心營銷競爭力。
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普Verna的“程式營銷”
在很多人眼裡，普Verna是個冥頑不化的美國企業，而這種冥頑不化恰恰構成了其核心競爭力—程式高於一切！普Verna文化告訴我們一個簡單道理：程式第一！只問程式對錯，不問結果；程式對了，結果始終會對，程式錯了，結果遲早會錯。普Verna傾力打造核心銷售員、核心養殖戶和核心經銷商；在這個企業，營銷人員的職責相對於傳統意義上的飼料銷售人員發生了根本改變：1、營銷人員不需要與客戶談價格，因為價格是固定而且透明的；2、營銷人員不需要與客戶討論產品質量，因為質量來源於信任，如果客戶對普Verna的產品缺乏信任，營銷人員只需要讓客戶直接或間接瞭解企業生產產品的程式；3、營銷人員所要做的工作就是如何讓客戶用好我們的產品，怎麼樣才能用好呢？啊，沒有關係，我們有一套正確的飼養和使用產品的程式，營銷人員的工作重點就是推廣一套養殖方案指導使用者關注動物生產的全過程—道理還是那樣簡單：選種、消毒、預防免疫、飼餵方式等程式都對了，豬怎會養不好？飼料又怎能不發揮其顯著特點！客戶操作程式對了，一般品質也會有好結果，客戶操作程式錯了，好飼料也不會有好結果；所以當普Verna進行實證示範時，不管試驗成功與否，都會讓客戶最終認可，為什麼？因為他們認可了這個方案和執行方案的營銷行為。
我相信我對於普Verna的瞭解不夠透徹，但僅以上幾點就足夠我們思考了，要知道，一般銷售人員的主要工作內容基本停留在談價、表白質量上，哪有時間去真正履行為客戶創造價值的承諾！
雙胞胎的“整合營銷”
雙胞胎讓人們津津樂道的是“雙胞胎顆粒”，申請了多項專利的模具更增添了神秘色彩，所以當人們在一起探討時，也想發明一個模具申請幾個專利，似乎這樣就可以像雙胞胎一樣紅遍全國，對此我實在不能苟同。
我個人總結雙胞胎成功的關鍵詞是：促銷疲勞、模具引爆、豬價上漲、糧價上漲、突出賣點、廣告轟炸、實證示範、決戰終端、利益空間、化劣為優、因勢利導，也許用詞不夠準確，故妄聽之。
雙胞胎的成功絕對是體系運作的成功，得天時、地利、人和，所以，雙胞胎絕無“雙胞胎”—不會再有第二個企業採用雙胞胎的模式可以超越雙胞胎的成功。
1998-2003年是飼料行業的“小年”，競爭激烈導致飼料企業出現分化，當多數企業在為銷量搏殺時，少數企業卻在乳豬料上捷足先登，乳豬料的利潤空間引來多家企業分羹搶汁，乳豬料的促銷也嚴重同化，到2003年已出現“促銷疲勞”，這時，雙胞胎利用“模具創新”這一亮點引爆了客戶特別是經銷商的眼球；恰逢其時，生豬價格直線上升，激發了農村養殖的激情，又因糧食價格的上漲使養殖戶偏向使用全價飼料，增加了乳豬料的需求，這時，雙胞胎適時推出了產品賣點：不拉稀，突出產品特點：膨化，同時，選擇重點市場實施廣告覆蓋，為配合宣傳推廣，組建團隊選擇農戶進行實證示範，走村串戶，張貼標語，決戰終端；對網路則擴大利潤空間，價格透明；
雙胞胎高明之處還在於，透過“雙胞胎”模具製造的飼料顆粒偏大、不規則，會影響採食，雙胞胎公司則化劣為優，大力推廣1：4泡水，泡水之後的飼料則成了糊狀，乳豬極喜舔食。雙胞胎繼續因勢利導：雙胞胎飼料採用了部分膨化原料，相對於未新增膨化原料的飼料泡水時容易呈現糊狀，相對於採用完全膨化玉米和豆粕的飼料泡水時又易溶解—真可謂“天衣無縫，左右逢源”。
現在，不少企業在學雙胞胎，可惜，畫虎畫皮難畫骨。
兆華金豐的“價值營銷”
知道兆華金豐的人不多，但詳細瞭解以後就不得不驚歎：此企業不可小視！
在廣東的快大雞料市場，兆華金豐產品已成強勢品牌；一個飼料企業的崛起只需五年時間，在這之前則要忍受默默無聞—兆華金豐就這樣走了五年。在月銷量4000噸以前只有一個銷售員，我無法高估他的銷售能力，但我明顯感覺到，他領悟了營銷的真諦，就是為客戶創造價值。他們擯棄了傳統的宣傳方式，“不強求單項表現最好，力求綜合指標最好”，當我得知兆華金豐的雞料可以讓快大雞34日齡出欄、料肉比達到1.6時，當我從這個企業的客戶群瞭解到使用兆華金豐飼料那份踏實時，當公司高層一致看低產品利潤、期望所有使用公司產品的客戶都能發展時，我看到了兆華金豐的未來，雖然目前只有9000噸的月銷量，卻有一股無形的衝擊力撲面而來。
這套營銷模式其實最簡單：好原料+薄利+低費用+現金銷售+高服務，一步一個腳印，不為眼前利益而改變。當原料行情下跌時，兆華金豐會及時通報經銷商實行降價—利益分享讓客戶團隊形成合力，並自發擴大客戶群。
這套模式容易複製，這份耐心卻不易複製，而不為外界所動的對利潤的平常心可能就更不容易複製了。
最後，我想談一個現象：我最近炒股摔了一跟頭，我一直炒清華同方，在這個股票上曾經不止一次賺了錢，我固執認為我對這個股票瞭解、有感覺，正在我重倉時，清華同方瘋狂跳水，不僅把以前賺的錢吐了出去，還貼了若干，損失慘重！—我得出教訓：千萬不要背上成功的包袱，你認為熟悉的產品你不一定永遠有優勢，曾經給你成就的經歷不總是帶來輝煌。我非常欽佩海聯集團熊海泉Quattroporte，以濃縮料起家的他並沒有固守濃縮料，而是在2003年開始進入水產飼料，當競爭對手正慶幸海聯濃縮料銷量下降時，海聯卻做成了江西水產飼料第一品牌。舉這個例子也許能給大家一點啟發，我真正想表達的是：營銷模式不是最重要的，發展戰略是企業成功第一要素。