鄙人15年諮詢培訓和企業管理經驗，3年自己經營製造企業經驗，有以下看法：

1、勿批判：400人的企業，能有這麼好的生意，員工穩定性這麼高，已經很不容易了，最起碼我作為製造企業的老闆，我會首先以欣賞的眼光看這個老闆；

2、的確存在問題：暫且不談管理規範是否會帶來多少更好的效益，但不規範肯定是不安全的，隱患較多的，只是老闆未感受到類似的危機而已；例如消防......

3、貴公司應該在野蠻生長期，該階段很多中小製造企業都是亂七八糟的，等到市場壓力越來越大，問題越來越多，可能老闆會逐步回頭重視管理，重視品質，重視成本，重視規範；

4、多品種小批次是大量中小製造企業規範化程式化管理的難題，看似是不正確的，但就小企業而言，也很難提出一套多麼科學有效的管理方案，重點可能在於有一幫盡職盡責的人來操作；

5、技術、行政等都在車間幹活，這樣的狀態必然不可能常態化維持，如果可以維持，那就說明可以取消行政、技術部門了.....，這些職能現在的缺失，必然會造成一些問題在後期顯現出來；400人要是沒有行政管理，不可想象......；

6、尋找切入點：我覺得第一痛點是出貨，是效率，作為生產負責人，應該在瞭解情況的前提下，嘗試思考如何提高生產效率，當然先不要全面改革，而是先改革某一個點；

7、以點帶面，在某一個點上取得成效，老闆和員工就會更加支援你的改革，有了他們的支援才好辦事；

8、甜頭和痛處：讓老闆對你的改革有興趣支援你的最好辦法。你做完某處改革，為企業節約了成本或提高了效率，或解決了問題，有了甜頭，老闆就會對管理建設感興趣的；痛處就是某一個問題不透過管理解決不行了，你用管理建設給他搞定，他也會對管理建設感興趣的。有好處了老闆就不會覺得你在扯理論，所以第一招很重要！

9、改革一定要獲得車間主任等幹部們的支援和配合，才能行之有效順暢進行，否則再好的思路也會流產，群眾基礎很重要，所以切記在下級幹部心中形成眼高手低的印象；把下級當成可利用的資源，而不是鬥爭的物件；

10、佛家講：所有的牆，都是門！心態：不規範是好事，是你施展才華獲得進步的機會！

11、其他什麼5S、生產計劃、組織架構、崗位職責、早會、現場管理、SOP等東西就不去講了，每個企業都不一樣。未來逐步推進這家企業的精細化管理吧。

12、送你四張圖：

曾先後在一國有企業集團下兩家食品公司工作，主要是負責辦公室一塊，對工廠的管理多少有些體會。由於食品行業不太景氣，平時的生產量不算太飽和，基本算是混著走，但也有十分繁忙的季節，如中秋前，月餅生產的利潤幾乎成了全年利潤的主要來源。雖然生產銷量不景氣，但作為國企，管理這一塊還是做得比較好，制度、規範齊全，部門設定規範，生產和後勤協調到位。生產科負責生產管理，質檢科負責食品質量檢測，銷售科負責銷量，原材料釆購主要由生產科負責，基本可以說是各司其職。旺季為趕生產進度，也會出現後勤管理人員到一線支援的情況。

你提到的400人的工廠，不算大，屬於小型生產企業，跟我原來呆的兩個廠差不多的規模，根據你的描述，你所在廠存在以下幾個方面的問題：

1、廠子的業務量不算太飽和，屬幹半飽型，有時業務量大一些，有時業務量小一些。

2、原材料採購不暢，單批釆購量小，供貨單位不熱心。

3、車間管理人員經驗不足。

4、因為是計件工資，員工做多做少隨意。

5、廠主要負責人只重業務不重管理，一線與後勤不能很好的各司其責。

雖然題主並沒有明確地說明這些問題對廠經營造成了哪些影響，但不利的影響是顯然的，比如：生產企業原材料供應不穩定，如果跟不上生產的需要，必然影響生產進度和交貨進度；車間主任是一線管理的核心人員，如果經驗欠缺，會導致車間管理的混亂，影響生產進度和生產質量，甚至出現生產安全事故。尤其要命的是廠主要負責人重業務輕管理，說實在的，廠負責人管理意識和管理意識都存在差距，還停留在小作坊生產經營的階段。

面對這種情況，題主負責生產部，僅僅是一個部門負責人了，很顯然無法站在廠領導的角度去左右一個廠的管理，但是生產部對一個生產企業來說，是核心部門，你仍然可以在你的管理範圍內有所作為，管好你的責任田。如何管呢？

1、制度先行，職責明確。別以為說制度、言職責很老套，沒規矩不成方圓，必須用制度管人，而不是人管人，制度規範是人管理人的工具。有制度，才有遵循，有制度，獎懲才有依據，車間管理制度、生產流程、生產各環節操作規範，著裝規範、安全衛生規範等都必不可少，一句話，一入車間，必須按規範工作。除了制度，車間主任職責、車間各崗位工人職責必須完善，該上牆上牆，讓車間每個人明確我該做什麼，我如何做。

2、獎懲措施到位，逗硬執行。應建立車間各崗考核規範，獎勤罰懶，這實際上仍是制度的一部份。獎懲制度其實很多企業都有，但多不起作用，問題出在哪兒？執行問題！必須逗硬執行，立信立威！對於計件可多做少做的問題，必須規定保底，低於保低就應受得懲罰，比如：降低單件工資，扣發差件工資，屢犯辭退等，絕不能放任混日子的人在車間磨洋工！

3、以車間主任為抓手，責任層層抓落實。管理是層級管理，一層管一層，儘量不越級擅權，忙忙碌碌、越殂代庖、事無鉅細都要過問的管理者是無能的管理者，好的管理者其實是閒人！作為生產部負責人，抓住手下六七個車間主任是根本，車間主任要抓住手下的小組長，權層層下放，責任也要層層下放。出了問是一層追責一層，這樣管理起來就會清晰省力得多。

4、強化培訓，提升員工素質。可以用生產不飽和的時間，有徵對性地加強員工培訓：制度培訓、業務培訓、車間管理人員的管理培訓，等等。透過培訓，解決車間主任管理經驗欠缺的問題和車間工人素質不高的問題。

當然，這些措施，有的是你職責範圍內可以自主決定的，有些必須廠領導支援。廠領導的意識轉變有一個過程，一方面多提建議，多做工作；另一方面在你的職權範圍內透過你的規範管理做出成績，用事實說話，相信領導會漸漸發生改變。至於原材料採購量大量小問題，這本不該成為問題，建立穩定的長期合作關係有那麼難嗎？或許是你們還沒有找到適合你們的供應商，如果不是稀缺原材料，專人負責釆購，是很容易解決的。

綜合題主的描述，企業應該是中小型民企，400人的規模已經不算小，現在面臨的問題主要是生產計劃、老闆觀念、物料供應和生產效率四方面，題主現在面臨的情況我之前全部遇到過，快速改變現在困難局面的方法是呼叫一切資源保證客戶訂單交付。

作為生產部的管理者，要牢牢抓住一點：在規定的時間內，產出滿足客戶品質的產品和對應的數量。

如果有大量訂單但是生產不出來，不能按時滿足客戶交付，這個時候你給老闆講生產效率、製造成本，老闆根本就不會重視。

面對當前的局面，工作的第一要務是採用一切辦法，滿足現有訂單的按時交付。

如果能做到這一點，老闆就不會天天找你麻煩，然後再依次解決其他方面的問題。

沒有足夠彈藥怎麼打勝仗？牢牢抓住物料是生產任務順利完成的第一步，下面講一下物料供應容易存在的問題有哪些。

物料採購不及時：銷售訂單交期短，沒有庫存的物料採購週期長，供應商也需要採購物料和加工。

物料市場缺料：長期管理工廠會發現一個有趣的現象：市場上缺什麼物料，銷售就會接到大量需要對應物料才能生產的訂單。這時候物料可能是透過各種渠道採購到的，物料只要一到工廠就會開啟生產保衛戰。

商務原因：供應商不能全力配合的主要原因通常是單價太低，貨款支付不及時，眾多指標中價格肯定是第一指標，另外現款現貨肯定比帶賬期採購優先。

作為生產管理者如何應對物料供應不及時？

積極主動掌握物料到料時間：物料的具體採購生產管理者無法參與，但是可以根據訂單發貨時間順序提前和PMC、採購部門獲取物料的準確到料時間，這樣就掌握了主動權，可以提前做好產能規劃，尋求人員、裝置等資源。

跟蹤物料上線時間：生產管理者要每天提前確認第二天生產需要的物料是否齊套上線，對於物料不充足或者嚴重缺料的情況，立即和倉儲、PMC進行溝通確認，同時及時向領導進行彙報，尋求領導幫助推進。

企業都知道生產計劃對於生產運營的重要性，PMC部門也制定了每個月的主生產計劃，實際生產過程中卻完全偏離了生產計劃。

哪些方面的原因導致生產計劃無法按計劃實施？

銷售預測訂單的準確率低：生產主計劃的制定是根據銷售預測訂單和未交訂單來執行，銷售預測訂單的準率非常重要，不準確的預測是沒有參考意義的，這跟客戶的性質有很大關係。

銷售訂單的交期變更：這個也是工廠出現趕訂單的原因之一，交期變更會打亂原本的物料採購計劃，供應商也被迫調整交付，物料供應不及時，生產安排也需要調整，生產效率因為調整而降低。

生產計劃缺少及時調整：俗話說“計劃趕不上變化”，不可能完全按照月初的計劃一直使用到月末，每天都有新的銷售訂單錄入，訂單交期在變更，不及時變更計劃就會變得沒有計劃。

生產管理者如何來降低生產計劃不準確帶來的影響？

對於生產安排來說，至少要保證三天內的計劃是準確的，因為就算銷售訂單變更，一般也需要三天的時間。如果PMC部門不能及時更新，生產管理部門要主動和PMC部門進行確認，再結合物料到料資訊做好生產計劃安排。

企業有80%的員工入職超過三年，說明企業有非常吸引員工的地方，可能是薪資、企業文化等等。

要轉變一個觀念，不是計時制就可以做好做壞一個樣，無論是計時制或者計件制都需要跟員工的產出數量掛鉤。

每個企業不是必須採用計件制，計時制和計時制各有優劣，建議不要貿然推行計件制，先在現有的計時制上進行改進。

如何制定一個科學合理的計時制薪資體系？

計時制工資由員工投入工時數和每小時單價來決定，小時單價要根據崗位關鍵程度、難易程度等因素來決定。

計時制中相同崗位需要制定每小時產出數（UPH）標準，避免出現吃大鍋飯。

計時制薪資體系同樣需要考核良品率、巡檢不合格問題點、出勤率、工作配合度等因素，才能制定一個全面的、科學的、合理的薪資體系。

以上是對於管理基礎很差的工廠，怎麼管好？的分享，希望回答能夠對你有一定的幫助，歡迎大家留言討論，精益到家將持續給大家帶來生產運營和精益改善相關的文章，

根本原因是沒有搭建完善的組織系統。

組織系統是管理系統的基礎。沒有科學的組織系統，管理將是“事倍功半”。這也是為什麼很多企業外聘高管以加強管理。但是成效甚微的根本原因。

外聘的高管甚至職業經理人雖然能力強經驗豐富，但是要是沒有一個科學的組織系統，加上他帶著指標，短時間內無法使企業有很大改觀，最終選擇離開。

組織系統中的“戰略目標規劃”，“崗位權責”，“薪酬體系”和“績效考核”這些都能過幫助企業規範化，系統化和量化。

這種情況基礎上有一個完善的“管理系統”很快就能使產生“事半功倍”的效果。

企業大小都是一個複雜的生態環境，要徹底改善，就要從根本上改變原來的不科學系統。否則其它一切都是徒勞，甚至會使企業倒退。

就像作家寫書，一定要現有大綱，才能不斷完善豐富內容！

切記切記！

現狀是老闆的關注點在產品生產和交付，人員構成穩定但管理基礎較差，全員參與生產導致企業內部責任、分工混亂，供應鏈管理落後且受制於人，企業面對的市場紛雜多變並難以形成規模。

現狀交織在一起既相互制約、影響，又都看似根深蒂固、難以短期內一蹴而就，面對這樣的現狀，你首先要做出的決定和判斷就是是否有時間、有能力推動現狀的改變和企業的進步，如果這一關都過不去或沒有把握，只能勸你放棄了。很多時候人們過於盲目相信老闆的承諾和自身的能力，導致最後陷於進退失據的境地，畢竟改變對企業、對老闆乃至每一位員工都是困難的，這需要做出巨大的努力和付出極大的耐心，因為就算這樣很多時候你也未必能成功。

如果你都想清楚了，願意承擔挑戰，那麼我認為的解決之道是：總體規劃、積極溝通、穩步推進、及時改進、全員培訓。

首先，在這麼多從底層提拔起來的車間主任之上，從外邊把你請來做他們的領導，我認為老闆是對現狀和問題有一定認知和改變決心的，而他也知道憑自身能力是解決不了的。那麼首先問題就是如何獲得老闆持續的支援，這就要讓老闆形成預期並看到希望，所以總體規劃的制定是基礎，極為重要，要切合實際、直達痛點，要有整體規劃、階段目標、實施步驟、總結和改進的方法，考驗你能力和水平的時候到了，重點是你要做的是改變和規範，而不是全盤推翻重建。

再次，要全方位的進行積極溝通，這種溝通是貫穿始終的。向老闆、向老闆的嫡系手下們，也就是你的中下層管理者們和其他的平級同事，瞭解、溝通他們對現狀的認知和想法，發現、培養和擴大自己在企業內的同路人，在總結、歸納出你的總體規劃後，抑或是具體落實中，更要積極和廣泛的聽取大家的意見和建議，爭取達成最大的共識，以使規劃更切實際、能更有力保障規劃的執行，減少阻力和陽奉陰違。

其次，要按規劃穩步推進，從容易見效的地方入手，達到效果、形成共識後推而廣之，在實際執行中最容易發生操之過急的問題，這樣一旦引起爭論或傷筋動骨就難以挽回，所以記住存在即是合理這個道理，何況員工工作也是有慣性的思維和模式的，改變談何容易。

還有，在推行中要及時和善於總結、改進，因為就算規劃已經考慮的很詳盡、周全了，在實際執行中效果也難以一致，所以要及時發現執行中的偏差、問題和阻力，進行總結並快速採取糾偏、迂迴的策略進行修訂，這樣才能保障規劃得以全面、有效的實施，達成最終目標。

最後，就是很多人不重視的培訓，不重視是因為付出太多但見效慢，很多企業裡員工參與度也不高。要想解決這個思想痼疾，之前在內部溝通中發現同路人的重要性就體現出來了，再差的企業裡也有積極向上的員工，還有每天沉浸在繁瑣、低效日常事務中的管理人員，發現、聚集同路人能夠有效推進工作、解決問題和化解矛盾，聚集的人越多變革就越順暢，在這方面培訓是一條最佳途徑。眼界開闊了、辦法學到了、工作效果出來了，自然支援的人也就多了。當然，培訓內容絕不應該僅是管理方面的，生產技術、溝通交流等方面也是重要的，技術、能力水平的提高也會反過來促進管理水平的提升。

囉哩囉嗦的說了一堆想法，也算是經驗之談吧，畢竟對企業、對員工的改變難於上青天，尤其是對管理混亂、落後的企業，沒有一定的管理和溝通水平、充足的思想準備、極大的魄力和耐心是難以達成的。但願能對你能有一點點的幫助