公司是講求效益的，沒有效益，公司就生存不了，那誰掌管效益呢，那當然是管理者了。管理者要如何狠抓績效管理呢？我來分享一下吧。

1.制定績效管理制度。

無規矩，不成方圓，沒有制度的管理是無效的。作為管理者，要把績效的目標方法，還有獎懲都一一落實到制度裡面。用制度管理團隊，用制度告訴團隊應該往哪個方向去努力，用制度監控績效完成的進度。

2.落實績效管理制度的執行。

有了好的制度，也要有好的執行，才能體現制度的用處。作為管理者，狠抓績效管理，關鍵是看管理者對制度的落實程度究竟如何。

下屬對績效落實比較好，管理者就要有相應的獎勵，給予下屬以努力工作的信心；如果下屬對績效落實不力，那就要狠狠地懲罰下屬，讓其明白工作要努力，不能懈怠。

3.定期反思績效目標，做必要的調整。

有了好的績效管理制度，下屬也很努力地去完成績效的目標，但是有時候，績效完成的狀況，卻不如理想，這到底是為什麼呢？

這是因為管理者在年初制定的績效目標，在目前的大環境下，條件不成熟，有很多限制的因素，造成目標不接地氣，很難完成。所以，管理者就要定期去反思年初制定的績效目標，到底現在是否現實？有沒有需要調整的地方？這時候，反思總結的意識就非常重要了，如果一味地去盲目“狠”抓績效，到頭來還是完成不了，怎麼“狠”抓都是沒用的。

一是明崗責。自績效管理開展以來，各部門按照本部門實際制定本部門績效清單，認真分解和承接上級績效考核指標，確定崗位職責和崗位分值，有效杜絕各部門對上級佈置工作扯皮、推諉的情況發生，確保各部門考核指標清晰、崗責明確。

二是保落實。明確任務落實的責任人，逐級傳導壓力，層層落實責任，確保任務清晰、責任明確、落實有力。

三是重推進。針對績效考評中的完成時限，由績效管理專職人員進行梳理分析，辦公室按月對績效考核情況進行通報。透過績效分析會、書面通報等形式，對指標完成情況進行分析，提出整改建議和意見。不斷強化過程監控，密切跟蹤工作成效，促進各部門工作往前趕的積極性。

四是抓整改。以績效考評促進各項工作，每季度召開一次績效考評分析會，對各部門當前取得的成績和發現的問題進行通報，及時分析問題原因，同時提出整改要求，透過績效考評找差距、重整改、見實效。

績效考核是業績突破的主要控制手段，績是業績，效是結果，考是衡量，核是核算，績效考核就是根據業績和結果來衡量、核算人員的收入。績效考核依託於目標而存在，只是控制的手段而非目的，在業績突破的過程中，績效考核能找到目標與現實的差距，找到結果評價的依據，找到效率提升的空間，找到技能改善的方法。常有老闆問我：“王老師，你看能不能給我們一些績效考核的模板？”模板我能給你一火車，也不用問我要啊，百度一下，要多少有多少。也有老闆說：“我要你來就是幹活的，幹多少活給多少錢，還需要什麼績效考核，哪有這麼繁瑣。”有這種想法的管理者大都是業務高手，而非管理的高手。

1、績效指標的設定

在這幾年的營銷諮詢中我發現：很多企業的績效指標是不分類的，恨不得把所有的指標都整理到一張紙上，然後對員工進行事無鉅細的量化考核，想以此提升團隊績效，其實這種想法毫無頭緒。考核本身就是一種干擾控制，需要找到業績突破的工作重點並對指標加以分類管理。績效指標分為管理性績效指標、關鍵性績效指標和階段性績效指標。

管理性績效指標：為考核員工工作態度和崗位職責而設定的指標。比如，業務人員出勤率、報表的準確率等，與業績指標相比，這些指標算不上重要，但又影響業績達成，管理者需要及時瞭解前線的戰況和人員的心態。有些企業實行年度考核，年底算總賬，不關注中間過程，儘管也會有人理直氣壯講：“我們雖然是年終考核，但我們不是沒有過程管控，我們每個月也開會了解目標完成情況啊”，開會雖然也是控制手段，但管理者應時刻監控結果，用管理性績效考核對照計劃完成的進度，為進度管理時刻尋找差距，尋找提升的空間併為策略調整留出充足的時間，當結果已經發生，任何的績效指標都沒有意義。

關鍵性績效指標：公司最想要，業務人員最應該完成的指標。關鍵性績效指標不能太複雜，有一項或兩項能夠量化的指標就夠了。什麼都關鍵，什麼都想要的結果就是業務人員不知道什麼事情關鍵，什麼事情不關鍵。在業績突破中，我們最想要什麼？銷量，回款，利潤。

階段性績效指標：為達成階段性目標而設立的事項和指標。比如：為提升產品鋪市率，在5-8月份要求業務人員協助經銷商鋪貨，每次不低於4天，鋪貨終端不低於200家。這種指標產生績效但又不是常態性的工作，需要列階段性績效指標。再比如：新人新市場績效指標不好確定，因為一切都是未知的，我們先不設銷量目標，設招商家數指標，第一個月指標為1，第二個月指標2，第三個月指標3，第三個月後指標暫定為4，透過循序漸進的階段性指標引導新市場步入正規，這也是階段性績效指標。階段性績效指標與工作計劃相關，想在哪個階段做哪項關鍵的工作就設定此項工作的階段性績效指標。市場調研階段，管理類的指標較多；市場開發階段，客戶拜訪量、客戶成交量、首批進貨額、品牌宣傳活動場次，市場啟動階段，鋪市率、新產品佔比、促銷活動場次、陳列指標、動銷率；市場管理階段，銷量、回款（利潤）等。

績效指標不是單一的，管理性績效指標、關鍵性績效指標和階段性績效指標常混在一起，需要設定各項指標的權重，引導人向企業最想要的結果聚集精力和資源這是關鍵。

2、指標權重設計

在業績突破中，績效指標的權重憑人為經驗判定，也不是隨便拍腦袋，有規律可循。

三類指標的權重：突出關鍵性績效指標，弱化或減少不必要的管理性指標，適時出臺階段性指標，關鍵性績效指標的權重最大，階段性績效指標的權重次之，管理性績效指標的權重最小。三項指標的權重維持在7:2:1比較合適，關鍵性績效指標做不好，其他的指標完成再好對結果的達成都無濟於事。這裡需要說明的是在生產型企業中，習慣於指標設定與崗位相關聯，越是高層崗位越注重業績類指標和經營性指標，越是基層崗位越注重流程類指標。在營銷中不這麼講，關鍵性業績指標對誰都是權重最大的一類指標，跟崗位沒有太大關係。

同一指標中多項指標的權重：同一指標內可能有多項指標，首先要找到紅線指標，關乎整個目標的底線設立高權重，至少60%以上；對影響此類指標不大的指標項兩兩比較，如果有1項很重要那比重至少在20%，如果有兩項很重要那至少在15%，如果有三項很重要那至少要在10%以上，在營銷業績指標中除了紅線目標還有三類以上重要指標的情況並不多。各項指標之間“定量為主，定性為輔，先定量後定性”，越是重要的指標越往前排。

指標權重是協商的結果：由上下協商和上下對賭兩種方式確定最終的指標權重。對關鍵性績效指標的權重要協商，不管是銷售額（銷量）還是回款額（呆壞賬控制）完成保底目標只能算合格，完不成保底目標就要降級，超出保底目標的部分我們會給予更高的獎勵。對階段性績效指標的權重可對賭，對賭並不是要上下級之間相互下注，而是當銷售人員完成階段性指標後，營銷的管理者應對銷售人員進行即時性的獎勵或懲罰。

績效指標不是一成不變的，績效指標的權重也是如此，如果三類指標中，沒有階段性指標也屬於正常現象，不一定非要按7:2:1的比例設定三類指標的權重，沒有就沒有，也沒有必要硬找一點指標放上去湊數，我們追求管理簡單高效，人為設定一些繁雜的績效指標對目標的達成並沒有多少好處。

3、績效考核的執行

績效考核往往與績效激勵掛鉤，但績效考核與績效激勵並非一回事。績效考核是企業需求，目的是為結果控制過程；績效激勵是員工需求，目的是激發員工動力。績效考核為員工激勵、員工晉升和員工獎金髮放及員工培養提供資料支撐，在執行過程中需要老闆重視、設定原則、組織支撐、制度完善。

為了績效考核與目標更好的掛鉤我常用每日報表、月度彙總、季度考核、年度再考核的方式，每日報表讓管理者隨時掌控計劃進度；月度統計、季度考核，年度再考核是讓每個人知道與目標的差距，完成好的不至於掉以輕心，這不是考核是統計；完成不好的也沒必要破罐子破摔，只要季度目標能達成，還是有希望的，如果季度也沒有達成，年度還有機會。這樣考核不至於讓員工遇到一點挫折就從此一蹶不振，積極性和能動性都能迸發出來，他們知道我現在做的多一點，後面就會輕鬆一點，讓人始終有個奔頭。

4、幾種經典的考核工具（參照）

我見到很多企業也在用這些經典工具，但有些企業並沒有研究這些工具適用的背景和環境，這些工具都有系統的理論支撐，大家可以找這些書來系統的閱讀，我就不班門弄斧了。

領導只有將員工的切實利益與績效考核聯絡起來，才能使是績效考核不流於形式，那企業員工的切身利益有哪些呢，結合自身的經驗與閱歷，個人認為只有將如下幾種切身利益與績效考核掛鉤，才能讓其績效管理在企業運營管理的過程中起到 “快”“準”“狠” 的作用：

【1】 與員工的“食糧”掛鉤

為了避免職場員工當一天和尚撞一天鐘，公司管理者最好將績效考核結果與工資掛鉤 。這樣做就是告訴員工，他的薪酬與自己的努力息息相關，且他的薪酬是由他的工作結果決定，從另一層意義上來講，可以實現員工的價值最大化，付出多大努力都會收穫多大的效益，這樣子其實就是控制了人工成本。

【2】與員工的“前程”掛鉤

績效管理與晉升掛鉤之後，公司的晉升制度將進一步完善，並且給員工提供優良且公平的競爭環境，另外在選拔和提拔人才的時候也找到了過硬的參考依據。團隊內部同事之間既是競爭關係，也是合作關係，競爭體現在自我提升，戰勝自己，合作體現在相互幫助實現績效考核目標，試問這樣團結協作的團隊，能不快速發展。

【3】與年終“錢包”掛鉤

績效管理與年終獎掛鉤，就意味著你的年終獎不是由你的崗位重要程度或者貢獻大小來決定而是由你平時的工作表現和工作結果決定，無形中督促你做好工作中的每一件小事兒 ，小事做好，大事必成。

【4】與公司分紅期權掛鉤

如果管理者能將績效管理與公司的分紅和錢掛鉤，那麼更能增加員工在公司內部的歸屬感，當公司內部越來越多的員工覺得是為自己工作的時候，那麼員工的主動性和積極性將會最大限度發揮出來，公司管理就變得簡單多了。

【5】與團建活動掛鉤

在現實的工作中，很多企業達到一 定的規模，或者利潤達到一定的條件，就會開展一系列的團建活動，比如旅遊、拓展訓練、脫產學習等，這個時候很多在績效管理方面狠抓的企業通常都會使團建活動與績效掛鉤，也就是說全年的績效考核達到多少末尾的不得參加團建活動？結論，對於績效管理夥伴們在操作的時候一定注意相對應的方法與技巧，只有如此你才能做到“狠”， 從而才能更好的督促員工全力以赴，為企業創造更多的價值。

個人觀點：所謂績效考核和績效管理都是自己玩死自己在玩死別人的垃圾！企業沒有經濟效益何談西裝革履奶油麵包？要把重點放在怎麼活怎麼調動員工積極性上面！

績效管理是指企業與所屬單位(部門)、員工之間就績效目標及如何實現績效目標達成共識，並幫助和激勵員工取得優異績效，從而實現企業目標的管理過程。

績效管理實現了組織目標向分分目標、部門目標、個人目標的逐級分解，壓力層層傳遞。透過制定層層分解的績效考核指標，明確每個部門、每個崗位在企業戰略實現過程中的“核心價值貢獻”，針對部門核心職能、崗位核心職責明確“關鍵成果”，構築企業層層分解、相互支撐的目標體系。

績效考核管理有很多種方法，其中我們最熟悉的是關健績效指標(KPI)，為核的績效管理理論。

KPI法是一種能將戰略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效方式。

從企業的戰略目標出發，透過分析企業的價值鏈，確定企業關鍵成果領域和關鍵績效指標，並層層分解，直至形成企業、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。

績效管理對於企業的現實意義：

企業需要將目標有效的分解給各個部門和各個員工，並使各個部門和員工都積極向著共同的企業目標努力。企業需要監控目標達成過程中各個環節上的工作情況，瞭解各個環節上的工作結果，監控績效完成的過程，及時發現阻礙目標有效達成的問題並予以解決。

績效管理的構建七步驟：

第一步 明確戰略第二步 分解重點工作第三步 分解關鍵因素第四步 繪製戰略地圖第五步 將關鍵因素轉化為績效指標第六步 明確部門使命第七步 落實公司及各部門指標第八步 指標要素設計

如何對企業的績效管理體系做出評價？

傳統的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理並不是等價的。

績效管理將績效考核作為一個「系統」來認識。不僅包含應用某種方法考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業文化、企業戰略以及人力資源政策對績效考核的影響作用納入其中，同時把考核結果反饋這一較孤立的環節與員工培訓甚至人力資源開發緊密聯絡起來。

同時，還要考慮每個流程環節的跟蹤記錄等問題。選擇適當的工具，並能正確使用：目標→工具→結果。工具只有合不合適，不分好壞，合適的工具就是最好的工具。

評價緯度一：戰略目標

如果沒有戰略目標作為基礎，績效管理體系就沒有了依託，就無法發揮它的綜合效用。戰略目標是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先制定戰略目標，並把戰略目標分解到年度，形成計劃。

評價緯度二:角色分工

很多人通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什麼，該怎麼做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，經常需要人力資源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。

做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然後根據分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。工制定績效改進計劃;⑽將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。

只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效。

P(Plan)--計劃 D(Do)--實施 C(Check)--檢查 A(Action)--行動

一個有效的績效管理體系應具備以下四個大的流程:

制定績效計劃(P)，確定關鍵績效指標(KPI);績效溝通與輔導(D)，保證績效管理過程的有效性;績效考核與反饋(C)，對前一績效週期的成果進行檢驗和反饋;績效診斷與提高(A)，總結提高並進入下一迴圈。

評價緯度四:績效溝通

在這個過程中，經理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成並超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。

評價緯度五:績效反饋

一個階段的績效評價結束後，一定要將評價結果透過面談的方式告訴員工，與員工就評價結果達成一致理解，並真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進意見。