先給團隊洗腦，不忙做事。給他們一個方向，再畫一個餅（給他們一個未來），一個團隊沒有未來是可怕的，你可以設定半個月計劃完成量，或者一個月。具體看你做什麼，獎罰分明。一個完整的團隊只能有一股力量，服從唯一的領導者，他們就像槍一樣，你指哪，他們打哪。如果有小團伙，必須粉碎。希望你將來可以成為一個好的團隊領導者。

一個優秀的管理者首先要做好榜樣，既是先做榜樣，再做管理。當然我說的不是什麼都身體力行，什麼都去做，現在的管理者為什麼會累？像一個救火隊長一樣，營銷不行就去做營銷，生產不行就去做生產等等，自己把營銷做的非常好，生產也搞的有模有樣，員工沒事做，就只能考慮跳槽或者公司的戰略問題。這就是一個人的錯位導致全員的錯位，為什麼會發生這種事，就是沒有搞清楚管理的本質。

管理的本質就是用一群人影響另一群人，用一個組織管理另一個組織。

如何能找到這一群人，首先超前任用，就是一個人具有一定的能力就給他機會，讓他提前來做這個崗位，一個人如果具備某種能力你還沒有發現那麼他肯定會自動去找這個機會輪不到你來提拔，所以我說的要超前任用。

其次是敢於試錯，員工做錯不叫錯叫試錯，錯了不改那才叫真正的錯誤。

如何選取這些人，當然要有一些指標，比如績效考核分數達標，崗位勝任達標，有國家或者企業的相關認證證書，參加過相關的培訓等等。不是說摸腦袋去決定任用哪些人？是有一些技巧和工具來評價這些人是否適合這個崗位。

我來回答

我是做從2004開始就做團隊，打造團隊。談談我的做法和感想吧……

對於管理者如何造勢提升團隊能力這一問題(我本人是這樣做的)總結一下幾點供參考……

第一，想把團隊最大管理好，首先自己要有這個能力(其中包括個人形象，演講能力，培訓能力)等等，你自己有一桶水才能給隊員倒出來一杯水。

第二，所謂造勢本人理解為(造是營造，勢，是形勢，趨勢，走向的意思

)在打造團隊時不一定順風順水有時候會遇到很多困難和曲折，那麼就看你這位管理者用什麼樣的辦法去解決了。

我是這樣解決的:跟隊員講企業文化，推崇領導人，推崇合作伙伴，真誠讚美……營造良好的氛圍，幫助隊員方法他們格局，放大夢想和野心，讓他們有個刻骨銘心的理由在做自己從事的事業——

第三，把能力不斷去複製給隊員，簡單的事情重複做，簡單的話語重複說，把簡單的事重複做百次，千次，那就是卓越了！

讓隊員有責任心，愛崗敬業，有擔當。

只有這樣才能所向披靡——

勇往直前去拼到頂峰……

激勵員工是每一個團隊管理者都應當掌握的內容。我們說，團隊管理其實就是不斷激發員工的熱情，提升員工積極性，驅動成員達成我們總體的目標的過程。

說起來簡單，但是做起來不容易，在這一篇文章，我將告訴你做好團隊激勵的三個原則以及在實際操作中會遇到的問題。

我們經常會聽到老闆或者管理者說：員工積極性不夠，缺乏熱情。如何才能激發起員工心中的小宇宙，讓他們努力工作呢?也許我們嘗試過各種方法，讓員工努力工作，但效果有限。激勵下去了，但員工的優異行為卻並未如期出現。

激勵的背後原理其實很簡單，我們為員工設定一定的目標和任務，當員工達成了期望的行為後，獲得有吸引力的獎勵。當一個行為完成後，再繼續下一個行為。

在生活中，我們也會經常用到激勵。如果你想鼓勵孩子有好的成績的表現，那首先你要給他設定個目標，比如期中考試達到班級前三名，並許諾他如果完成目標，可以給予他最心愛的樂高玩具一套。然後在過程中監督指導，根據結果執行。這也是一種激勵。

而這個原理的背後，就是最具代表性的弗洛姆(V. H. Vroom)的“期望理論”，它是管理心理學與行為科學的一種組合。

在現實中，要做好激勵，我們要做到兩步走：

首先，第一步，你要知道你的員工的激勵型別是什麼

在團隊內部，有不同型別的員工，那他們的激勵型別也是不同的。對於自驅型員工，他們的積極性是內生的，可以激發他們的，是他們所從事事業的前景，以及他個人的成長髮展。

針對這種型別的員工，我們需要整個團隊有著清晰的、激動人心的願景和目標，這種目標是激發他們拼搏的內在動力。“夢想還是要有的，萬一實現了呢?”，說的就是這個意思。

那對於自驅型員工除了願景之外，相輔助的激勵手段，我們也稱之為長期激勵，比較明顯的就是你熟悉的股權和期權的形式。這是很多成長型公司都在使用的激勵方式。我們以此將員工的行為和公司的長期的發展結果繫結。

那在團隊中還有另外一種型別的員工，就是所謂任務型的員工，他們的激勵點是來自外部的。

任務型員工的關注點相對比較短期。他們的激勵弧原則是，我完成的某件任務，達成了某個目標，你應該給我一定的獎勵。

這些獎勵如大家熟知的獎金、職位晉升、榮譽等型別。而用好短期激勵，是需要我們配合薪酬和績效制度的設計。在薪酬上鼓勵多付出，多獲得。而績效管理工具，如KPI、OKR則是可以確保激勵執行落地的過程工具。

但是，有時候即使我們搭建起來完整的激勵體系，也未能很好地激勵和影響員工的行為。而且我們並不知道哪裡出現了問題，這是因為你並不知道激勵過程中一個重要的三關聯法則，這時激勵達成效果的核心，三個關聯分別是：

關聯一：要將員工完成的任務和他應得評估成績關聯

這個關聯是指，你的團隊成員在過去一個季度或者一年努力工作後，根據他的工作表現和你們之前的約定，這名員工會比較清晰地知道他的評分結果是怎麼樣。

比如BAT公司常用的SABCD五個等級。或者像阿里根據業績和價值觀的情況，將員工評估為五個形象類別，包括耀眼的明星Star類員工，業績達標但價值觀不符的Wild Dog類;價值觀符合，但業績未達標的Rabbit大白兔型別的，也有可能是面臨被淘汰的Dog類，這個過程要做到清晰和透明的。

但我們經常會產生的情況是，員工在一個時間週期完成工作後，他的表現好壞，自己並不知曉，要完全聽天由命，靠主管的一個主觀來決定。這樣這個關聯就會被打破，一旦打破，就無法對員工行為產生正向影響。

要做到關聯，我們正確的做法是：在這個評估的時間週期，員工和管理者會對這個週期的工作任務目標達成清晰一致，而且可量化。當員工在這個時間週期結束後，自己就可以清晰地算出應得的績效分數。

關聯二，將評估結果和明確的獎勵相關聯。

這是指員工在在得知自己的評分後，他能夠清晰地知道，這樣的績效評分意味著什麼樣的獎勵。

當你獲得了評分後，如果你拿了S，那你大致可以知道，今年你是不是可以升一級了，如果公司有年終獎，那你應該是比例最高的那一個層級，公司安排的出國培訓，你應該是名單上的人。這是第二個關聯，也就是員工需要知道我評到什麼分，我可以拿到什麼。

關聯三，將員工所獲獎勵和他的期望相關聯。

這是團隊給予團隊成員的這個激勵物，是否是員工渴望和需要的，是否是有心理價值的。

我在一家騰訊旗下子公司在給他們上課的時候，有位產品的負責人就在現場提出一個問題：為什麼我們有一個團隊成員表現不錯，我們全年給他評了個S，最高分，也給了相應的激勵。但是他還是過完年就離職了。

這裡面就涉及的問題是，雖然你給了這個同學他認同的評分，但是這個評分所給予的獎勵內容是不是他所想要的呢?

由上可見，如果我們想做好員工的激勵。首先，我們必須先找出員工的激勵型別。其次，我們要做到激勵三關聯。

第一，將員工完成的任務和他應得評估成績關聯。

關聯二，將評估結果和明確的獎勵相關聯。

關聯三，將員工所獲獎勵和他的期望相關聯。

在上述幾點中，每一點都必須做到環環相扣，讓每一個傳導都是正向的，這樣的激勵才能真正驅動員工的行為，如果存在一點瑕疵，那你的激勵就會打折。

在回答這個問題之前，也要先梳理一下問題。

首先是管理者。管理者是一個相對寬泛的概念，在此問題中其所指也相對不明。

管理者有大小之分，有性質之分，也有層級之分，由於有此諸多區分，因此，不能簡單地回答這個問題。

我有朋友曾經在QQ上問我一個問題：如何激勵下屬？這能簡單回答嗎？不能。比如從性質、層級不同而言，公司老闆、公司高管（職業經理人）、部門經理，這三個人激勵下屬的工具與方法是一樣的嗎？

老闆可以用股權來激勵下屬，高管可以用績效獎勵來激勵下屬，部門經理可以只有靠做好人講義氣來激勵下屬了。

因此，回答這個問題必須明確哪一個管理者來造勢。

其次，這個問題有一個限定詞，就是造勢。

提升團隊的氣勢與能力，有很多種方法。但是，這個問題並沒有寬泛地問管理者如何提升團隊氣勢能力，而只是問如何造勢？

那麼，我就要搞清楚，何謂造勢？

何謂勢？孫子兵法曰：“激水之疾，至於漂石者，勢也。”意思是說，湍急的流水，飛快地奔流，以致能沖走巨石，這就是勢的力量。

水如果是平靜的，就沒有勢；只有它流動起來，激盪起來，它才產生了勢。

勢有時候看似有形的，但更多的時候卻是無形的——這就是法家所謂的勢。法家之謂勢，是君王的權力，是一種無形的影響力、控制力、支配力，面對這種勢，個人通常只能服從，只能接受，只能聽任擺佈。

總之，勢是一種對人起支配、驅動與控制作用的無形的能量。

那麼，所謂造勢，就是透過各種可能的方法，在不花錢或少花錢，尤其是不針，對團隊成員直接發錢的情況，能夠產生一種勢能，讓團隊成員運動起來、啟用能量，幹勁沖天。

下面就至少是公司高管以上或者老闆這個層面而言，談談如何造勢？

第一，願景——用故事激發熱情。

願景就是一個夢想，就是一個遠離現實的夢想。當年，馬雲召集十八羅漢開會，他告訴大家，只要我們拼命，只要等到公司上市那一天，誰，誰，誰，以後就是千萬富翁。

等到開完會，前臺小姐問，馬總，為了我們的共同夢想，我有什麼事情要做？馬雲說，水電費已經有三個月沒有交了，讓大家來湊湊。

一定要給團隊成員造夢！沒有夢想的團隊，跟一堆鹹魚又有什麼區別呢？

第二，洗腦——用道理改變認知。

一個人行為缺乏動力，有時候就是沒有明白其中的某些道理。比如近期熱議的996工種模式問題。馬雲在內部會議上講，人就得拼命才能有美好的未來。當然他的內部講話傳到外邊，遭遇了批評，這是另外一回事。

但是，如果一個團隊沒有點拼搏精神，哪裡能夠打勝仗？部隊裡面，打仗的時候，能講朝九晚午嗎？員工明白這個道理，年輕時不對自己狠一點，等你年紀大了，社會就會對你很殘忍。

第三，考績——用考核頂住懶墮。

古人說，從善如登，從惡如崩。幹好事，成就美夢，就像登山一樣困難；但是，作惡或者不幹好事，就象山崩一樣迅速而簡單。人性中雖然有向善的力量，但向善，更需要毅力，而向惡，只需要放任即可。

人性之惡，只有靠嚴格的制度以及嚴明的考核來加以制止。如果你認為西方社會要比我們更加文明一些，絕不是因為他們比我們更有道德，而只是因為法治與信用更加健全而已——他們輕易不敢亂來，否則要被社會所拋棄。

公司裡面要想具有強大氣勢與能力，就得嚴格考核。

第四，標兵——用榜樣製造壓力。

人是一種比較性的動物。人就是這樣的賤！

如果團隊成員都是一樣的，人就沒有前進的動力。人必須在有差異的比較中才會你追我趕。

短跑賽道上的競爭尤其如此，如果你身邊有一個人與你拼搏，你永遠都比一個人跑起來更快！

標兵的力量就是一種拉力、推力，讓你覺得輸了就輸掉了自尊。

如果團隊成員還願意為尊嚴而戰鬥，那必然士氣高昂！

當然，標榜也可以是兩個極端：好的榜樣，把他們捧起來；壞的榜樣，讓他們受到懲罰，甚至掃地出門。

1.願景規劃。管理界流行一句話，沒有願景的團隊是走不完兩萬五千里長徵的。管理者沒有願景規劃，團隊就沒有氣勢。為什麼氣勢低落，第一沒有願景，第二不相信願景，第三無力揹負願景。沒有願景就沒有動力，沒有願景就沒法繼續開拓。

2.打造核心競爭力。團隊為什麼有底氣，銷售為什麼有底氣？因為有核心競爭力，核心競爭力就是表現自我氣勢的根源所在。管理者從產品價格，服務模式等找到自己優勢，具備核心競爭力，可以引爆員工底氣。

3.打造企業形象。把企業打造出高階的形象，那麼氣勢就不言自明。為什麼企業設定高檔辦公樓，員工都西裝革履，管理者讓自己顯出成功的樣子。形象工程在企業領袖當中，氣勢打造中非常重要。

4.提煉聽起來有意義的故事。給員工講有意義和啟發性故事，然後結合公司實際情況去論證故事的可行性和可信性。比如給員工講馬雲，李嘉誠等成功人士奮鬥故事，讓員工相信自己也可以變成成功的人。故事大量存在，員工越容易接受，越容易引爆他們氣勢。