成本管理體系的建立和實施，將成為企業轉換經營機制的有效途徑和手段，不僅可以提高企業的管理水平，而且可以創造更高的經濟效益和社會效益。

1.建立成本管理體系的基本思路

1.1定額成本管理的內涵。定額成本管理，就是透過測定單位承擔的各項職能需要消耗的資源數量標準，並用貨幣單位表示，再按特定的形式下達實施，然後進行考核並落實獎懲的經營管理方法。具體講就是將材料費、辦公費和其它費用捆在一起，實行總成本考核控制。總成本一分為二，一部分為日常費用，另一部分為機動費用(包括不可預測的費用和大型材料費用)。定額成本專案指工資、原材料、配件、修理費、水電費、管理費等。

1.2構建成本管理體系的思路。建立成本管理體系就是以定額成本管理為基礎，運用過程方法和系統的管理方法，對定額成本管理的全過程進行識別，並把各個過程作為系統進行管理，以實現全員、全過程、全方位的控制。

2.成本管理體系的基本模式

成本管理體系由成本管理組織體系、成本測算、成本分解、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析和成本資訊反饋等部分構成。各個部分作為成本管理的子過程和子系統進行管理，以形成有效的管理體系。

2.1成本管理的組織體系。成本管理的組織體系由核算管理中心、核算單位組成。計劃財務室、成本室為定額成本的核算管理中心，對定額成本實施全方位控制，不僅將成本指標落實到各核算單位，還將指標落實到了各業務部門及分管領導。各單位的所有成本費用與分管領導掛鉤，實行誰分管誰負責的方法。

2.2成本定額的測算。成本測算工作是成本管理的源頭，從某種意義上說，成本測算的是否準確、科學，決定著成本管理是否有效。成本定額的測定的主要依據是各單位往年的成本實際消耗情況、國家有關定額標準和上級領導部門下達的成本指標。定額成本核定方法主要有統計分析法、經驗估計法、調查測定法、技術計算法、倒推成本法等。通常使用的方法為倒推成本法，就是將可以使用的費用分類切塊，再按各單位承擔的工作職能和應完成的工作量確定指標進行分配。對測算出的指標，要按系統、工作性質、類別進行分類彙總，彙編成冊，做到幹什麼活，需要多少費用，都一目瞭然，逐步形成科學合理的指標體系。

2.3成本指標的下達。定額成本的下達方法包括：方針目標的展開方式；生產(經營、服務、管理) 目標責任書的簽約方式；以檔案的形式公佈。

2.4成本指標的分解、細化。由成本室制定出成本細化分解的指標，各單位根據各自的實際情況，將定額成本層層分解，橫向到物，縱向到人。橫向到物，就是每一種材料、每一種物資都有明確的定額，不允許多耗用。縱向到人，就是從企業最高領導，到基層單位，到每個班組，每個職工都有費用指標，每個人都清楚自己的成本指標，知道幹什麼工作，用多少材料，費用是多少。每一個人的費用支出都控制在定額之內，那麼基層單位乃至整個企業的定額成本自然就會完成。透過分解和細化成本定額，人人承擔指標，做到事事有人管，人人都管事，進一步落實各級成本責任，逐步構建起責權利相結合的責任體系。

透過分解和細化，成本指標分為四個層次，領導層為第一層；基層單位為第二層；車間、工段、班組為第三層；個人為第四層。嚴格實行不講客觀，堅持一包到底的原則。

2.5成本控制。成本指標的控制實現分級控制制度，形成三級控制系統。成本室負責企業內部成本費用的事前審批、事中監督、事後考核工作，各業務部門和各核算單位具體負責各自成本指標的控制；各班組、個人負責對所承擔指標的具體控制。

成本控制方式可以是建立並實施符合本單位實際的成本管理辦法，加大修舊利廢力度，推廣使用先進的工藝技術，加強內部的規範化管理等。要積極推行班組核算規範化管理，建立班組成本日結算、旬分析、月總結制度。各單位核算員定期公佈每人的指標及班組指標完成情況、獎罰情況，並依據日常生產和核算記錄對本期經濟動態做出正確分析和預測，對於可能出現問題的要制訂出解決對策，提出進一步的工作計劃與措施。

2.6成本核算。建立內部核算體系，以成本室為核算中心，各單位為核算單位，各單位的核算員為核算責任人，各職能部門負責所分管費用的核算。

成本核算程式為：成本室對各核算單位的成本定額進行核算，各負有核算業務的職能部門對分管的業務進行核算，各核算單位成本核算員對本單位各班組的成本定額進行核算，各班組的計量員對班組內個人的成本定額進行核算。

核算方式是以材料單、各種本票、報銷憑證等為依據進行核算。完善原始記錄和各種賬卡，統一班組核算臺賬，做到規範化、標準化、程式化。

2.7成本考核。成本考核由成本室和各職能部門進行。考核方式是把核算結果和指標要求相比較，節約給予獎勵，超支給予處罰。對日常費用實行雙指標考核，即按成本指標和降耗指標進行考核，如果實際消耗大於成本指標，實行超一罰一原則；如成本指標大於實際消耗與降耗指標，實行不獎不罰原則；如實際消耗小於降耗指標，根據情況進行獎勵。考核週期為一個月，具體辦法是實行當月考核，獎懲情況根據單位的工作性質實行當月兌現或季度兌現。

2.8成本分析和成本資訊的反饋。建立和實施成本分析例會制度，每季度召開一次成本分析會議，對本期成本執行情況進行分析總結，對本期的經營動態做出準確評價，對好的經驗要形成制度加以推廣，對下期可能出現的問題要制定措施加以預防和改進。同時要明確成本資訊交流與溝通的渠道和方式，及時將各單位成本完成情況反饋給有關領導和各責任單位，使成本執行情況得到及時溝通和交流，逐步構建起成本資訊反饋系統。

3.成本管理體系的特點

成本管理體系強調集中統一，透過合理授權來落實成本責任，同時強調集中統一管理，做到生產經營、基建計劃統一制定實施，固定資產、流動資金和各項專用基金統一排程使用，物資統一採購供應，對外經濟合同統一簽訂，財務結算統一管理，勞動人事統一管理，工資統一核算，功過統一考核獎懲。實施成本管理體系後，企業內部做到政令暢通，所屬各單位之間的聯絡方式由原來的完全行政協調變為以經濟利益協調和行政協調相結合的綜合協調方式。

成本管理體系是如何建立？

一個公司，要想更好地盈利賺錢，必須要控制好價值實現，所謂的價值實現，就是成本模式，收入模式和壁壘模式。

成本模式的管理，建立就是，基於公司的人員，員工配置，崗位減少員工，而不減少業務鏈，比如我們一個員工做一件事情，那麼，經過成本管理，幾件事情又一個人去做，來完成成本的管理，

有些成本管理可以把自己的業務鏈條外包出去，從而減少複雜的部門連結。如果是製造企業，提升技術能力，來縮短複雜化的流程環節。

對於成本管理也會做到市場的成本管理，比如銷售產品靠廣告宣傳推廣，為了節省成本，可以利用自媒體，透過社交商業來改變傳統的推廣手段，以減少成本，精準族群來完成產品服務的變現。

所以說，成本管理我覺得一定要從人員出發，從產品製造環節出發，從廣告推廣，售後服務等進行出發來進行全面的做好成本管理，這只是簡單的第一項，還有一項就是收入模式增加自己的收入方式，還有一個建立壁壘模式。

總量大，利潤率低是施工企業共同的特點。因此，實施目標成本管理成為眾多企業提高執行質量的重要手段。近年來，許多施工企業由於著力於目標成本管理，經濟效益明顯提高，內在品質整體提升，目標成本管理也因此成為成本管理的一種有效工具風靡於建築行業。 目標成本管理的現狀 企業實現可持續發展的關鍵是實現利潤的最大化，降低成本是實現利潤最有效、最根本的途徑。對於施工企業來說，降低成本的關鍵就是要降低施工成本，降低施工成本最簡單的方法就是按目標值將施工定額進行逐項分解，形成了目標成本管理的雛形。隨著施工技術的進步以及施工方法的改變，許多企業又將分解後的目標進行修正。 長期以來，施工企業對目標成本管理所採取的方法無非是定額的分解、修正，修正、分解，久而久之就陷入了單純的為降低成本而管理成本的滯後狀態不能為決策提供所需要的正確資訊。 隨著市場經濟的發展，施工企業不能再將目標成本管理簡單地等同於降低成本。因為企業不僅要關注施工成本，而且要關注其施工結果在市場上實現的效益，適應瞬息萬變的環境，以獲得持續性的競爭優勢。在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會相應地增加企業的收益。然而，在各項指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應地增加企業的收益。因此，施工企業目標成本管理的內容不僅僅是孤立地降低目標值成本，更重要的是從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化，從而實現利潤的最大化，一切目標成本管理的措施都以成本和效益分析的結果作為取捨的標準。 成本管理存在的弊端 施工企業雖然重視目標成本管理，不斷改進目標成本管理中的一些薄弱環節，也取得了一定的進步，並且許多施工企業開始推行目標成本管理考核制度，但無論從目標成本管理的現狀看，還是從報價方式變化後對目標成本管理的影響看，施工企業目標成本管理還存在很多根本性的弊端。 目標成本測算滯後。在投標報價階段完成擬建工程所需成本的預測，這是國際工程承包通行的做法。而目前國內大多數施工企業在投標階段仍是按照國家規定的預算定額，跳過成本預測直接計算投標價格，結果對自己到底要花多少錢才能夠完成這個工程專案，或在議標時到底能作多大幅度的讓步，不能做到心中有數。如有幸中標，再對整個工程所需的成本進行測算，採用倒推法確定目標成本，結果使目標成本管理缺乏可操作性。 在目標成本測算時，以實物工程分解代替生產力要素分解。現階段，絕大部分施工企業在目標成本的測算過程中，受目標成本管理能力的限制，沒有能夠按照完成某一工程專案所需的各生產力要素來分解，而往往只能做到對實物工程進行分解，或套定額、或讓分包商報價。 在投標報價和成本核算時，經濟與技術嚴重脫節。長期以來，由於對外投標報價是按照國家規定的統一定額去進行計算，沒有依據施工方案、施工組織設計來進行計算，不管投標的專案事實上是用一臺塔吊還是用兩臺塔吊，不管是用單排腳手架還是用雙排腳手架，都對報出的標價不起任何影響。同樣，在進行目標成本核算中，往往對不同的技術方案、施工方案不進行充分的技術經濟評估，這樣就會使目標成本管理失掉了技術優勢的支撐。 實際消耗資料嚴重流失。許多施工企業由於實施的目標成本管理是為管理而管理，不注重目標成本資料的收集。因此，對於打一方混凝土、扎一噸鋼筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊頂、貼一平米瓷磚等，到底需要消耗多少人工和材料，到底需要用多少個機械臺時等，缺乏系統的、完整的資料，這對快速、準確地進行成本預測造成幾乎不可逾越的障礙。而國外承包商卻非常重視施工過程中成本資料的收集、整理與分析，把施工過程中的成本資料視為企業核心競爭力的重要組成部分。 施工企業未能建立內部定額。施工企業由於不注重施工過程資料的收集，加之多年來一直使用國家制定的定額計價、報價，企業未能根據自身的狀況建立自己的定額，企業無法實施真正的目標成本管理。 建立目標成本管理體系 投標報價階段的目標成本預測。這一階段目標成本管理的主要任務是進行專案的成本預測，並在預測成本的基礎上確定專案的投標價格。 工程專案的投標報價階段，首先要根據業主方面和市場上的各種實際的資料來測算該工程專案的預測成本。實際資料包括：工程量清單和技術檔案；擬建工程所在地的水文地質情況及周邊的交通和經濟條件；合同條款中有關工程的質量、工期和對於承包商的保函、保險等方面的有關要求；目前建築市場上對於該工程專案所需要的各種資源的供給情況和價格情況。對上述基本資料瞭解清楚後，專案的投標報價需要做好三方面的工作：一是做出一個既滿足合同要求又切實可行、比較經濟合理的施工方案或者施工組織設計，檔案包括該專案各主要施工過程的施工方案、專案班子的人員配置和對這些人員的基本要求，以及完成這個專案所需要的各種臨時設施的規模、數量、規格；二是對該專案所需要的各種資源，包括建築材料、機械裝置、勞動力和各種分包資源在市場上進行全面的詢價；三是根據本專案所需要的各種資源，從公司原有已經實施過的同類工程專案中提取相關的成本資料。 投標報價階段的專案預測成本要根據各個企業自己的內部定額，將預測成本分為兩大部分，即實體工程成本和開辦費。實體工程成本一般按分部、分項工程來劃分編制，開辦費是專案成本中受施工組織設計和施工方案影響最敏感的部分。為了準確地預測工程專案的開辦費，首先應該停止使用以往以定額為基準投標報價所採用的管理費係數測算方法；其次要以施工組織設計或施工方案對開辦費的每一部分、每一子目進行具體的測算。最後，由公司的高層管理人員確定需要在這個預測成本上加上的公司管理費、期望利潤以及該專案可能發生的不可預見的風險費用，從而組成整個投標的標價。 中標後項目施工準備階段的目標成本分解。這一階段目標成本管理的目標是在投標階段預測成本的基礎上，制定專案的目標成本。從預測成本深化為目標成本，需要對業主要求、自身方案和分包價格三方面重新進行審視和調整。在評標、議標的過程中，業主可能會對有關的合同條款或者技術要求做少量的調整。這種調整必然對工程成本產生影響，這就要求合同管理部門和技術部門對業主在議標過程中提出的各種要求進行評審，根據業主對合同條件和技術要求所作的調整，對投標報價階段制定的預測成本進行調整。 由於投標階段時間緊張，編制的施工組織設計和方案不可能非常深入。因此，專案中標以後技術部門和專案的技術負責人必須對投標階段施工組織設計和方案重新進行技術經濟評審和最佳化。施工組織設計的作用在於其針對性，施工方案的優劣在於其經濟性，工程技術人員的價值在於其創造性。透過中標後的施工組織設計和方案評審、最佳化，進而對預測成本進行最佳化。另外，中標之後，應取得與分包商和供應商進一步進行價格磋商的主動權，一般來說可以從原先參加分包詢價的分包商和供應商那裡取得進一步的價格折讓空間。 專案實施階段的目標成本控制。這一階段的主要任務是監控已經確定的成本目標，並如實地記錄施工過程中的實際成本。 由於目標成本是以投標階段的預測成本為基礎進行調整而得的，因此它須劃分到不同的分部、分項和開辦費的不同子目，以便於分解落實到相關的部門和有關的工程部位。同時，還要沿著時間的座標結合施工進度的總計劃，把成本目標分解落實到每個季度、每個月。在實際施工過程中，每一個部門、每一個施工部位，或者某一個時間區段，各種施工資源的消耗要嚴格地依據已經確定的成本目標加以控制。在實際施工中的成本記錄，要分階段、分部門、分部位並與已經確定的成本目標加以對比，對於超過目標成本的資源消耗，要分析原因，加以糾正。 專案竣工核算階段的目標成本考核。這一階段成本管理的主要任務是對專案的實際成本進行評估、考核，並將專案成本的實際資料彙總上報，這項工作實際上是第三階段成本管理的延伸。如果在整個施工過程中，逐月都對施工實際成本進行了詳細而準確的記錄，那麼在竣工的時候，只需把每個月、每個季度、每個分部、每個分項實際的成本加以彙總，就能得出整個專案實際總成本。再將這一實際成本與經過調整的目標成本進行對照，就能非常直觀地看出這個專案在目標成本的基礎上是節約還是超支。成本實際資料的彙總對公司今後的投標報價和後續工程的成本控制至關重要。只有對每一個施工專案進行了詳細而準確的成本資料的記錄和彙總，才能形成公司自己的施工成本預測資料庫。