這類問題回答了好多次了，最後在系統回答一次。

首先，傳統企業不是轉型，而是升級。傳統企業很難轉型到自己不擅長的領域，我是很少看到所謂的傳統企業轉型成功的。但不是 不要改變，我認為不管是網際網路企業還是傳統企業，都需要不斷的變化，適應市場環境和引導消費者需求。

第一，要從思維和觀念上改變。

還是老一套，打廣告，請明星代言，模仿跟風，已經很難成功了。以前是靠高舉高打，渠道致勝，終端為王，現在是找到痛點，精準觸達，小眾孵化，帶動發展。

很多人問，為什麼飲料漲價了？有成本的考慮，更多的是老產品的增長乏力，業績的壓力太大了，二產品結構升級，絕非數量的增加可以達到，而是必須要用網際網路的增量思維，開創一個新的更高的局面。

你不自己革命，別人就來革你的命。

第二，制定網際網路發展戰略

最近也接觸到一些客戶，滿嘴就是要革新，要轉變，要與眾不同。你問他趕緊做啊，他就很糾結，要投入，要變化，組織，團隊，系統都需要跟著變，他們其實沒有下決心，只是在焦慮而已，在觀望罷了。

用一句話說：葉公好龍。

如果還是停在嘴上，做到哪裡算哪裡，我想這些企業也活不過幾年了，因為趨勢無法改變，兵敗如山倒，而且會很快。

第三，形成一套方法論

網際網路時代的營銷有兩種實現方式：一種是從C端入手；另一種是從B端入手。從C端入手，就比較傳統，但需要教育市場，啟動慢，前期需要有較大投入，如果產品策劃包裝，背書建立到位，資源強大也可以做起來。

從B端入手。從投資者開始做或者B端開始，投資者既是投資者，也是推廣人，還是消費者。我們這裡的投資者不是機構類大的投資者，是個體的消費和投資，創客等這種身份的。市場領導人、代理商、創客。

深知網際網路精準營銷方法：

1、超級IP是品牌的解決方案——品牌從結果變成過程

2、場景是產品的解決方案——場景帶來剛需和流量

4、大資料和自媒體是精準營銷推廣的解決方案——使用者精準觸達和轉化

第四，落地執行

任何企業都是可以進行三部曲的打造（專案整體策劃+網際網路商業模式+營銷運營落地）。這套系統更加準確的說，是為中小企業服務的，甚至是基礎薄弱的小微企業服務的。可以是現有產品、品牌的升級，也可以是現有商業模式的重塑，到系統搭建，技術實現、運營落地，最後形成生態圈和平臺。

不敢運營的策劃，沒有效果的策劃都是耍流氓我們為客服提供從策劃到落地的一體化服務，實現品牌和銷量的雙提升。

以上框架和主要觀點，摘自2018年度新書《網際網路精準營銷》，新書即將出版。

2018，深知精準營銷推出客戶戰略合作、深度服務計劃，我們將在全國甄選5家優質客戶（符合基本要求的企業），用一年時間實現1個億的銷售，2年時間對接資本，3年左右實現準IPO，深知負責全程整體策劃、網際網路商業模式設計，營銷運營和資源匯入，快速落地和達成業績目標。

我認為，波士頓諮詢公司一篇名為《五個步驟 搭建企業“大資料視野”》的文章，可以回答這個問題。

波士頓諮詢公司（Boston Consulting Group）最近的一項調查顯示，公司擁有的大資料能力與他們渴望在三年內擁有的大資料能力之間存在著巨大的差距。 其中一項能力——優先順序能力——的不足影響尤甚，因為它是成功的根本。

此外，另外一個明顯的現象是，企業選擇大資料方案時非常地“隨性”。有時候會選擇脫離實際的方案，而不是具有成長性的方案——那種可以讓企業隨著時間的推移整合到更先進、更有價值的能力的方案。

隨性的選擇有時候還會導致企業以彼此分散、不相關聯的方式工作。業務部門通常不知道、也沒有能力利用其他業務部門開發的資料資源、人才或洞見。

不過，企業可以改變策略。從隨性選擇轉變為聚焦重點，一邊追求大資料帶來的價值，一邊以協調的方式發展自己的大資料能力。透過“加速器”和“測試－學習”的方法，企業可以快速檢視結果，獲得經驗並將經驗教訓應用到工作中去。

如果您覺得“加速器”和“測試－學習”這兩個概念比較陌生，這是正常的——我們即將從0開始，一步一步地展開說明如何利用這些工具，形成您的大資料視野。

公司聚焦能力的關鍵在於它確定優先順序的能力。然而，這往往是公司最薄弱的能力之一。波士頓諮詢公司（以下簡稱BCG）調查發現，受訪者表示他們排列各種大資料機遇的優先順序的能力很低，如果在1～5分之間打分，平均得分僅為2.5。企業需要發展該項能力，以集中精力開展最佳舉措以及培育其它能力。

如何確定最佳機遇？ 面對利用資料的多種方法，企業必須排出優先順序。這意味著評估每一種大資料方案的潛在利益，以及它們的可行性。

為了分析利益，公司需要一種定製但結構化的方法——使用企業目前的目標和優先順序來建立一套標準，並分別給予權重。評分後，每項舉措的相應位置就繪製完成了。

上圖縱軸為潛在利益，越靠上說明方案帶來的潛在利益越大；橫軸則為可行性，越靠右說明方案越容易推行。

潛在利益可能包括：可以創造的潛在價值（無論是直接的方式，例如增加收入，還是以間接的方式，如提高客戶滿意度）; 可能對客戶體驗產生的影響; 可能的戰略適應；或與技術路線的潛在整合力。與一家企業相關的因素，可能並不適合其它企業。

確定下潛在利益之後，要為每一個利益打分，也就是設定權重了。同樣，權重的設定也必須契合企業現狀。對於一些公司來說，更重要的可能是改善客戶體驗，而不是創造收入，這種情況應該反映在每個標準的權重上。

每項標準的權重直接影響到該方案在利益軸上的位置，所以改變一個權重可能會造成專案的實現或破產。管理人員深知這些，他們通常會強調某些標準的重要性，以提高專案透過的可能性。 因此，滿足所有利益相關者的權重可能是棘手的; 讓關鍵決策人參與討論並分配足夠的時間非常重要。根據我們的經驗，需要多個會議——通常是3個——來確定最優權重。

為了確定可行性標準，企業應考慮實行方案需要的各項能力——比如公司對必要資料的訪問許可權，客戶是否信任這樣使用資料等等，並衡量每種能力是否到達所要求的成熟水平。 還應評估其它有助於確定可行性的因素——比如監管限制和上市時間。 由於確定當前和所需的成熟度水平往往需要技術專長，CIO以及來自IT和運營的代表應參與分析。

選擇標準，評分，並將這些方案繪製在圖表當中，可以幫助企業發現哪些機會值得關注。這個過程也可以幫助決策者認清企業應當聚焦的那些能力。

使用聚焦重點的方式來培養能力是重要的，因為在這個時代，能夠發揮作用的大資料相關技能、流程和技術簡直多到不勝列舉。確定大資料方案，應該利用一份涉及到公司運營各個方面的能力清單。BCG將這些能力分為四組：

資料視覺 資料視覺是一個公司建立大資料視野的“瞳孔”。這項能力對於確定資料與分析在公司業務模式、戰略中扮演的角色、以及對價值創造的影響至關重要。

資料使用 這方面的能力決定著企業如何生成、並管理新的創意，對於管理企業隱私、確保資料安全、贏得客戶的信任也很重要。

資料引擎 這些能力圍繞著企業的資料結構——要包括哪些人員、流程、技術——才使公司能夠高效地收集、儲存、管理和使用資料。

資料生態系統 利用這些技能，建立夥伴關係和其他外部關係，在大資料業務模式和戰略中發揮作用。

顯然，公司不能同時提升所有能力。調查顯示，幾乎所有的能力，公司目前的水平和未來三年內渴望達到的水平都存在巨大差距。資料使用，資料引擎和資料生態系統的差距尤其明顯。同時提升這麼多能力對許多公司來說必然是一個挑戰。

調查結果還表明，許多公司可能並沒有完全瞭解某些能力的價值。報告顯示，受訪者發展夥伴關係和其他外部關係的能力特別低。事實上，只有相對較少的公司——大約30％——正在從事合作伙伴關係或考慮與同行進行有意義的合作。然而在實踐中，資料生態系統通常被證明是成功的大資料方案的重要組成部分。建立合作伙伴關係和外部關係是獲得必要知識和技能的最快捷——通常也是唯一的方式。建立更廣泛的生態系統還可以讓公司獲得一些自己需要、但不具備的資料。然而，在四組能力中，資料生態系統的能力不僅是目前的最低水平，而且也是最低期望水平。這表明，許多公司需要在整個組織中灌輸對大資料方案的基本理解，並獲得使其發揮作用的資源。

兩手抓，兩手都要硬。理想情況下，邁向大資料視野的旅程應該像爬樓梯一樣：透過每一步或每一個方案，一家公司創造價值並發展相應的能力以支援它的下一步，在這個“爬樓”的過程中逐漸健全企業能力。BCG建議，企業想要加快這一程序，應當邀請分析專家進入。

傳統來說，確定資料方案一般由業務人員主導。但是，如果以高效、有效的方式，讓分析專家參與到方案的創意、安排優先順序、以及最終決策中，會帶來一些益處。我們發現，經典的“輻軸式”（從中心輻射到四周）運營模式可以確保公司獲得這些益處。

“輻軸”的中心由一個核心的資料分析團隊組成，團隊成員具備大資料的才能以及技巧。這並不是一個“資料部”，而是一個輕量級的組織，是負責設計和執行高階分析的資料科學家，以及負責收集清洗資料、實施資料管理以及資料安全、並定義資料架構的資料工程師的家園。而一條條從中心發散出去的輪輻則是各個業務部門。

納入分析專家的益處之一是，他們可以提升企業處理優先順序的能力，以及命中大資料機會的可能性。該模型透過促進資料分析團隊和業務部門之間的互動與協作來確保這一點。比方說，當分析團隊的負責人及其專家參與優先順序討論時，可以更精確地為利益標準制定權重。

另一個優點是，分析專家可以幫助企業提升對大資料的認識和了解。再一次，該模型的互動和協作可以幫助業務部門的領導者更好地理解大資料能做什麼，不能做什麼。同時，分析專家對業務需求以及如何滿足這些需求有更好的知識儲備。

但也許分析專家帶來的最大的好處是“速度”。透過與業務部門合作，分析團隊可以幫助加快大資料方案的實施以及能力建設。事實上，我們傾向於將分析團隊簡單地描述為“加速器”。 它可以通過幾種重要方式達到目標：

加快確定新機遇的速度。作為大資料方案的中心，加速器可以看到所有專案的成果。因此，它可以透過兩種方式激勵他人：分享業務部門的專案經驗與見解，以及醞釀新的舉措。瞭解其他舉措的結果將有助於業務部門產生新的想法；瞭解所有的大資料方案將有助於加速器確認機會。

快速訪問內部和外部資源。作為人才和工具的焦點，分析團隊可以協調內部資源。 這不僅可以確保技巧、可用資料和技術在整個公司內得到更有效的使用，而且有助於將業務部門引導至他們甚至可能不知道的資源（例如資料或見解）。 作為外部資源和夥伴關係的協調者，加速器可以將業務部門引導到更廣泛的分析生態系統，以訪問內部可能不可用的資料與功能。沒有這種協調，外部資源往往以隨性的、而且往往並非最佳的方式被使用。

以智慧和協調的方式建立能力。一步一個腳印是困難的。確實很容易就脫離了軌道。一方面，如果一家公司過分注重大資料方案的即時利益，選擇建設提供價值、但卻不需要發展新技能、新資源的方案，那麼在未來某個時刻，當你需要某些關鍵能力的時候，就會發現有很大的缺口。另一方面，如果一家公司過分強調建設長期能力，但不能創造近期價值，那麼就有建立一個累贅的風險：投入了大量的時間、金錢與人力，卻部署了一個看起來不錯但基本沒有得到充分利用的設施。

“加速器”透過幫助避免這些陷阱，來加快企業能力的發展。透過對整體能力和全面機會的瞭解，企業可以確保以協調的方式實施各項舉措和能力，從而使公司迅速邁向長期願景。

以敏捷的方式工作是實施大資料方案的關鍵。在敏捷模式下，小型跨職能團隊透過快速、頻繁的迭代開發和測試，利用經驗教訓來改進這些專案，並探索新專案。

在我們的調查中有一個有趣的發現，總的來說，並不是最大的公司才擁有最成熟的分析能力或最大的野心。相反，這是一群介於最大和最小受訪者之間的公司。他們比小型企業擁有更多的資源，但與此同時，又沒有大企業那麼多的層級結構，受到傳統結構的層層阻礙。簡而言之，他們往往更有能力實施敏捷模式。

雖然沒有業務部門與加速器如何協同工作的標準案例（公司跟公司之間會有所不同），但有一個通用的流程：構思－策劃－研發以及部署－ownership。無論是業務部門，還是“加速器”，都能為專案帶來關鍵技能。業務單位提供業務專家和產品所有者; 加速器提供分析專家、資料專家和開發主管。在一起，他們透過頻繁的週期來開發、測試與學習構建最小可行性產品。

最小可行性產品釋出後，業務部門將全面接管產品，並在必要時進一步開發產品。與此同時，“加速器”則用從經驗中獲取的見解來確定組織其他部分的新舉措——一個新的迴圈開始了。

實際上，實現大資料視野的途徑本身就由一系列的迭代組成。每個方案都會影響到下一個方案的方向。這個過程可以比喻成經過每一個轉彎都變得更聰明一點的GPS，為更好的目的地繪製更快的路線。

“輻軸式”模型已經成功實施。一位行業領先的金融服務提供商的首席財務官認識到，分散的分析工作無法對公司產生真正的影響。該公司建立了由75位專業人士組成的卓越中心（CoE），其中包括資料科學家、資料工程師和業務分析師。該小組與業務部門的領導緊密合作，確定解決關鍵業務難點的大資料方案，根據明確和可衡量的回報優先考慮這些舉措，並使用跨職能團隊實施舉措。 該CoE顯著地加速了價值的交付，同時使公司能夠規模化、標準化地利用其分析方案。

該模式還具有很大的靈活性：可以根據公司的具體要求和特點，以各種方式實施。例如，在某個領先的歐洲銀行，大資料功能的成熟度在各個業務領域有很大差異。於是，該銀行建立了一個大約40人的資料中心，主要分為兩個組——高階分析師和資料工程師——為每個業務線提供所需的支援。 比如在零售銀行方面，分析被廣泛應用於運營和決策，因此其大資料功能已經非常強大。 因此，中心主要為更高階的方案提供補充援助。相比之下，在財富管理方面，分析並沒有得到廣泛的應用，所以中心提供了更全面的支援，實際上“外借”了全面的專家小組來建立分析模型，然後負責實施和監督。

對於快速實現大資料視野，並將其轉化為公司尋求的價值來說，聚焦和加速至關重要。

我們建議企業首先選擇一個靈活、輕便的商業分析平臺，然後利用某個專案，逐步推進“資料分析＋業務”的跨部門協作，一步一個腳印地實現自己的大資料視野。

畢竟，在商業的戰場中，資料觀跟世界觀一樣重要。

資料觀 ｜ 新一代商業分析平臺

讓資料說話 讓商業智慧

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