此篇文章超過6000字，閱讀時間大約需要20分鐘以上。
這其實是兩個問題，先說說第一個問題，現代企業管理存在哪些問題？
中國目前的企業管理理論都是基於西方企業實踐和理論體系來構建的，無論是生產型企業、還是服務型企業，基本都是如此。而且中國的企業，無論是國企還是民企，都是在學習企業管理理論，從引進西方管理理論開始，到現在已經是三十餘年了。而國內的很多管理理論體系，無論怎麼樣，也還是沒有脫離西方管理理論體系。
這並不是說西方的管理體系不好，但是因為西方的人文環境、民間文化，與中國傳統還是有一些差異，比如西方講究個人英雄主義，標準化，線性文化。而東方強調集體主義，族群文化，人性化等等，我無意更深入探討國別和東西方的文化差異。但這些文化的差異讓管理也就存在了適用與是否需要改良的問題。
早起國內的企業都是完全照搬西方的管理模式、體系、制度、條款、表格等等。但隨著中國企業的成長和商務空間發生的變化，一些原有的照搬的模式、體系、制度等就開始水土不符了。於是一幫臺灣的、香港的、甚至日本的企業管理著作、理論體系等又被奉為經典，奉為圭臬。但最後發現，雖同為東方人、同為一個膚色的人，還是有很多的體系，無法適應。
於是部分華人，開始在中國曾經的古人著作中去提煉管理理論，並轉換成實用的管理的體系，於是就有了很多國學大師、文學大師出來說管理，其中真真假假的大師無數，最後大浪淘沙，也未有幾人依然風光。
後來企業家和一部分職業經理人意識到，任何知識不成體系的學習，都是零點九的乘法效應，於是開始進入到各個大學和商學院學習MBA和EMBA，這也才有了一部分改觀，但是很多企業家沒讀BBA之前，企業經營的雖然算不上生機勃勃，倒也是正常發展。讀了MBA、EMBA後，企業反而被折騰死了，這實際上就是理論與實踐脫節的問題，理論來源於實踐，高於實踐，但是肯定是滯後於實踐，但理論中的框架和客觀規律才是精髓，因此這些企業家們因為迷信其中的案例，沒有進行知識的轉化，所以企業被按照理論體系與案例折騰死。
洋洋灑灑說了這麼多，那麼現代企業管理中，到底存在什麼問題呢？
有思想無戰略思維
現在我們都知道，一個企業的創始人，無論他在與不在，他的思想、影子都會永遠留在企業內部。所以也才有馬雲、柳傳志這些風雲企業家幾次退休，幾次復出。所以要說管理存在的問題根源就是企業創始者。所以要找問題，首先得從企業創始者本人開始找起。
其次是大部分企業有戰術，無戰略。
現在很多的企業是由創始人一手一腳的慢慢幹出來的，也是他們用自己的個人魅力和敏銳的商業感知搶得先機奮鬥出來的。所以他們習慣上是重戰術，輕戰略。那麼我認為這樣的企業家只適合當將軍，不適合當統帥。當將軍在混戰的年代，完全是意氣風發，叱吒風雲，成為一代英豪。但是進入到和平年代，更講究戰略發展的年代，就需要對全域性有一個高瞻遠矚的佈局，就需要具有前瞻的戰略眼光，這恰恰是這些將軍們所缺乏的。
所以當他們的企業發展到現在進入到按規則的競爭中，要嘛始終徘徊在一個水平線上，要嘛就被大浪淘沙，清洗出局。就算沒被清洗的，也活得異常的痛苦，特別是一些中小企業。因為他們缺乏前瞻性的戰略規劃，要嘛盲目擴張，要嘛盲目收縮，要嘛是原地踏步，對瞬息萬變的市場，沒有做好相應的準備與儲備，所以當市場變化臨界點來臨時，哀嚎遍地。無論有錢的、規模大的、規模小的、無錢的都在叫苦叫難，這就是戰略缺失所致。
我們回頭看西方的百年老字號的企業，基本上都是企業裡有著一代又一代具有戰略眼光的企業家，且在企業裡有著清晰的戰略規劃佈局，所以才會百年不倒。
第三、有創新無創新機制
在國內的企業中，普遍的企業都追求掙快錢，輕研發，輕技術，所以才會有那麼多山寨產品和山寨品牌出現。這種“拿來主義”被一部分企業，特別是中小企業發揮得淋漓盡致。但是當市場需求和市場趨勢發生變化時，就會被市場自然的淘汰。我們今天看到的華為，成為了世界級企業，不僅僅是因為客戶多，或者發展得早，而是因為其技術領先，因此產品的定價才能夠保證利潤創造，成為企業發展壯大的基石。華為每年投入營收的百分之十作為技術研發費用，在2019年更是投入超過千億元。反觀國內其它一部分企業，在設計研發費用上斤斤計較，研發設計費用與營銷推廣費用相比，甚至連營銷推廣費用零頭都達不到的大而有之。這樣的企業何談創新，就更談不上創新機制的建立了。
以下是《中外管理》雜誌總結出的華為創新七原則
原則一：鼓勵創新，反對盲目創新。
原則二：客戶需求和技術創新雙輪驅動。
原則三：領先半步是先進，領先三步成先烈。
原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量。
原則五：在繼承的基礎上創新。
原則六：創新要寬容失敗，給創新以空間。
原則七：只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭。
第四、讓客戶滿意淪為口號
說到客戶滿意的問題，很多企業會覺得自己很委屈，說咱們是急客戶之所急，想客戶之所想，但是在我看來急客戶之所買，想客戶之所錢。售前售中，所有的態度都是好，客戶也能基本滿意。但是一旦產生售後服務，很多的企業及營銷人員，以讓客戶啞口無言，或者敬而遠之為榮。當初售賣產品和售賣服務的熱情早就到了九霄雲外。小到一件日用品，大到一些大的金融、裝置服務都有這樣的現象，並層出不窮。例如某些金融機構辦理業務，漫長的等待。到某些網路平臺，一個客戶永遠看不到的機器在應付客戶。在某些服務場所，一個排號機，叫號機，讓客戶看著工作人員在那閒逛，就是催促也得不到服務。某些產品的賣場，客戶一旦下單，送貨卻遲遲不到。還有很多讓客戶不滿意的現象，不勝列舉。
還有一些企業，當初規模小、銷量低的時候，一切服務那都是個性化的超級服務，但是一旦做大做強，面子也就開始大起來了，和客戶的距離也就大起來了。例如某些企業電話服務、某些產品的所謂智慧服務與諮詢等等，一部冷冰冰的機器，讓客戶的心也隨之冷卻。誠然，這些機器能提高效率，但是面對的顧客是成千上萬上億，每一位客戶的需求都千差萬別，服務要求也千差萬別，僅僅靠機器是不行的。雖然智慧服務也能模仿人類，但是沒有情感，理解不了人類的思想，所以這時得需要人，有血有肉，帶著情感、帶著思想的活人來面對，來解決問題。讓客戶迴歸到有情感、有思維、有思想的服務中來。
甚至還有一部分上規模的企業，客戶為了贏得某個特殊的廣告位置、商鋪位置、或者買到某個產品、或者得到某個服務，贏得某個合作權，提貨權等，企業內部的某些人員利用手中的管轄權索要錢物。就是阿里巴巴、萬達這樣的超級企業都無法倖免。當然，這些都無可厚非，因為人員多了，人心的複雜，無法做到百分之百的防範。但是也因為這些行為，讓客戶滿意度大幅下降。最終的買單者也就承受了更高的成本。
第五、企業有文化，行為無文化
說到企業文化，我們凡是有點規模的企業都會有一套自己的企業文化，在網站、自媒體、精美的宣傳冊、牆上、辦公室裡、會議裡等，會有相關企業文化的口號、主題、詞句等出現。而且很多的企業還把這些文化拍成影片資料，對外宣揚。但是我們回頭來看企業對客戶、對社會、對合作夥伴的行為，看從老闆到員工的行為，往往是大相徑庭。例如一些藥品企業製造假藥、一些食品生產不符合食品安全標準的食品、一些保健產品企業靠欺騙老人來銷售產品、還有一些企業以次充好等等。這些企業，無一家企業沒有企業文化，但是他們的行為卻是和文化裡面體現的社會責任、精神、準則背道而馳。
當然還有大部分企業基本良心還在，也有社會責任感，雖然其行為沒有背道而馳，但是都沒有踐行他們自己所提的文化，這些文化淪為忽悠客戶、忽悠招聘員工的工具、忽悠合作伙伴、忽悠社會的一種工具。在企業各處宣傳載體上淪為一種裝飾和看點。並沒有在行為中去體現文化裡所提到的準則、精神、理念。
第六、有人力無效率
企業都是隨著規模的發展，工作是越分越細，部門成立也越來越完善，流程越來越多，事情也越來越多，人也越來越多。但是人均產出，工作的效率卻越來越下降。這其實就是往往人多了，就把很多簡單的事情複雜化了，而且很多的流程也沒隨著企業的發展與時俱進。而且職業經理人為了自己的一己私利，任人唯親，拉幫結派，元件自己的小團體。同時也因為部門的增多，形成了無形的部門牆，人為的障礙多了起來，降低了工作效率與事務的執行效率。
更有一些負責營銷和生產，只為了總體的銷量或產量，搞人海戰術，並藉口激勵，提高待遇，銷量和產量是上去，但是人均產值、人均創效也下降了。並且總體上銷量或產量上去，但是企業利潤率下降了。例如某教育服務企業年產值5000萬元，企業200人，企業人均產量25萬元。企業利潤2000萬元。但是企業老闆要求第二年產值提高一倍，向億元邁進。此時作為業務老總提出需要增加一倍人員，且人力即薪資除了按人均投入外，額外增加薪資投入1000萬元，以提高待遇，讓大家的幹勁更足。同時增加投入1000萬元推廣費用。到了第二年底，產值也達到了一個億，利潤依然只有2000萬元。人均產值沒變，但人均創效卻下降了。企業整體產值上去了，利潤卻沒變。這是一個真實的案例，也是典型的有人力，無效率的例子。
第七、盲目多元，盲目跨界
很多的企業在過去做一些行業，透過多年的發展，企業已經形成了良性的迴圈，也有了一定的資金儲備，看著別人投資地產賺錢，馬上上馬地產。看別人做金融投資賺錢，不知道金融投資怎麼回事，馬上就進入金融投資領域。看別人做網際網路商業投資，快速做大，也就蠢蠢欲動，砸鍋賣鐵的去投資，美其名曰跟上時代，搶佔先機。這些行為都是因為過去的市場的不成熟，很多行業也才起步，讓企業家依然用“人有多大膽，地就有多大產”的思維去多元化，去跨界投資發展。但是當金融、地產、宏觀政策變化，最後血本無歸，還欠銀行、投資機構一大筆資金。這樣的企業在國內不是少數。
第八、有牌無品牌，有品牌無文化
國內很多的企業，特別是一部分做產品和服務的民營企業，沒有品牌意識。雖然很多的企業也註冊了自己的品牌名，但是，品牌僅僅是一個符號，代表自己產品或服務的商標而已。一旦哪天企業倒閉，品牌也隨之倒閉，而且品牌自身沒有銷售力，沒有品牌文化。而且這些企業在品牌前期的策劃的投入上是相當的摳門，雖然知道品牌的重要性，但是為了省錢，有時隨意找個草臺班子或者一些忽悠大師就開始進行設計策劃，只看視覺看起來舒服，不管這個品牌設計是不是真的符合企業所需，是不是真正能代表企業個性，是不是能讓客戶形成良性記憶點，都不做考慮。就更談不上品牌精神，品牌文化的注入了。更無法上升到品牌文化行為化的境界了，更不可能成為企業、合作伙伴、客戶的某種生活方式精神與文化符號了。所以一旦企業不在市場做推廣，品牌也就自然沒落，淹沒在市場的紅海中，快速的被人遺忘。
第九、有責權無授權
一個企業老闆曾經說，經營企業，作為創始人和老闆，比無期徒刑的囚犯還造孽。我問他為什麼？他說，如果是無期徒刑囚犯，表現好，改造積極，還有希望減刑出獄。而做企業，隨著企業規模越來越大，企業的存在關係著數百人數千人或數萬人的生計，如果自己一旦放棄，他們的生計就是問題，給社會帶來不良因素，這不是一個企業家願意或者可以乾的事情，作為社會中的一員，必須為社會服務，不能給社會增加負擔。當時我就給這位有責任有愛心的企業家豎起了大拇指。這也說明了現在很多企業家，因為職業經理人的不成熟和相應用人機制的不成熟，使這些企業創始人，老闆，無法脫身。只能日復一日的起得比雞早，睡得比狗晚辛苦工作。這也是改革開放後崛起的企業家面臨的困境，一方面年齡大了，一方面企業又急需接替者，但子女一般又不願意接替，所以面臨著接續接替者困境。當然這一方面與接班人選拔機制的不健全有關，也與企業的執行機制有關，老闆習慣性把大小事務的決策權收歸到自己的手中，所以一旦老闆進入到辦公室，就會不斷有人排隊來說事。一出辦公室就電話不斷。有的企業老闆還很享受這樣的感覺，但也有一部分老闆覺得苦惱。因此請來的經理人往往是紙面上有權責，但是沒有決策的權力，只能事事請示，事事找老闆。
至於什麼原因制約了中小企業的發展，這是另外一個問題，這首先就要從宏觀環境上說，中小企業從開始三五個人自主創業開始，就一直靠自己的能量和打拼，才讓企業發展起來。但是當他們遇到困難時，需要資金，由於沒有擔保，沒有更多的資產，銀行不願意貸款。因處於傳統競爭激烈的產業，風投也不願意投資。特別是一些服務型企業、商貿企業和輕資產的企業。因資金受限，緩慢成長，或痛苦掙扎。當然國家也出臺了一些政策支援中小企業發展，包括融資給予了一些政策扶持，但是由於中小企業眾多，能享受到政策紅利的畢竟是少數，一切都還要靠自己。
二是人力資源問題，中小企業受自身實力和工作環境條件的限制，提供的薪酬無法與一些名企、大型的企業相比，在一流人才聘用方面，完全沒有競爭力，因此也就找不到更專業、品性好、更懂經營、更懂業務的一流人才，因此企業整體管理、運營水平也限制了企業的發展和成長速度。當然還有一個原因影響著中小企業找不到一流人才，那就是企業薪酬激勵體制，達不到這些人才對事業發展、個人收入的預期，讓這些人才望而卻步。就像過去外資企業的人才不願意進入到內資企業一樣。所以我們的中小企業的經營者也要反思。
三是誠信環境問題，很多中小企業都有壞賬呆賬，往往這些呆賬壞賬都是三角債，最後誰都不好過，欠債被欠死的企業，大有人在。這實際上商業誠信的缺失，當然也和融資渠道和來源的有關，所以就只能靠週轉別人的錢來做自己的事情，一旦資金鍊斷裂，那也就是隻好跑路，或者認賬不賴賬，但是沒錢的惡性迴圈中。所以國家建立企業信用評價，力圖改變企業經營所需的誠信環境。
四是受資訊和一些制度門檻的限制，而制約了發展。過去在很多領域從事生產服務，都必須要取得相應的資質。要獲得某些技術，或從事某項技術，就必須要有相應的資質，這為很多草根出身、沒有進行過專業學習的中小企業的創業者和經營者來說，是心中永遠的痛，因此也就出現了借牌，借技術，借人才，藉資質等擦邊球現象。但也因此埋下了隱患。當真正要求進入到規範的市場時，因為沒有相應的資格，企業只能遮遮掩掩，不能大張旗鼓的去做事情，從而限制了發展。但是近年來，我們的黨和人民政府意識到這一點，取消了很多限制，並取消很多行業的硬性審批規定，給予企業更好的營商環境和政策支援，同時給予資訊、技術、資金等方面的支援，讓中小企業在行業准入和技術、資金、人才獲取上有更寬鬆的空間。
五是中小企業對新技術、新市場、新趨勢的把握不足，從而制約了企業的發展。因為中小企業大部分都處於競爭激烈的紅海市場，而且利潤比率相對比較低，每天都在疲於奔命，加上慣性思維以及對風險的不可預期，對一些新技術、新市場、新趨勢把握不足。或者是猶豫不決、踟躕不前，沒有及時提早的做準備，當變化來臨時，無法快速適應新的變化，因此也就制約了企業的發展。
從以上五個方面來看，這些制約中小企業發展的因素，都在隨著國家宏觀政策的引導和社會文明的進步，在逐步的改善和進步，未來的中小企業一定會打破藩籬，走入順暢發展的光明大道。
此篇文章超過6000字，閱讀時間大約需要20分鐘以上。
這其實是兩個問題，先說說第一個問題，現代企業管理存在哪些問題？
中國目前的企業管理理論都是基於西方企業實踐和理論體系來構建的，無論是生產型企業、還是服務型企業，基本都是如此。而且中國的企業，無論是國企還是民企，都是在學習企業管理理論，從引進西方管理理論開始，到現在已經是三十餘年了。而國內的很多管理理論體系，無論怎麼樣，也還是沒有脫離西方管理理論體系。
這並不是說西方的管理體系不好，但是因為西方的人文環境、民間文化，與中國傳統還是有一些差異，比如西方講究個人英雄主義，標準化，線性文化。而東方強調集體主義，族群文化，人性化等等，我無意更深入探討國別和東西方的文化差異。但這些文化的差異讓管理也就存在了適用與是否需要改良的問題。
早起國內的企業都是完全照搬西方的管理模式、體系、制度、條款、表格等等。但隨著中國企業的成長和商務空間發生的變化，一些原有的照搬的模式、體系、制度等就開始水土不符了。於是一幫臺灣的、香港的、甚至日本的企業管理著作、理論體系等又被奉為經典，奉為圭臬。但最後發現，雖同為東方人、同為一個膚色的人，還是有很多的體系，無法適應。
於是部分華人，開始在中國曾經的古人著作中去提煉管理理論，並轉換成實用的管理的體系，於是就有了很多國學大師、文學大師出來說管理，其中真真假假的大師無數，最後大浪淘沙，也未有幾人依然風光。
後來企業家和一部分職業經理人意識到，任何知識不成體系的學習，都是零點九的乘法效應，於是開始進入到各個大學和商學院學習MBA和EMBA，這也才有了一部分改觀，但是很多企業家沒讀BBA之前，企業經營的雖然算不上生機勃勃，倒也是正常發展。讀了MBA、EMBA後，企業反而被折騰死了，這實際上就是理論與實踐脫節的問題，理論來源於實踐，高於實踐，但是肯定是滯後於實踐，但理論中的框架和客觀規律才是精髓，因此這些企業家們因為迷信其中的案例，沒有進行知識的轉化，所以企業被按照理論體系與案例折騰死。
洋洋灑灑說了這麼多，那麼現代企業管理中，到底存在什麼問題呢？
有思想無戰略思維
現在我們都知道，一個企業的創始人，無論他在與不在，他的思想、影子都會永遠留在企業內部。所以也才有馬雲、柳傳志這些風雲企業家幾次退休，幾次復出。所以要說管理存在的問題根源就是企業創始者。所以要找問題，首先得從企業創始者本人開始找起。
其次是大部分企業有戰術，無戰略。
現在很多的企業是由創始人一手一腳的慢慢幹出來的，也是他們用自己的個人魅力和敏銳的商業感知搶得先機奮鬥出來的。所以他們習慣上是重戰術，輕戰略。那麼我認為這樣的企業家只適合當將軍，不適合當統帥。當將軍在混戰的年代，完全是意氣風發，叱吒風雲，成為一代英豪。但是進入到和平年代，更講究戰略發展的年代，就需要對全域性有一個高瞻遠矚的佈局，就需要具有前瞻的戰略眼光，這恰恰是這些將軍們所缺乏的。
所以當他們的企業發展到現在進入到按規則的競爭中，要嘛始終徘徊在一個水平線上，要嘛就被大浪淘沙，清洗出局。就算沒被清洗的，也活得異常的痛苦，特別是一些中小企業。因為他們缺乏前瞻性的戰略規劃，要嘛盲目擴張，要嘛盲目收縮，要嘛是原地踏步，對瞬息萬變的市場，沒有做好相應的準備與儲備，所以當市場變化臨界點來臨時，哀嚎遍地。無論有錢的、規模大的、規模小的、無錢的都在叫苦叫難，這就是戰略缺失所致。
我們回頭看西方的百年老字號的企業，基本上都是企業裡有著一代又一代具有戰略眼光的企業家，且在企業裡有著清晰的戰略規劃佈局，所以才會百年不倒。
第三、有創新無創新機制
在國內的企業中，普遍的企業都追求掙快錢，輕研發，輕技術，所以才會有那麼多山寨產品和山寨品牌出現。這種“拿來主義”被一部分企業，特別是中小企業發揮得淋漓盡致。但是當市場需求和市場趨勢發生變化時，就會被市場自然的淘汰。我們今天看到的華為，成為了世界級企業，不僅僅是因為客戶多，或者發展得早，而是因為其技術領先，因此產品的定價才能夠保證利潤創造，成為企業發展壯大的基石。華為每年投入營收的百分之十作為技術研發費用，在2019年更是投入超過千億元。反觀國內其它一部分企業，在設計研發費用上斤斤計較，研發設計費用與營銷推廣費用相比，甚至連營銷推廣費用零頭都達不到的大而有之。這樣的企業何談創新，就更談不上創新機制的建立了。
以下是《中外管理》雜誌總結出的華為創新七原則
原則一：鼓勵創新，反對盲目創新。
原則二：客戶需求和技術創新雙輪驅動。
原則三：領先半步是先進，領先三步成先烈。
原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量。
原則五：在繼承的基礎上創新。
原則六：創新要寬容失敗，給創新以空間。
原則七：只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭。
第四、讓客戶滿意淪為口號
說到客戶滿意的問題，很多企業會覺得自己很委屈，說咱們是急客戶之所急，想客戶之所想，但是在我看來急客戶之所買，想客戶之所錢。售前售中，所有的態度都是好，客戶也能基本滿意。但是一旦產生售後服務，很多的企業及營銷人員，以讓客戶啞口無言，或者敬而遠之為榮。當初售賣產品和售賣服務的熱情早就到了九霄雲外。小到一件日用品，大到一些大的金融、裝置服務都有這樣的現象，並層出不窮。例如某些金融機構辦理業務，漫長的等待。到某些網路平臺，一個客戶永遠看不到的機器在應付客戶。在某些服務場所，一個排號機，叫號機，讓客戶看著工作人員在那閒逛，就是催促也得不到服務。某些產品的賣場，客戶一旦下單，送貨卻遲遲不到。還有很多讓客戶不滿意的現象，不勝列舉。
還有一些企業，當初規模小、銷量低的時候，一切服務那都是個性化的超級服務，但是一旦做大做強，面子也就開始大起來了，和客戶的距離也就大起來了。例如某些企業電話服務、某些產品的所謂智慧服務與諮詢等等，一部冷冰冰的機器，讓客戶的心也隨之冷卻。誠然，這些機器能提高效率，但是面對的顧客是成千上萬上億，每一位客戶的需求都千差萬別，服務要求也千差萬別，僅僅靠機器是不行的。雖然智慧服務也能模仿人類，但是沒有情感，理解不了人類的思想，所以這時得需要人，有血有肉，帶著情感、帶著思想的活人來面對，來解決問題。讓客戶迴歸到有情感、有思維、有思想的服務中來。
甚至還有一部分上規模的企業，客戶為了贏得某個特殊的廣告位置、商鋪位置、或者買到某個產品、或者得到某個服務，贏得某個合作權，提貨權等，企業內部的某些人員利用手中的管轄權索要錢物。就是阿里巴巴、萬達這樣的超級企業都無法倖免。當然，這些都無可厚非，因為人員多了，人心的複雜，無法做到百分之百的防範。但是也因為這些行為，讓客戶滿意度大幅下降。最終的買單者也就承受了更高的成本。
第五、企業有文化，行為無文化
說到企業文化，我們凡是有點規模的企業都會有一套自己的企業文化，在網站、自媒體、精美的宣傳冊、牆上、辦公室裡、會議裡等，會有相關企業文化的口號、主題、詞句等出現。而且很多的企業還把這些文化拍成影片資料，對外宣揚。但是我們回頭來看企業對客戶、對社會、對合作夥伴的行為，看從老闆到員工的行為，往往是大相徑庭。例如一些藥品企業製造假藥、一些食品生產不符合食品安全標準的食品、一些保健產品企業靠欺騙老人來銷售產品、還有一些企業以次充好等等。這些企業，無一家企業沒有企業文化，但是他們的行為卻是和文化裡面體現的社會責任、精神、準則背道而馳。
當然還有大部分企業基本良心還在，也有社會責任感，雖然其行為沒有背道而馳，但是都沒有踐行他們自己所提的文化，這些文化淪為忽悠客戶、忽悠招聘員工的工具、忽悠合作伙伴、忽悠社會的一種工具。在企業各處宣傳載體上淪為一種裝飾和看點。並沒有在行為中去體現文化裡所提到的準則、精神、理念。
第六、有人力無效率
企業都是隨著規模的發展，工作是越分越細，部門成立也越來越完善，流程越來越多，事情也越來越多，人也越來越多。但是人均產出，工作的效率卻越來越下降。這其實就是往往人多了，就把很多簡單的事情複雜化了，而且很多的流程也沒隨著企業的發展與時俱進。而且職業經理人為了自己的一己私利，任人唯親，拉幫結派，元件自己的小團體。同時也因為部門的增多，形成了無形的部門牆，人為的障礙多了起來，降低了工作效率與事務的執行效率。
更有一些負責營銷和生產，只為了總體的銷量或產量，搞人海戰術，並藉口激勵，提高待遇，銷量和產量是上去，但是人均產值、人均創效也下降了。並且總體上銷量或產量上去，但是企業利潤率下降了。例如某教育服務企業年產值5000萬元，企業200人，企業人均產量25萬元。企業利潤2000萬元。但是企業老闆要求第二年產值提高一倍，向億元邁進。此時作為業務老總提出需要增加一倍人員，且人力即薪資除了按人均投入外，額外增加薪資投入1000萬元，以提高待遇，讓大家的幹勁更足。同時增加投入1000萬元推廣費用。到了第二年底，產值也達到了一個億，利潤依然只有2000萬元。人均產值沒變，但人均創效卻下降了。企業整體產值上去了，利潤卻沒變。這是一個真實的案例，也是典型的有人力，無效率的例子。
第七、盲目多元，盲目跨界
很多的企業在過去做一些行業，透過多年的發展，企業已經形成了良性的迴圈，也有了一定的資金儲備，看著別人投資地產賺錢，馬上上馬地產。看別人做金融投資賺錢，不知道金融投資怎麼回事，馬上就進入金融投資領域。看別人做網際網路商業投資，快速做大，也就蠢蠢欲動，砸鍋賣鐵的去投資，美其名曰跟上時代，搶佔先機。這些行為都是因為過去的市場的不成熟，很多行業也才起步，讓企業家依然用“人有多大膽，地就有多大產”的思維去多元化，去跨界投資發展。但是當金融、地產、宏觀政策變化，最後血本無歸，還欠銀行、投資機構一大筆資金。這樣的企業在國內不是少數。
第八、有牌無品牌，有品牌無文化
國內很多的企業，特別是一部分做產品和服務的民營企業，沒有品牌意識。雖然很多的企業也註冊了自己的品牌名，但是，品牌僅僅是一個符號，代表自己產品或服務的商標而已。一旦哪天企業倒閉，品牌也隨之倒閉，而且品牌自身沒有銷售力，沒有品牌文化。而且這些企業在品牌前期的策劃的投入上是相當的摳門，雖然知道品牌的重要性，但是為了省錢，有時隨意找個草臺班子或者一些忽悠大師就開始進行設計策劃，只看視覺看起來舒服，不管這個品牌設計是不是真的符合企業所需，是不是真正能代表企業個性，是不是能讓客戶形成良性記憶點，都不做考慮。就更談不上品牌精神，品牌文化的注入了。更無法上升到品牌文化行為化的境界了，更不可能成為企業、合作伙伴、客戶的某種生活方式精神與文化符號了。所以一旦企業不在市場做推廣，品牌也就自然沒落，淹沒在市場的紅海中，快速的被人遺忘。
第九、有責權無授權
一個企業老闆曾經說，經營企業，作為創始人和老闆，比無期徒刑的囚犯還造孽。我問他為什麼？他說，如果是無期徒刑囚犯，表現好，改造積極，還有希望減刑出獄。而做企業，隨著企業規模越來越大，企業的存在關係著數百人數千人或數萬人的生計，如果自己一旦放棄，他們的生計就是問題，給社會帶來不良因素，這不是一個企業家願意或者可以乾的事情，作為社會中的一員，必須為社會服務，不能給社會增加負擔。當時我就給這位有責任有愛心的企業家豎起了大拇指。這也說明了現在很多企業家，因為職業經理人的不成熟和相應用人機制的不成熟，使這些企業創始人，老闆，無法脫身。只能日復一日的起得比雞早，睡得比狗晚辛苦工作。這也是改革開放後崛起的企業家面臨的困境，一方面年齡大了，一方面企業又急需接替者，但子女一般又不願意接替，所以面臨著接續接替者困境。當然這一方面與接班人選拔機制的不健全有關，也與企業的執行機制有關，老闆習慣性把大小事務的決策權收歸到自己的手中，所以一旦老闆進入到辦公室，就會不斷有人排隊來說事。一出辦公室就電話不斷。有的企業老闆還很享受這樣的感覺，但也有一部分老闆覺得苦惱。因此請來的經理人往往是紙面上有權責，但是沒有決策的權力，只能事事請示，事事找老闆。
至於什麼原因制約了中小企業的發展，這是另外一個問題，這首先就要從宏觀環境上說，中小企業從開始三五個人自主創業開始，就一直靠自己的能量和打拼，才讓企業發展起來。但是當他們遇到困難時，需要資金，由於沒有擔保，沒有更多的資產，銀行不願意貸款。因處於傳統競爭激烈的產業，風投也不願意投資。特別是一些服務型企業、商貿企業和輕資產的企業。因資金受限，緩慢成長，或痛苦掙扎。當然國家也出臺了一些政策支援中小企業發展，包括融資給予了一些政策扶持，但是由於中小企業眾多，能享受到政策紅利的畢竟是少數，一切都還要靠自己。
二是人力資源問題，中小企業受自身實力和工作環境條件的限制，提供的薪酬無法與一些名企、大型的企業相比，在一流人才聘用方面，完全沒有競爭力，因此也就找不到更專業、品性好、更懂經營、更懂業務的一流人才，因此企業整體管理、運營水平也限制了企業的發展和成長速度。當然還有一個原因影響著中小企業找不到一流人才，那就是企業薪酬激勵體制，達不到這些人才對事業發展、個人收入的預期，讓這些人才望而卻步。就像過去外資企業的人才不願意進入到內資企業一樣。所以我們的中小企業的經營者也要反思。
三是誠信環境問題，很多中小企業都有壞賬呆賬，往往這些呆賬壞賬都是三角債，最後誰都不好過，欠債被欠死的企業，大有人在。這實際上商業誠信的缺失，當然也和融資渠道和來源的有關，所以就只能靠週轉別人的錢來做自己的事情，一旦資金鍊斷裂，那也就是隻好跑路，或者認賬不賴賬，但是沒錢的惡性迴圈中。所以國家建立企業信用評價，力圖改變企業經營所需的誠信環境。
四是受資訊和一些制度門檻的限制，而制約了發展。過去在很多領域從事生產服務，都必須要取得相應的資質。要獲得某些技術，或從事某項技術，就必須要有相應的資質，這為很多草根出身、沒有進行過專業學習的中小企業的創業者和經營者來說，是心中永遠的痛，因此也就出現了借牌，借技術，借人才，藉資質等擦邊球現象。但也因此埋下了隱患。當真正要求進入到規範的市場時，因為沒有相應的資格，企業只能遮遮掩掩，不能大張旗鼓的去做事情，從而限制了發展。但是近年來，我們的黨和人民政府意識到這一點，取消了很多限制，並取消很多行業的硬性審批規定，給予企業更好的營商環境和政策支援，同時給予資訊、技術、資金等方面的支援，讓中小企業在行業准入和技術、資金、人才獲取上有更寬鬆的空間。
五是中小企業對新技術、新市場、新趨勢的把握不足，從而制約了企業的發展。因為中小企業大部分都處於競爭激烈的紅海市場，而且利潤比率相對比較低，每天都在疲於奔命，加上慣性思維以及對風險的不可預期，對一些新技術、新市場、新趨勢把握不足。或者是猶豫不決、踟躕不前，沒有及時提早的做準備，當變化來臨時，無法快速適應新的變化，因此也就制約了企業的發展。
從以上五個方面來看，這些制約中小企業發展的因素，都在隨著國家宏觀政策的引導和社會文明的進步，在逐步的改善和進步，未來的中小企業一定會打破藩籬，走入順暢發展的光明大道。