WBS-任務分解法。。。。。

工作分解結構(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果為導向對專案要素進行的分組，它歸納和定義了專案的整個工作範圍每下降一層代表對專案工作的更詳細定義。

無論在專案管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要的內容。

WBS總是處於計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和採購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制專案變更的重要基礎。專案範圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個專案的綜合工具。

WBS具有4個主要用途：

1。WBS是一個描述思路的規劃和設計工具。

它幫助專案經理和專案團隊確定和有效地管理專案的工作。

2。WBS是一個清晰地表示各專案工作之間的相互聯絡的結構設計工具。

3。WBS是一個展現專案全貌，詳細說明為完成專案所必須完成的各項工作的計劃工具。

4。WBS定義了里程碑事件，可以向高階管理層和客戶報告專案完成情況，作為專案狀況的報告工具。

WBS 是面向專案可交付成果的成組的專案元素，這些元素定義和組織該專案的總的工作範圍，未在WBS中包括的工作就不屬於該專案的範圍。WBS每下降一層就代表對專案工作更加詳細的定義和描述。專案可交付成果之所以應在專案範圍定義過程中進一步被分解為WBS，是因為較好的工作分解可以：

a。

防止遺漏專案的可交付成果。

b。幫助專案經理關注專案目標和澄清職責。

c。建立視覺化的專案可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

d。幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。

e。幫助專案團隊的建立和獲得專案人員的承諾。

f。為績效測量和專案控制定義一個基準。

g。輔助溝通清晰的工作責任。

h。為其他專案計劃的制定建立框架。

i。幫助分析專案的最初風險。

WBS的最低層次的專案可交付成果稱為工作包(WorkPackage)，具有以下特點：

a。工作包可以分配給另一位專案經理進行計劃和執行。

b。工作包可以透過子專案的方式進一步分解為子專案的WBS。

c。工作包可以在制定專案進度計劃時，進一步分解為活動。

d。工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責。用於在組織之外分包時，稱為委託包(CommitmentPackage)。

e。

工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩週法則(Two Week Rule)，即任何工作包的完成時間應當不超過80小時。在每個80小時或少於80小時結束時，只報告該工作包是否完成。透過這種定期檢查的方法，可以控制專案的變化。

1。 建立WBS的方法

建立WBS是指將複雜的專案分解為一系列明確定義的專案工作並作為隨後計劃活動的指導文件。建立WBS的方法主要有以下幾種：

a。使用指導方針。一些像美國國防部(DOD)的組織，提供MIL-STD之類的指導方針用於建立專案的WBS。

b。類比方法。參考類似專案的WBS建立新專案的WBS。

c。自上而下的方法。從專案的目標開始，逐級分解專案工作，直到參與者滿意地認為專案工作已經充分地得到定義。該方法由於可以將專案工作定義在適當的細節水平，對於專案工期、成本和資源需求的估計可以比較準確。

d。自下而上的方法。從詳細的任務開始，將識別和認可的專案任務逐級歸類到上一層次，直到達到專案的目標。這種方法存在的主要風險是可能不能完全地識別出所有任務或者識別出的任務過於粗略或過於瑣碎。

2．建立WBS的基本要求

建立WBS時需要滿足以下幾點基本要求：

a。

某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。

b。WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。

c。一個WBS項只能由一個人責任，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。

d。WBS必須與實際工作中的執行方式一致。

e。應讓專案團隊成員積極參與建立WBS，以確保WBS的一致性。

f。每個WBS項都必須文件化，以確保準確理解已包括和未包括的工作範圍。

g。WBS必須在根據範圍說明書正常地維護專案工作內容的同時，也能適應無法避免的變更。

3．WBS的表示方式

WBS可以由樹形的層次結構圖或者行首縮排的表格表示。

在實際應用中，表格形式的WBS應用比較普遍，特別是在專案管理軟體中。

4．WBS的分解方式

WBS的分解可以採用多種方式進行，包括：

a。按產品的物理結構分解。

b。按產品或專案的功能分解。

c。按照實施過程分解。

d。按照專案的地域分佈分解。

e。按照專案的各個目標分解。

f。按部門分解。

g。按職能分解。

5．建立WBS的過程

建立WBS的過程非常重要，因為在專案分解過程中，專案經理、專案成員和所有參與專案的職能經理都必須考慮該專案的所有方面。制定WBS的過程是：

a。

得到範圍說明書(ScopeStatement)或工作說明書(StatementofWok，承包子專案時)。

c。分解專案工作。如果有現成的模板，應該儘量利用。

d。畫出WBS的層次結構圖。

WBS較高層次上的一些工作可以定義為子專案或子生命週期階段。

e。將主要專案可交付成果細分為更小的、易於管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預算、分配負責人員或組織單位。

f。驗證上述分解的正確性。

如果發現較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。

g。如果有必要，建立一個編號系統。

h。隨著其他計劃活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。

檢驗WBS是否定義完全、專案的所有任務是否都被完全分解可以參考以下標準：

i。

每個任務的狀態和完成情況是可以量化的。

j。明確定義了每個任務的開始和結束。

k。每個任務都有一個可交付成果。

l。工期易於估算且在可接受期限內。

m。容易估算成本。

n。各項任務是獨立的。

5．WBS的使用

對WBS需要建立WBS詞典(WBSDictionary)來描述各個工作部分。

WBS詞典通常包括工作包描．述、進度日期、成本預算和人員分配等資訊。對於每個工作包，應儘可能地包括有關工作包的必要的、儘量多的資訊。

當WBS與OBS綜合使用時，要建立賬目編碼(Code ofAccount)。賬目編碼是用於惟一確定專案工作分解結構每一個單元的編碼系統。

成本和資源被分配到這一編碼結構中。

6．WBS的實踐經驗

最多使用20個層次，多於20層是過度的。對於一些較小的專案4－6層一般就足夠了。

WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結構強制做成對稱的。在任意支路，當達到一個層次時，可以作出所要求準確性的估算，就可以停止了。

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WBS：工作分解結構（Work Breakdown Structure） 建立WBS：建立WBS是把專案可交付成果和專案工作分解成較小的，更易於管理的組成部分的過程。

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工作分解結構(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果為導向對專案要素進行的分組，它歸納和定義了專案的整個工作範圍每下降一層代表對專案工作的更詳細定義。

無論在專案管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要的內容。WBS總是處於計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和採購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制專案變更的重要基礎。專案範圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個專案的綜合工具。

WBS具有4個主要用途：

1.WBS是一個描述思路的規劃和設計工具。它幫助專案經理和專案團隊確定和有效地管理專案的工作。

2.WBS是一個清晰地表示各專案工作之間的相互聯絡的結構設計工具。

3.WBS是一個展現專案全貌，詳細說明為完成專案所必須完成的各項工作的計劃工具。

4.WBS定義了里程碑事件，可以向高階管理層和客戶報告專案完成情況，作為專案狀況的報告工具。

WBS 是面向專案可交付成果的成組的專案元素，這些元素定義和組織該專案的總的工作範圍，未在WBS中包括的工作就不屬於該專案的範圍。WBS每下降一層就代表對專案工作更加詳細的定義和描述。專案可交付成果之所以應在專案範圍定義過程中進一步被分解為WBS，是因為較好的工作分解可以：

a.防止遺漏專案的可交付成果。

b.幫助專案經理關注專案目標和澄清職責。

c.建立視覺化的專案可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

d.幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。

e.幫助專案團隊的建立和獲得專案人員的承諾。

f.為績效測量和專案控制定義一個基準。

g.輔助溝通清晰的工作責任。

h.為其他專案計劃的制定建立框架。

i.幫助分析專案的最初風險。

WBS的最低層次的專案可交付成果稱為工作包(WorkPackage)，具有以下特點：

a.工作包可以分配給另一位專案經理進行計劃和執行。

b.工作包可以透過子專案的方式進一步分解為子專案的WBS。

c.工作包可以在制定專案進度計劃時，進一步分解為活動。

d.工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責。用於在組織之外分包時，稱為委託包(CommitmentPackage)。

e.工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩週法則(Two Week Rule)，即任何工作包的完成時間應當不超過80小時。在每個80小時或少於80小時結束時，只報告該工作包是否完成。透過這種定期檢查的方法，可以控制專案的變化。

1. 建立WBS的方法

建立WBS是指將複雜的專案分解為一系列明確定義的專案工作並作為隨後計劃活動的指導文件。建立WBS的方法主要有以下幾種：

a.使用指導方針。一些像美國國防部(DOD)的組織，提供MIL-STD之類的指導方針用於建立專案的WBS。

b.類比方法。參考類似專案的WBS建立新專案的WBS。

c.自上而下的方法。從專案的目標開始，逐級分解專案工作，直到參與者滿意地認為專案工作已經充分地得到定義。該方法由於可以將專案工作定義在適當的細節水平，對於專案工期、成本和資源需求的估計可以比較準確。

d.自下而上的方法。從詳細的任務開始，將識別和認可的專案任務逐級歸類到上一層次，直到達到專案的目標。這種方法存在的主要風險是可能不能完全地識別出所有任務或者識別出的任務過於粗略或過於瑣碎。

2．建立WBS的基本要求

建立WBS時需要滿足以下幾點基本要求：

a.某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。

b.WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。

c.一個WBS項只能由一個人責任，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。

d.WBS必須與實際工作中的執行方式一致。

e.應讓專案團隊成員積極參與建立WBS，以確保WBS的一致性。

f.每個WBS項都必須文件化，以確保準確理解已包括和未包括的工作範圍。

g.WBS必須在根據範圍說明書正常地維護專案工作內容的同時，也能適應無法避免的變更。

3．WBS的表示方式

WBS可以由樹形的層次結構圖或者行首縮排的表格表示。

在實際應用中，表格形式的WBS應用比較普遍，特別是在專案管理軟體中。

4．WBS的分解方式

WBS的分解可以採用多種方式進行，包括：

a.按產品的物理結構分解。

b.按產品或專案的功能分解。

c.按照實施過程分解。

d.按照專案的地域分佈分解。

e.按照專案的各個目標分解。

f.按部門分解。

g.按職能分解。

5．建立WBS的過程

建立WBS的過程非常重要，因為在專案分解過程中，專案經理、專案成員和所有參與專案的職能經理都必須考慮該專案的所有方面。制定WBS的過程是：

a.得到範圍說明書(ScopeStatement)或工作說明書(StatementofWok，承包子專案時)。

c.分解專案工作。如果有現成的模板，應該儘量利用。

d.畫出WBS的層次結構圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子專案或子生命週期階段。

e.將主要專案可交付成果細分為更小的、易於管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預算、分配負責人員或組織單位。

f.驗證上述分解的正確性。如果發現較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。

g.如果有必要，建立一個編號系統。

h.隨著其他計劃活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。

檢驗WBS是否定義完全、專案的所有任務是否都被完全分解可以參考以下標準：

i.每個任務的狀態和完成情況是可以量化的。

j.明確定義了每個任務的開始和結束。

k.每個任務都有一個可交付成果。

l.工期易於估算且在可接受期限內。

m.容易估算成本。

n.各項任務是獨立的。

5．WBS的使用

對WBS需要建立WBS詞典(WBSDictionary)來描述各個工作部分。WBS詞典通常包括工作包描．述、進度日期、成本預算和人員分配等資訊。對於每個工作包，應儘可能地包括有關工作包的必要的、儘量多的資訊。

當WBS與OBS綜合使用時，要建立賬目編碼(Code ofAccount)。賬目編碼是用於惟一確定專案工作分解結構每一個單元的編碼系統。成本和資源被分配到這一編碼結構中。

6．WBS的實踐經驗

最多使用20個層次，多於20層是過度的。對於一些較小的專案4－6層一般就足夠了。

WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結構強制做成對稱的。在任意支路，當達到一個層次時，可以作出所要求準確性的估算，就可以停止了。