華為任正非是如何“榨乾”管理諮詢公司的？
如何讓管理諮詢價值最大化，是企業與諮詢公司合作時值得思考的重要問題。諮詢專案對企業而言也是一項重要的投資，企業也需要考慮投入產出比。
可以為公司帶來多少價值呢？可以降低多少成本浪費？可以節省多少資源浪費？可以提高多少效率？......
華為每年為什麼花費數億美元投資在管理諮詢上呢？華為這些年，在與諮詢公司的合作上亦有借鑑之處。
華為在匯入IBM後對華為所有高管發話：一切聽顧問的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。
任正非在對待管理諮詢公司時，不允許在老師請進門後，玩頑童戲師的遊戲，因為他知道那是浪費公司資源。
華為請管理諮詢公司是信任在前。要麼不請，請進來不信任，還不如不請。拜神不信，一定不靈，而且會褻瀆。所以不信就不要拜，拜了就要信。
企業對諮詢公司的定位應該是，諮詢公司是合作伙伴，是工具和方法提供者，是經驗和知識分享者，是創新思路的靈感點和鼓勵者，是內部變革的催化劑。
1.諮詢公司領進門，修行提升靠企業
只有正確認識諮詢公司的價值及其作用，才能擺正心態，量力而行，從而在諮詢公司的指導下，一步一個臺階地進步。
在與諮詢公司合作的過程中，企業既要避免將所有工作統統甩給諮詢公司來做，自己沒有主見，盲目聽從諮詢師的意見；也要避免過於自我，聽不進逆耳忠言。
高層的支援和認可，是每個諮詢專案成功的關鍵所在。與管理諮詢老師之間的互動有助於雙方在企業經營理念及諮詢標的鎖定方面達成共識，使諮詢方案設計能夠有的放矢、量身定做。
2.企業需要正確對待磨合陣痛期
企業與諮詢公司一般都會經歷崇拜期、懷疑期、磨合期、信任期四個階段。在諮詢公司入場之初，企業會覺得諮詢公司是高大上，好像什麼都能搞定；過了一段時間發現諮詢公司並沒有想象中那麼神奇，進而產生懷疑，他們到底行不行啊？但是專案還得在磕磕碰碰中進行，所以雙方不得不彼此理解和磨合，直至後來發現，原來你對我是如此重要，雙方進入信任期。
在雙方合作的過程中，存在理念衝突、觀點衝突是非常正常的事情，這就要求雙方本著客觀的心態去看待，彼此坦誠，務實攜手，才可能逐漸走向信任，進而共同推動專案的成功。
3.秉持長期共贏的心態
一個成功的諮詢方案都是企業和諮詢師共同完成的，而不是任何一方獨立完成的。好的諮詢公司會盡可能根據企業的資源制訂諮詢方案，而好的企業領導者應更加學會藉助諮詢師的外力作用，而不是把諮詢服務看作完全是諮詢公司自己的事情，不參與其中，甚至作為對立方來挑刺。從長期合作的角度看，真正成熟的企業應該把諮詢師當作自己的合作伙伴，既不目中無人，也不盲目自大，而是能夠和諮詢師共同學習成長，這樣的企業能夠真正地享受到管理諮詢給企業帶來的價值。
企業家在行業裡已經深耕了十幾年，而諮詢師才來企業沒幾天，怎麼可能指望自己都沒有想清楚的事情，來幾個諮詢師就能幫你想清楚呢？企業想達到什麼，想怎麼做，先要形成業務戰略的想法和清晰思路，然後在定位、行業經驗、價格設定等方面邀請擅長方法論的諮詢公司來給予支援，這樣才是可行的。自己都沒想清楚的事情，請誰來也不可能幫你想清楚。企業需要和諮詢師謀求共識，並制訂可行管理升級專案開展路徑圖。
企業需要解決的問題很多，但不可能所有問題都指望一次性解決，也不可能同時開展太多的諮詢專案。首先，藉助諮詢公司這個外腦，一起審視和重新梳理企業的戰略規劃和管理出現的問題以及瓶頸，看清差距，就未來應致力於解決的核心問題達成共識。其次，透過研討專案的背景、目標、範圍和計劃等維度，明確每個專案開展的必要性、緊迫性和可行性，對擬開展的諮詢專案進行機會識別、取捨，而且要兼顧到財力、人力投入及專案消化能力。
再次，對於已經確定的下一年要開展的專案集合，考慮專案間的整合關係和彼此的實施條件，合理進行優先順序排序和組合平衡，最終確立專案開展路徑圖。專案路徑圖是依據戰略需要，從必要性、緊迫性、專案範圍、專案整合、專案開展條件等角度，深思熟慮、廣泛討論，最後共識而成的，代表著企業對未來管理能力佈局的思考和對諮詢專案的投入邏輯。
當然，人們對事物認知是個逐步加深的過程，不是一朝一夕的。因此，為了保證專案路徑圖的合理性，企業還應建立專案路徑圖的滾動更新機制，根據實際情況定期進行調整和變更，但也不可能調整得過於隨意，而是嚴格根據變更程式進行變更。
諮詢公司的選擇在專案正式啟動之前進行，找到最合適的諮詢公司，對於企業諮詢專案開展的重要性不言而喻，這也恰好是眾多希望開展諮詢專案的企業最為苦惱的問題。要想尋找到最佳的諮詢拍檔，不僅要知己——知道自己的發展意圖和專案目標，更要知彼——要對諮詢行業有基本的認知。
一般來講，諮詢行業具有四大特點：
管理諮詢業務涉及面廣，品牌諮詢公司實力整體較強；
品牌諮詢公司規模大、業務領域廣、傾向於同客戶建立長期合作；
駐廠式管理諮詢比傳統式管理諮詢更有助於企業實現專案目標；
傾向於與諮詢公司建立長期合作關係，一家主導，多家並行。
找諮詢夥伴，合適的才是最好的，既不能純粹圖便宜，更不盲目傍大款；既要知道自己的諮詢需求，更要了解對方擅長的領域。
企業變革、管理升級絕不可能假手他人。企業真正要從諮詢公司那裡得到的，是如何提高自己的能力。不要把聘用諮詢公司僅僅看成是一樁交易，更重要的是把它當成一個過程。透過與諮詢公司的合作，鍛鍊員工隊伍，並將諮詢師的知識沉澱在企業裡，成為企業的自有知識。
得魚，不如得漁。把人從其他各個部門完全調動過來，組成一個實體的組織——某專案組，全職和諮詢師在一起工作，管理、考核等各項人事事務全部在專案組內。
要魚，更要漁。是一定要學會以後自己怎麼捕魚。諮詢師必須要提前描述怎麼做，甚至手把手培養企業員工的諮詢思維和技能。企業家不缺激情，一旦再具備了諮詢師的思維、分析、洞察和創新能力，那相當於馬兒長上了翅膀。
要想進步，必須空杯心態，放下身段好好學習。諮詢師可能不如企業家年長，但由於他們接觸面寬泛，尤其是跨行業的見識是企業家所缺少的。
當對諮詢成果為企業帶來巨大改變和價值而充滿期待時，企業也要充分理解到諮詢成果落地是一項複雜的管理工程。諮詢成果的應用和落地實現不了，再好的諮詢方案也都是白紙一堆，產生不了任何價值。
研究表明，無論在什麼行業，所有的變革中只有30%能夠成功，失敗的比例高達70%。而在所有失敗的變革中，資源或預算不足並不是變革失敗的主要原因，39%的變革失敗是因為員工的不理解與抵制，33%的變革失敗源於領導的不支援，即70%以上的變革失敗是人為因素導致的。
因此，企業需要透過專案啟動會、高管溝通訪談、專案培訓、里程碑彙報等一系列關鍵場合，甚至透過在企業內刊上發文章等方式，和公司員工進行思維上的多次碰撞，反覆交流，併力求在此過程中統一思想，為管理升級的方案落地鋪路。
1. 周密部署，持之以恆
諮詢方案的落地實施，尤其是涉及變革的諮詢方案的落地實施，一定要充分評估各種實施條件，三思而後行。一旦實施，就必須義無反顧，推動到底。諮詢專案，不僅應從宏觀上把握整體節奏，在落地前後，還要充分預估風險，做足準備，周密部署。
新事物取代舊事物，可能都要經歷一個艱難的過渡期。熬得過去，才可能涅槃重生；熬不過去，戰中退兵，則可能前功盡棄，功虧一簣。諮詢成果的落地似乎印證了同樣的道理。專案落地過程中，可能會遇到實施阻力，甚至可能帶來效益的短暫下滑。如果遇到這種情況，還能否繼續推動實施，考驗著企業管理者的勇氣和智慧。
專案落地成功要具備三項關鍵要素：
積極宣傳開展管理升級的意義，統一思想、堅定信念，積極號召全員參與。
積極鼓勵團隊開展工作，讓下屬放下包袱、放手一搏，及時關心專案進展報告。
企業家率先垂範、上行下效，儘可能多地花時間和精力在管理升級專案上。
2. 積極發揮管理諮詢師的後期輔導作用
如果說在諮詢方案的設計階段是諮詢公司為主，企業為輔；那麼在諮詢方案的落地階段，則一定是以企業為主，以諮詢公司為輔。師傅領進門，修行靠企業。專案落地必須依靠自己持續不斷地努力，唯此才能真正地提高企業自身的管理能力；否則師傅走了，徒弟還是當不了師傅。
其次，在解決方案落地過程中發揮好參謀和輔助的角色。和諮詢公司保持長期合作關係，即使專案結項或者落地結束了，只要有問題還可以向諮詢師請教。
3.持續跟蹤管理落地
專案結項時要有中長期目標的承接，主要措施就是明確承接部門。專案要想落地，就得設立專職部門，給人給槍，防止諮詢變成一陣風，風颳過去了，該幹嘛還幹嘛。對於原本已經設立了相關職能的部門，開展專案時，一般是從該部門抽調有潛力的人員進入專案組，待專案結項後，這些人重新回到原有的部門擔任業務骨幹。如果原本沒有這方面的職能，諮詢專案結項之後，需要成立新部門，那麼就由這個新部門來承接專案目標。在管理升級結項時，可以考慮用關鍵績效的形式保證專案的實戰落地。
具體有三個舉措：
在專案結項彙報中，必須彙報專案成果的承接組織及相應的KPI。
專案一旦出現異常情況，專案辦要擇情要求彙報。
專案辦成立專案籌備與收尾服務組，負責專案立項把控、專案落地承接跟蹤，專司專案前期籌備和後期落地跟蹤。
透過中長期目標跟蹤（點）、落地總結匯報（面）、落地評級（考核）三個方面的管控，就可以為專案落地提供一套基礎規範保證。諮詢專案結項後，必做的一件事情，就是總結得失。
專案結項後一年左右，進行復盤彙報，在覆盤內容模板化的基礎上，加大對問題反思、經驗總結的重視，覆盤時明確下一步規劃，持續進步。
— END —正睿精益生產解決方案
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華為任正非是如何“榨乾”管理諮詢公司的？
“學習就是站在偉人的肩膀上，前人通過幾十年經驗的積累，花費了數十億美元的代價總結出來的經驗，我們透過很短的時間系統學習，就能掌握其中的要領，就比別人少走很多彎路......”——任正非如何讓管理諮詢價值最大化，是企業與諮詢公司合作時值得思考的重要問題。諮詢專案對企業而言也是一項重要的投資，企業也需要考慮投入產出比。
可以為公司帶來多少價值呢？可以降低多少成本浪費？可以節省多少資源浪費？可以提高多少效率？......
華為每年為什麼花費數億美元投資在管理諮詢上呢？華為這些年，在與諮詢公司的合作上亦有借鑑之處。
01 信任在前，信任由上，進來就是老師華為在匯入IBM後對華為所有高管發話：一切聽顧問的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。
任正非在對待管理諮詢公司時，不允許在老師請進門後，玩頑童戲師的遊戲，因為他知道那是浪費公司資源。
華為請管理諮詢公司是信任在前。要麼不請，請進來不信任，還不如不請。拜神不信，一定不靈，而且會褻瀆。所以不信就不要拜，拜了就要信。
02 樹立正確的諮詢觀，並準確定位企業對諮詢公司的定位應該是，諮詢公司是合作伙伴，是工具和方法提供者，是經驗和知識分享者，是創新思路的靈感點和鼓勵者，是內部變革的催化劑。
1.諮詢公司領進門，修行提升靠企業
只有正確認識諮詢公司的價值及其作用，才能擺正心態，量力而行，從而在諮詢公司的指導下，一步一個臺階地進步。
在與諮詢公司合作的過程中，企業既要避免將所有工作統統甩給諮詢公司來做，自己沒有主見，盲目聽從諮詢師的意見；也要避免過於自我，聽不進逆耳忠言。
高層的支援和認可，是每個諮詢專案成功的關鍵所在。與管理諮詢老師之間的互動有助於雙方在企業經營理念及諮詢標的鎖定方面達成共識，使諮詢方案設計能夠有的放矢、量身定做。
2.企業需要正確對待磨合陣痛期
企業與諮詢公司一般都會經歷崇拜期、懷疑期、磨合期、信任期四個階段。在諮詢公司入場之初，企業會覺得諮詢公司是高大上，好像什麼都能搞定；過了一段時間發現諮詢公司並沒有想象中那麼神奇，進而產生懷疑，他們到底行不行啊？但是專案還得在磕磕碰碰中進行，所以雙方不得不彼此理解和磨合，直至後來發現，原來你對我是如此重要，雙方進入信任期。
在雙方合作的過程中，存在理念衝突、觀點衝突是非常正常的事情，這就要求雙方本著客觀的心態去看待，彼此坦誠，務實攜手，才可能逐漸走向信任，進而共同推動專案的成功。
3.秉持長期共贏的心態
一個成功的諮詢方案都是企業和諮詢師共同完成的，而不是任何一方獨立完成的。好的諮詢公司會盡可能根據企業的資源制訂諮詢方案，而好的企業領導者應更加學會藉助諮詢師的外力作用，而不是把諮詢服務看作完全是諮詢公司自己的事情，不參與其中，甚至作為對立方來挑刺。從長期合作的角度看，真正成熟的企業應該把諮詢師當作自己的合作伙伴，既不目中無人，也不盲目自大，而是能夠和諮詢師共同學習成長，這樣的企業能夠真正地享受到管理諮詢給企業帶來的價值。
03 想清楚自己最需要的是什麼企業家在行業裡已經深耕了十幾年，而諮詢師才來企業沒幾天，怎麼可能指望自己都沒有想清楚的事情，來幾個諮詢師就能幫你想清楚呢？企業想達到什麼，想怎麼做，先要形成業務戰略的想法和清晰思路，然後在定位、行業經驗、價格設定等方面邀請擅長方法論的諮詢公司來給予支援，這樣才是可行的。自己都沒想清楚的事情，請誰來也不可能幫你想清楚。企業需要和諮詢師謀求共識，並制訂可行管理升級專案開展路徑圖。
企業需要解決的問題很多，但不可能所有問題都指望一次性解決，也不可能同時開展太多的諮詢專案。首先，藉助諮詢公司這個外腦，一起審視和重新梳理企業的戰略規劃和管理出現的問題以及瓶頸，看清差距，就未來應致力於解決的核心問題達成共識。其次，透過研討專案的背景、目標、範圍和計劃等維度，明確每個專案開展的必要性、緊迫性和可行性，對擬開展的諮詢專案進行機會識別、取捨，而且要兼顧到財力、人力投入及專案消化能力。
再次，對於已經確定的下一年要開展的專案集合，考慮專案間的整合關係和彼此的實施條件，合理進行優先順序排序和組合平衡，最終確立專案開展路徑圖。專案路徑圖是依據戰略需要，從必要性、緊迫性、專案範圍、專案整合、專案開展條件等角度，深思熟慮、廣泛討論，最後共識而成的，代表著企業對未來管理能力佈局的思考和對諮詢專案的投入邏輯。
當然，人們對事物認知是個逐步加深的過程，不是一朝一夕的。因此，為了保證專案路徑圖的合理性，企業還應建立專案路徑圖的滾動更新機制，根據實際情況定期進行調整和變更，但也不可能調整得過於隨意，而是嚴格根據變更程式進行變更。
04 選準你的長期諮詢合作伙伴
諮詢公司的選擇在專案正式啟動之前進行，找到最合適的諮詢公司，對於企業諮詢專案開展的重要性不言而喻，這也恰好是眾多希望開展諮詢專案的企業最為苦惱的問題。要想尋找到最佳的諮詢拍檔，不僅要知己——知道自己的發展意圖和專案目標，更要知彼——要對諮詢行業有基本的認知。
一般來講，諮詢行業具有四大特點：
管理諮詢業務涉及面廣，品牌諮詢公司實力整體較強；
品牌諮詢公司規模大、業務領域廣、傾向於同客戶建立長期合作；
駐廠式管理諮詢比傳統式管理諮詢更有助於企業實現專案目標；
傾向於與諮詢公司建立長期合作關係，一家主導，多家並行。
找諮詢夥伴，合適的才是最好的，既不能純粹圖便宜，更不盲目傍大款；既要知道自己的諮詢需求，更要了解對方擅長的領域。
05 要結果，更要方法；得魚，不如得漁企業變革、管理升級絕不可能假手他人。企業真正要從諮詢公司那裡得到的，是如何提高自己的能力。不要把聘用諮詢公司僅僅看成是一樁交易，更重要的是把它當成一個過程。透過與諮詢公司的合作，鍛鍊員工隊伍，並將諮詢師的知識沉澱在企業裡，成為企業的自有知識。
得魚，不如得漁。把人從其他各個部門完全調動過來，組成一個實體的組織——某專案組，全職和諮詢師在一起工作，管理、考核等各項人事事務全部在專案組內。
要魚，更要漁。是一定要學會以後自己怎麼捕魚。諮詢師必須要提前描述怎麼做，甚至手把手培養企業員工的諮詢思維和技能。企業家不缺激情，一旦再具備了諮詢師的思維、分析、洞察和創新能力，那相當於馬兒長上了翅膀。
要想進步，必須空杯心態，放下身段好好學習。諮詢師可能不如企業家年長，但由於他們接觸面寬泛，尤其是跨行業的見識是企業家所缺少的。
06 關注實戰落地和效果當對諮詢成果為企業帶來巨大改變和價值而充滿期待時，企業也要充分理解到諮詢成果落地是一項複雜的管理工程。諮詢成果的應用和落地實現不了，再好的諮詢方案也都是白紙一堆，產生不了任何價值。
研究表明，無論在什麼行業，所有的變革中只有30%能夠成功，失敗的比例高達70%。而在所有失敗的變革中，資源或預算不足並不是變革失敗的主要原因，39%的變革失敗是因為員工的不理解與抵制，33%的變革失敗源於領導的不支援，即70%以上的變革失敗是人為因素導致的。
因此，企業需要透過專案啟動會、高管溝通訪談、專案培訓、里程碑彙報等一系列關鍵場合，甚至透過在企業內刊上發文章等方式，和公司員工進行思維上的多次碰撞，反覆交流，併力求在此過程中統一思想，為管理升級的方案落地鋪路。
1. 周密部署，持之以恆
諮詢方案的落地實施，尤其是涉及變革的諮詢方案的落地實施，一定要充分評估各種實施條件，三思而後行。一旦實施，就必須義無反顧，推動到底。諮詢專案，不僅應從宏觀上把握整體節奏，在落地前後，還要充分預估風險，做足準備，周密部署。
新事物取代舊事物，可能都要經歷一個艱難的過渡期。熬得過去，才可能涅槃重生；熬不過去，戰中退兵，則可能前功盡棄，功虧一簣。諮詢成果的落地似乎印證了同樣的道理。專案落地過程中，可能會遇到實施阻力，甚至可能帶來效益的短暫下滑。如果遇到這種情況，還能否繼續推動實施，考驗著企業管理者的勇氣和智慧。
專案落地成功要具備三項關鍵要素：
積極宣傳開展管理升級的意義，統一思想、堅定信念，積極號召全員參與。
積極鼓勵團隊開展工作，讓下屬放下包袱、放手一搏，及時關心專案進展報告。
企業家率先垂範、上行下效，儘可能多地花時間和精力在管理升級專案上。
2. 積極發揮管理諮詢師的後期輔導作用
如果說在諮詢方案的設計階段是諮詢公司為主，企業為輔；那麼在諮詢方案的落地階段，則一定是以企業為主，以諮詢公司為輔。師傅領進門，修行靠企業。專案落地必須依靠自己持續不斷地努力，唯此才能真正地提高企業自身的管理能力；否則師傅走了，徒弟還是當不了師傅。
其次，在解決方案落地過程中發揮好參謀和輔助的角色。和諮詢公司保持長期合作關係，即使專案結項或者落地結束了，只要有問題還可以向諮詢師請教。
3.持續跟蹤管理落地
專案結項時要有中長期目標的承接，主要措施就是明確承接部門。專案要想落地，就得設立專職部門，給人給槍，防止諮詢變成一陣風，風颳過去了，該幹嘛還幹嘛。對於原本已經設立了相關職能的部門，開展專案時，一般是從該部門抽調有潛力的人員進入專案組，待專案結項後，這些人重新回到原有的部門擔任業務骨幹。如果原本沒有這方面的職能，諮詢專案結項之後，需要成立新部門，那麼就由這個新部門來承接專案目標。在管理升級結項時，可以考慮用關鍵績效的形式保證專案的實戰落地。
具體有三個舉措：
在專案結項彙報中，必須彙報專案成果的承接組織及相應的KPI。
專案一旦出現異常情況，專案辦要擇情要求彙報。
專案辦成立專案籌備與收尾服務組，負責專案立項把控、專案落地承接跟蹤，專司專案前期籌備和後期落地跟蹤。
透過中長期目標跟蹤（點）、落地總結匯報（面）、落地評級（考核）三個方面的管控，就可以為專案落地提供一套基礎規範保證。諮詢專案結項後，必做的一件事情，就是總結得失。
專案結項後一年左右，進行復盤彙報，在覆盤內容模板化的基礎上，加大對問題反思、經驗總結的重視，覆盤時明確下一步規劃，持續進步。
— END —正睿精益生產解決方案
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