房地產業具有專業性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關係複雜等特點。這些特點決定了房地產從業人員必須要具有紮實的專業知識、良好的心理素質、長遠的眼光及很強的綜合能力。很多房地產公司員工高流動率及管理效率低下等問題，嚴重影響著房地產行業公司的健康持續發展。因此，人力資源往往成為阻滯房地產企業進一步做強做大的瓶頸。現在，越來越多的房地產企業領導逐步意識到了人力資源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入，而制定績效制度，試圖透過績效管理激勵和約束員工，以提高其工作業績，成了不少房地產企業人力資源管理工作中的重點。績效管理的推行給一些企業帶來了實實在在的業績提升，但也有不少企業花費了大量的精力卻沒有看到績效管理的任何效果，以至於有的企業管理者坦言：“對我們而言，績效管理只是先讓經理和員工們先找點管理的感覺.要做到科學、落到實處，恐怕還有一個不短的過程。” 　 績效管理強調透過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使公司、部門(集體)及員工個人業績的提高，以確保企業戰略目標的實現。績效管理貫穿著企業管理的全過程，同企業方方面面的工作都有著千絲萬縷的聯絡，因此，要使績效管理達到預期的效果，應從強化企業的基礎管理入手，以企業的戰略為導向，改善績效管理的四個主要環節。 績效管理強調透過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使公司、部門(集體)及員工個人業績的提高，以確保企業戰略目標的實現。績效管理貫穿著企業管理的全過程，同企業方方面面的工作都有著千絲萬縷的聯絡，因此，要使績效管理達到預期的效果，應從強化企業的基礎管理入手，以企業的戰略為導向，改善績效管理的四個主要環節。 基礎管理：績效管理的前提 在一個沒有管理基礎的企業推行績效管理，就像在不穩固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應包括兩個方面： 一、要有健全的企業崗位體系，能夠合理的設定崗位，有明確的崗位職能和崗位要求，如果企業的組織體系和崗位設定的不明確，而且戰略、流程等問題沒有理清，業績評估的觀念仍然停留在對個人業績獎優罰劣的層面上，因而管理基礎、管理觀念與管理技術之間存在著巨大的不和諧，於是尋找一個既“科學合理”又“實際可行”的方案成了不少企業屢戰屢敗，屢敗屢戰的探索。 二、要有完善的資料管理，確立了一個不錯的關鍵業績指標(KPI)，卻沒有能力提供相關資料來反應指標的情況，最終不得不放棄，這是確立績效管理方案時的常見問題。比如對於生產自動化和管理計算機化程度較低的生產型企業來說，要統計某個核心零部件的損耗率可能還會在諸如清點廢品、形成報表、統計分析等方面面臨技術和資源障礙，使資料管理變得相當艱難。於是，一套科學合理的關鍵業績指標往往因無法統計分析而變得不實用，而所謂實用的業績指標往往既不關鍵，又不科學。 以戰略為導向的績效計劃 績效計劃的第一個環節是制定績效計劃，就筆者諮詢過的企業來看，國內企業在制定績效計劃時往往出現兩種極端的現象： 1.績效計劃沒有挑戰性，員工不用付出多少努力也能完成。這種現象在國有企業中比較普遍，其結果是績效管理完全成了走過場，或者成了更高層次的大鍋飯。 2.績效計劃不具備可實施性，指標過高，內容過全，讓人望而生畏。這種現象主要出現在一些私營企業中，員工只有成為“高大全”式的人物才有可能拿到全部業績工資。其結果是員工計程車氣低落，毫無工作積極性可言。 而一個好的績效計劃應該體現出兩個特徵：一是對企業戰略能進行有效的支撐，二是能真正體現員工的實際工作業績。以企業戰略為導向的績效管理是依據企業戰略發展的需要來確定員工的行為標準和方向，員工應該做什麼，做成什麼樣子，都是根據企業的戰略逐層分解的結果，不少企業績效管理失敗的根本原因就在於績效管理同企業戰略兩張皮。 有了好的企業戰略還需要公司員工共同努力去實現。然而很多企業沒有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯的支援邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性等。 同時，不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動力大小存在一定的差異性。有的對戰略目標的實現只具有間接的驅動力，這對於職能部門和支援部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰略實現驅動力的間接性，部分工作內容無法完全量化。由於績效管理技術的匱乏，很多企業無法科學、準確地設定這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績效考核流於形式。選擇和確定什麼樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難於解決的問題。許多公司所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對於科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不很周到的。 一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為是周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。在某公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所採用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。 績效輔導：常常被忽視的關鍵環節 直到現在，很多企業還簡單的把績效管理等同於績效考核，認為制定計劃然後考核計劃地完成情況就是績效管理的全部內容。實際上，在績效管理過程中，績效輔導是非常重要的環節，但又往往被人忽視，不少管理者僅僅滿足於秋後算賬，而對過程疏於管理，管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業經常看到：由於上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上就產生了很大偏差。而在日常的工作中，對於下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“一竿子到底，什麼事都管”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創新能力；有的領導則“凡事看結果，過程一概都不重要”。而下級則認為說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。 所謂績效輔導是指管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等資訊的過程。它貫穿於整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿於績效管理的始終。 績效輔導的作用在於能夠前瞻性地發現問題並在問題出現之前解決，還在於能把管理者與員工緊密聯絡在一起，管理者與員工經常性就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排除障礙，達到共同進步和共同提高，實現高績效的目的。績效輔導還有利於建立管理者與員工良好的工作關係。通常來說，績效輔導的作用如下： 1.瞭解員工工作的進展情況，以便於及時進行協調調整。 2.瞭解員工工作時碰到的障礙，以便發揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效。 3.可以透過溝通避免一些考核時意外的發生。 4.掌握一些考核時必須用到的資訊，使考核有目的性和說服力。 5.幫助員工協調工作，使之更加有信心地做好本職工作。 6.提供員工需要的資訊，讓員工及時瞭解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調一致。 績效輔導的根本目的就在於對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，因為只要過程都是在可控範圍之內的話，結果就不會出太大的意外。 績效輔導貫穿著績效管理的全過程，在每次進行時，管理者都應該明確以下幾個問題： 1.所定工作目標進展如何？ 2.哪些方面進行得好？ 3.哪些方面需要進一步改善和提高？ 4.員工是否在朝著既定的績效目標前進？ 5.為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？ 6.在提高員工的知識、技能和經驗方面，管理者需要做哪些工作？ 7.是否需要對員工的績效目標進行調整，如果需要，怎樣調整？ 8.管理者與員工在哪些方面達成了一致？ 9.管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？ 總之，績效輔導是績效管理中的關鍵環節，管理者要想使績效管理真正產生效果，就必須在績效輔導上多下些功夫。 績效考核：準確評價員工 評價一個人的做事，是激勵的有效手段。我們可以做這樣一個測試：你帶一人到體育場練習跑100米，你要求他去跑一下，他會去；當你再要求他時，他有些勉強了；當你第三次要求時，他可能就要拒絕了。但如果我們帶上計時秒錶，每跑一次就告訴他結果，並告訴他改進的方法，激勵他超過上次的成績，他就有練習的興趣了。實際上，這就是考核，及時反饋、及時改善、幫助提高。因此，考核不是硬性貼標籤，而是一種激勵，如果從這個角度出發，考核就會成為上下級互動交流的好方式。 考核可以給團隊帶來促進作用。要使團隊保持戰鬥力、凝聚力，就要獎優懲劣。記得有一句話，“獎勵什麼，就去做什麼”，考核成了一根指揮棒，促使團隊成員向優秀靠攏。傑克。韋爾奇說過：“我不懂技術，但我懂人的激勵，就是對公司20%優秀的人不斷加薪、加薪，對公司10%最差的人不斷淘汰、淘汰”。“流水不腐”，考核就是區別好與差，促進團隊戰鬥力。企業在進行考核時，應注意以下幾點： 1.考核一定要有標準，這個標準就是公司對員工的具體要求。考核標準儘可能量化，以“量”為基礎，並考慮個人的工作品質。這裡要區別不同的工作性質，如生產作業員和銷售員以量化的考核為重點，後勤人員如文員、採購、總務、人事等，應以“工作規範”或“工作計劃”的執行情況來考核。 2.要重視團隊績效，很多企業推行績效考核時，只關注單個員工的業績好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導員工培養“獨狼意識”，並不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協調關係；其次，它會產生“木桶效應”，由於業績上存在一個“短木板”，而降低整個“業績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業、團隊、個人三個層面的考核，並透過一定的權重分配來準確衡量一個人的價值和業績。我們都喜歡“聽話”的小孩，主管也喜歡“聽話”的下屬，對主管忠心，對公司忠心。但以“忠”來考核員工有些過時，還是要有契約的觀念，員工用腦力、體力、時間和僱主換取工資。當因公司和主管要求不同造成兩難時，員工應站在“公司”立場上做事。 3.考核要因地制宜，公司人多，管理複雜，考核就要複雜些；公司人少，規模較小，則可適當簡練些。管理上一個重要的原則就是：“儘可能簡單，儘可能有效”，合適即是最好的。千萬不要熱衷於追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業的適用性。比如360度考核，要求企業對客戶資源控制力度高，能及時採集客戶的資訊。如果做不到這一點，採用客戶評價的360度考核就只是浮於紙上，強制推行也只能浪費時間、金錢和精力，實在得不償失。平衡計分卡也存在同樣的毛病。再比如EVA，一個企業連財務管理都沒規範化就貿然實行EVA，最終結果只能是貽笑大方。曾經有一家國內著名高校為背景的諮詢公司，在給一家國字號的醫藥流通企業諮詢時，“創造性”的將關鍵績效指標、平衡記分卡和流程的理念融入到績效考核當中去，在設定指標時是從平衡記分卡的四個方面選取的關鍵指標，考核時對每一個員工每一項工作任務都採用“流程下游考核流程上游”的做法，結果這種理論上十分新穎，非常先進的績效考核方案實際上將考核變成了一項十分繁瑣的工作，每個人都要被很多人考核，同時要考核很多人，而且幾乎每一項指標的得分都需要反覆扯皮，時間都已經到了四月份，可二月份的考核結果還沒有產生，引起了客戶方員工的極大不滿，績效方案在經過近一年的反覆修改後終於壽終正寢。 4.面對面考核。考核不應是暗箱作業，主管對下屬的評價應當與本人面對面，告訴該員工他的優點是什麼，缺點是什麼，需改善什麼，給予的評級是什麼。員工可以同意，也可以不同意，作為主管要忍耐、包容地聽取員工的意見。考核不是為了給員工判刑，而是為了激勵員工。因此，這是個充分溝通交流的機會，這裡最好要有分管人事的第三者在場，雙方可作記錄簽字認可，歸入檔案，作為下一次考核的依據，這樣是真正做到了尊重員工。 績效反饋：為下一期績效助跑 績效考核是要科學準確的衡量員工的績效、技能和工作態度，而衡量出的結果則需要進行反饋，績效反饋，也就是很多員工所說的“兌現”，是績效管理迴圈中的最後一個環節，不少企業都是由於反饋不當造成了績效管理的“晚節不保”。那麼，績效反饋需要注意什麼哪？ 1.要將員工的獎金的確定和工資的調整同績效掛鉤。目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業在員工個人績效獎金的確定上並沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發放，有的乾脆在分配中採取平均主義，沒有真正發揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業乃至民營企業在調薪上仍採取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產集團公司，每年年底調薪都由他們Quattroporte主觀說了算：“今年集團大發展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調薪，一些和老總日常接觸較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應有的回報。 2.要將員工的異動同績效掛鉤。企業中員工的升降調出是人力資源的日常工作，但是令人力資源部門和直線領導頭痛的是在決定員工異動時，往往需要如履薄冰般的進行平衡，其難點實際上就是缺乏依據，有不少企業的績效管理結果僅僅是同當期的獎金掛上了鉤，遇到員工異動決策時，要麼在進行一套繁瑣的程式，要麼只能是拍腦袋。 3.要將員工的職業生涯規劃同績效掛鉤。員工的績效，不僅僅是體現出了員工某一時期的成績和問題，還在很大程度上反映出了員工的工作能力和工作態度，也體現出企業內的人-崗匹配度，一個員工是否適應現有的崗位，是否有更合適的崗位讓它發揮更大的作用，他在哪些方面的能力欠缺，需要什麼樣的幫助，等等，這些都可以從員工的績效中反映出來。 在現實中，績效反饋不當主要體現在兩個方面：一是將績效反饋簡單的用於核算當期獎金。二是不能兌現期初的績效承諾，有的企業將對員工的承諾當成了掛在驢子前面的胡蘿蔔，實際上是一種殺雞取卵的做法，這樣的企業是沒有前途的企業。 績效反饋是績效管理過程的終點，也是下一個績效週期的起點，反饋的效果如何，直接影響到了在下一個週期中員工的動力的大小。 績效管理被稱為世紀十大管理問題之首，這充分說明了它的難度所在，但是，只要我們用心去思考，用心去設計，不斷根據企業的實際進行調整，績效管理的目的是能夠達到的。

一般而言，目前房地產專案開發的控制重點在於按計劃和目標成本完成專案的開發目標，並儘快實現專案銷售，資金回籠。那麼，我們在績效考核指標體系設計中，就要重點關注銷售收入、成本、專案開發節點等關鍵指標的完成情況。

1、建立必要的基礎管理環境和條件

2、指定有效針對性的績效考核指標體系

3、加強績效考核全過程的管理，完善績效管理迴圈