什麼是“全才”， 何為一專多能？

企業真的 不能用全才嗎？

“全才”？人無完人！

人無完人是這是大家的共識，所謂“全才”的評價 “特長多”的一種表達方式，或者是對“一專多能”的誤解（下文第7點中 會提到）；

特別欣賞作家韓寒的一句話：這世界上呼喚不到全才，那就把“全”字中的“王 ”去掉，做一個“人才”吧……所謂的全才是怎麼來的呢？（3個 個人觀點）

第一個觀點 ：我認為，有天生的全才人物，他可以再各個領域推動世界的進步；比如：達芬奇、愛因斯坦（後研究發現 腦容量比正常人類大很多） 牛頓等 這些人物，但是這些人所佔人類的比例大約應該是 千億或者百億分之一，有人類以來 就那麼幾個。

第二個觀點：我們所見的“全才”人物，大多都是從專才領域 觸類旁通 進而走進“全才”行列…… 科學的領域 越往上走 人們會發現“大道至簡”

比如：一個物理學家 也可能是一個數學家 化學家 機械學家 甚至可能也是一個天文學家。一個文學家 可能也是一個 語言學家 歷史學家 社會學家 甚至也可能在考古領域也有很深的造詣……

第三個觀點：潛能的無限理論，

為什麼會有人能在 半年內學會一門語言？

為什麼會有人可以做出72.4秒開200位數13次方 這種極速心算？

還有一個目前稍有爭論的研究結果“目前人類的大腦僅僅被開發了10%，像愛因斯坦的大腦也僅僅被開發了13%”

所以，我認為的“全才”都是在相對的情況下，都是對潛能開發程度的一種表現形式……

根據以上我的3個觀點，我來就“企業為什麼不能用全才”這個問題發表一下個人的看法

為什麼不願意用全才？

企業的組織管理 是一個分工授權的科學藝術。“全才”人物的出現會帶來幾個問題：

1、放到哪裡都合適，放到哪裡也就都不合適； 現在企業要求創新，企業相信只有“專才” 方能在自己的專精領域 走到能力的尖端，進而開展創新 取得技術的進步……

2、“全才”容易感覺自己被“屈才”，在“全才”的眼裡 企業的舞臺就會顯小。

3、“全才”的人物 進入團隊後 會可能會引起“團隊震盪”，特別是團隊內 能說會道的負責市場與協調、技術專長的人 負責開發測試、細心公正的人 負責行政與財務、“什麼都不會的人” 負責領導團隊；全才人物 這也會那也會，勢必會引起團隊人員的恐慌和不滿……

4、人的精力是有限的，企業想要的是一群各類各樣的專才，在企業的有效組織下各顯其能。全才在某種情況下 無法，滿足企業的真實需要。所以企業相信只有專才 才能在有限的精力下 為企業發揮最大的效能；

5、社會分工越來越細化、企業需要考慮成本，也就是量才適用。選擇人才的時候 企業只會考慮適合的 不會考慮最好的。

6、現在的企業的關注點，是團隊效益，已經不再提倡“個人英雄”；其實原因很簡單，現在是一個人人創業 各個想做老闆的時代，“個人英雄”在某種情況下 可能會成為企業的競爭對手；

7、企業想要自己培養的是 一專多能型的專才；（一專多能是複合型專才 不是“全才”） 比如：精通計算機軟體開發 是一專，領導能力、溝通能力、抗壓能力、協作能力、情商等等 是多能

人的潛能是無限的這是社會共識；大部分偏愛“專才”的企業，相信可以根據 組織的需要 去塑造一個自己想要的“全才”；所以面對著所謂的“全才們”：

一則企業無法判斷真假貨；

二則企業也會犯迷糊 難以取捨與安置（影響用人效率），不如直接放棄“全才”，偏愛“專才”後期進行塑造培養；

三則 企業的“不自信”：在企業看來是用人是一筆“交易”，企業面對“全才”能給的待遇、空間相比之下 就會顯得少。 全才對企業沒有忠誠度可言；

企業更多需要的是專業技術人才，全面的人才一般都不夠專業，都會但不精，並且這類人往往自視甚高，渴望當領導，把領導放哪那

首先，所謂的全才，真的有嗎？其次，是不是有了一個全才，就能搞定一切？再次，企業為什麼不能用全才？我認為符合實際的情況，一個是找不到所謂的全才，再者也根本用不到這樣的全才罷。

所謂的全才，我自認為孤陋寡聞，還真沒有遇到過，也許有罷。但我一直認為，專業的工作就該找專業的人來做，全部專業都能熟知的人應該是不存在的。

倘若真有這麼一個全才，那麼是不是可以把所有的事情全部擺平？一家企業，從內而外，涉及到方方面面，財務、人事、工程、銷售、市場、生產、售後、品保、倉管、物流等等，全才都能勝任，那麼是否就他一人都搞定就好了？

1、“全才”，指才能全面發展、精通多項技能的人才。現在社會的快速發展，帶來無數個新興的崗位，同時，隨著科學技術的進步與發展，任何一個人都沒有能力做到全才。什麼專業都精通的全才，其實就是什麼都不精通，什麼都會一點點。

2、一個高效能的團隊，並不是每一個人都是全能選手，團隊真正的厲害之處應該是，每一個專業精通的人才透過凝聚與協作所爆發的能量。就像鄉村醫生或者社群醫生，他們能解決一些日常的小毛病，但病情嚴重他們就束手無策，只能立即轉院，讓專科醫生來診斷了。

3、現在企業需要更多的是“一專多能”的員工，或者說企業主動培養“一專多能”的員工。一專多能，也就是現在時髦的詞語“複合型人才”。就是在某一個具體的領域做到出類拔萃、登峰造極，在其他多個領域也都涉獵廣泛、有一定能力，其特點是多才多藝。企業擁有一專多能的員工，既能在專業技術上領先其他競爭對手，又能實現團隊內部的協作統一。因此企業要注重對“一專多能”的員工的挑選與培養。

所謂的“全才”還是“專才”，主要是針對一個人的能力模型來說的。具體可以分為能力模型涉及領域很多的“廣泛型”，和雖然知識板塊不多但相對非常專業的“深度型”。在企業經營的過程中，每個層級的人員其能力模型是不同的，下面具體從管理者和執行者兩個維度來分析這個問題：

一、管理者

理論上管理層的能力模型應該做到既有廣度又有深度，要對公司各業務板塊都有一定的瞭解。因為只有在全面瞭解公司業務這一基礎上才能更好的協調資源，開展工作。但作為一個管理者，光是這樣還是不夠的，還需要根據其實際工作內容擁有“一技之長”。

比如在日常工作中如何分配下屬的工作（團隊管理），讓每個獨立的個體能發揮其應有的力量，而這股力量還能形成合力，為了公司整體目標而努力。

二、執行者

上面對“管理者”的能力模型進行了一定的闡述，也明確了管理者所需要做的一項核心工作——分配任務。

既然管理者已經對員工的具體工作內容有了一個明確的劃分，那接下來企業所需要的就是員工能將這一工作發揮到極致。這樣一來執行者的能力模型也就呼之欲出了。

作為一名執行者，我們都有自己所對應的崗位與職責，只要我們能把相應的工作完美達成那就是一個符合公司期望的優秀執行者。

在職場中，我們可以以自身崗位為基礎，努力打造符合崗位需求的能力模型，隨後逐步擴充自己的知識面，讓自己的能力模型趨向於一個管理者的角色。

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在回答這個問題之前，需要做一個定義，什麼是全才？

通常意義來講，全才有兩種理解：

1.能夠跨職能，擔任多種角色的人。極端一點的說法，是能夠勝任所有崗位的人。

2.知識結構非常均衡，企業涉及的所有領域都熟悉和了解，並有一定專業知識造詣的人。

至於，其他所謂全才的理解，我個人覺得是有失偏頗的。

我們根據以上的兩種定義來分析一下，企業到底有沒有“全才”。

1.[能夠跨職能擔任多重角色，勝任所有崗位的人]。

我們在日常工作或生活中或多或少是能夠遇到一些牛人的，這些人能力比較強，閱歷也很豐富，有著多年的職場經驗，且在不同職能部門都工作過。和他談人力資源，他比較明白，和他談財務，他也懂一些；和他交流產品營銷他說的頭頭是道，和他說技術開發他也能聊聊。我們發現這些人對於企業的各職能板塊都有所瞭解。看起來是個“全才”。但是我們從另一個角度來看，他熟悉人力資源，但專業管理能力比不了HRD；他了解財務管理，但財務管理和風控能力比不了CFO；他熟悉產品與市場，但業績創收能力比不了運營總監....這種人表面上看能力比較均衡，貌似放到哪個部門都能做點事，但哪個部門都很難挑大樑。

在人力資源領域，對於一個人和崗位都有其科學的評價標準和方法，對於員工，我們有素質評估標準和模型；對於崗位我們有勝任力標準與模型。對於一個人在職場上是否全才的基本管理衡量標準是任職資格管理。如果你達到了某崗位的任職條件，我們說你具有任職該崗位的基礎能力，至於能不能做好是另一碼事。

如上圖，一個人能否勝任某崗位，起碼有四個緯度的衡量，如果四個緯度都能夠滿足，我們說他有勝任該崗位的資格。

但還有另一個問題，就是說，一個企業的職位體系是比較龐大的，有橫向跨越，也有縱向延伸。

所謂橫向跨越，是指，跨職能作業；所謂縱向延伸是指在不同職級之間的能力平衡。

如上樣圖，如果一個人能夠橫向跨職能，我個人姑且認為勤學苦練可以達到；但縱向就很難了。

為什麼縱向很難呢？

A.不同職級處理工作的視野、方法和格局要求不同。

一個人的格局和視野在一定時間段內是相對固定的，你不可能同時具備基層員工、中層領導和高管層的視野與格局，因為你的格局是唯一的，不是多重的。

B.一個人不可能站在高管的角度上做好基層員工的工作。

我們都知道，一個人的思維有深度，一個人的工作同樣有深度。比如你是一個總監，你最多越一級進行工作協調和管理，也就是說，你的工作深度是三級，如果你跨越三級繼續深入，帶來的結果就是失去自我，自己的本職工作做不好，延伸工作也不怎麼樣。猶如深陷泥潭而無法自拔；又如自己揪著自己的頭髮往上走。

從以上分析來看，職能全才不靠譜。

2.[知識結構上的全才呢？]

知識結構是支撐一個員工職業能力的基礎，如果想具備某項職業能力，起碼要有相關的知識與認知。

知識的學習和認知同樣有縱橫兩個緯度。所謂橫向緯度，是指企業所設計的各領域的知識認知；所謂縱向深度，是指企業某項領域本質和規律化的探知能力。

人是有思維能力的，學習知識需要記憶、思維、判斷、實踐和時間。假設某員工具備了以上所有條件，他是有可能在知識上成為全才的。但是有兩點需要說明：

1.認知難度。這個與企業所在行業有關。如果是一個簡單的粗加工或者營銷公司，比較容易；但如果是一個高新技術公司難度就很大；如果是一個跨領域經營的大型集團公司，就更難了。

2.認知機會。雖然我們說這個人有機會去學習和認知，但這樣的機會基本是不可能的。光時間上就很難滿足。

綜合以上兩點，在企業，一個全才是很難煉成的，所謂全才都是相對而言的，沒有絕對的全才。

當然，在知識結構上，有一個人具備成為全才的條件，那就是老闆。但是一方面老闆有自己的工作重心和興趣愛好，另一方面老闆也沒有必要把自己搞成一個知識全才。

回到題主的問題，對與企業的這種觀點我們應該怎麼看待呢？

一、有道理的一面。

在企業進化和發展的時間軸上，他對於人才的需求模型是與工業化革命同步進行的。

1.在初次工業革命的時候，機器出現，生產力大部提升，只要能夠熟練掌握機器就可以勝任；

2.但隨著人力成本和生產效率要求的逐步提高，企業管理取向分工精細化，明確分工、專業傾向，在一定的管理手段上有利於成本控制和效率提升，這個階段對於人才的需求是求專求精，不需要全能型人才。因為所謂全能型人才，大多是萬金油性質，什麼都懂一些，但什麼都不專業。

在上世紀90年代，談到企業特點的時候，就是八個字概括：權責明確、管理科學。其背後的邏輯就是要求專業化分工，進行規範的制度化管理。

專業化的分工，有什麼好處呢？

1.職能邊界清晰。大家各就各位，專心工作。避免因為分工不明晰帶來的管理內耗。

2.管理邊界清晰。專業分工，就像我們古代實行的井田制一樣，縱橫有序，井井有條，管理便捷，成本能夠有效下降，效率提升。

二、沒道理的一面

1.隨著生產力的進一步活躍，進入了高度發達的資訊時代。網際網路高度發達，單純掌握一項技能或一個專業不能滿足公司崗位的任職需求，現代公司重要的崗位需要人才的能力迭代和知識疊加；否則很難面對和處理跨領域的複雜問題。比如現在熱議的人工智慧。人工智慧的網路神經研發與日常工作需要員工具備跨學科的知識結構，並具有跨領域的思維和工作能力。

這個時候，單純的專業分工已經不能滿足企業發展的需求。

2.專業分工邏輯之下的管理邊界和職能邊界越來越不容易清晰劃分。

專業分工管理邏輯下，所有職能，所有員工的管理就像是切豆腐塊一樣，這塊是他的，那塊是你的，但因為公司母流程要求和跨部門協作的頻繁程度越來越高，簡單的職能劃分帶來的是職能漏洞。就是說，職能劃分完了，每個部門和崗位都有了自己的職能，但最後總髮現有些事情或者問題是和大家的職能都不相關的。於是便出現頻繁的扯皮、推諉、相互踢皮球等現象。嚴格意義上來說，靠原來的職能分解和單純的模版式職能劃分根本無法涵蓋企業的所有職能要求。

這種情況下，就會出現我們常見的部門主義，各自為主等現象。這種現象相信大家都見過，而其背後的深層原因就是單純的專業化分工的短板造成的。

其實對於任何企業來講，如果有全才為什麼不用呢？因為沒有真正的全才。如果有真正的全才，我想企業巴不得吧，一個人定幾個人用，關鍵時候哪兒有漏洞就補哪兒。就和萬能鑰匙一樣，誰不想有一把呢？在不能求全的情況下，企業對於複合型人才的需求卻是越來越旺盛了。

所以，對這個問題我們應該一分為二的去看待。而不能籠統判斷。

回答不當之處難免，請海涵！

哪得看是什麼樣的全才，如果是計算機專業的人卻精通市場營銷或者精通管理，這樣的全才肯定不存。但是在某個領域精通多項技能，這種全才是真實存在的，特別在某個域領呆幾十年，難道這些人不是全才，而那些剛入行的是全才?