企業文化是帶著創始人的基因而來的，是長期執行的企業魅力和企業吸引力。

很多公司一上來就是我們要做什麼樣的企業文化，結果就是掛在牆上，掛在嘴邊的一句口號，把企業文化當成幾句話，形式主義充斥著整個企業。

真正的企業文化是一開始就在領導者骨子裡的，在行動中的，在思想上的，在內心深處的。用行動告訴了了解它的朋友，他們是怎樣的企業，才是真的企業文化！

說到做到！

一、目標定位上的誤區

很多公司認為企業文化是實現企業經濟目標的手段，而非企業應該達到的目標。須知企業是經濟和社會組織的有機統一，其目標理應也是實現盈利的經濟目標和為社會公眾創造價值的統一。所以，作為經濟和文化的有機結合產物，企業文化業應當是企業需要達到的目標和實現目標手段的統一體。

二、主客體關係上的誤區

很多公司認為所謂企業文化就是公司老闆或者領導者所提出的，由相關專家和工作人員設計出來的，約束旗下員工的一種制度。作為員工來說，只能被動地接受，並不能參與到企業文化的建設過程中。這種形式的企業文化，其主體是企業家，客體是公司員工。

須知企業文化是一個公司全部或者大多數員的核心價值觀，公司老闆的文化素養和對企業文化的認知程度，對公司的文化構架起著非常關鍵的作用，但是企業文化並不等同於“老闆文化”，而是需要讓公司全體員工都參與到企業文化建設中去，因為企業的員工才是企業文化建設的主體。

只有把企業領導者的戰略思考和主導作用與廣大員工參與的基礎作用、主體作用結合起來，才能真正創造出有生命的企業文化，才能真正使優秀的企業文化成為企業領導者和全體員工共有的精神家園。

三、企業文化內容是的誤區

很多公司將各種華麗卻空洞的口號、附庸風雅的裝飾看為企業文化，而實際上卻毫無內容，這就是所謂的“企業文化表面化”。而表象化的企業文化，要麼就只是“紙上談兵”，企業員工根本就沒把它當回事兒;要麼就是太過於深奧，公司上下的員工根本無法理解。這樣的“企業文化”是不可能深入到員工心中並得到他們的認可，更加無法讓社會大眾理解和認可。

四、企業文化方法上的誤區

目前很多公司的企業文化存在著兩種錯誤傾向：

1.缺乏理論判斷的自然主義傾向

這種傾向認為企業文化包括企業理念等是企業在長期生產經營活動中自然形成的，企業沒辦法、也不應該進行人為的策劃、設計、建設。

2缺乏實證分析的主觀主義傾向

這種傾向認為企業文化包括企業理念等就是根據企業領導者的意圖，人為地策劃、設計出來的。

這兩種傾向的企業文化，前者導致企業文化建設中的“無作為”現象，一切任其自然發展，缺乏明確的理念指導;後者導致企業文化建設中的形式主義、“突擊”現象，不少企業盲目效法別人的企業文化建設，急功近利，機械的照搬照套，缺乏特色和個性，企業可以一夜之間設計出很響亮的理念、口號，也可印刷出很漂亮的企業文化手冊。整體而言，這兩種傾向都造成了一個共同的後果：員工對企業文化的理念認知是空白的，當然就更不談建設企業文化了。

企業文化管理在20世紀80年代隨著向日本企業學習的熱潮來到中國，算下來也有超過30年的發展歷史。在這個過程中，湧現出一批具有優秀企業文化的企業，而大部分企業還在構建自己企業文化的探索中，很多管理者對企業文化的理解還比較模糊，甚至存在誤區。有人認為企業文化是企業之歌、企業標識、企業口號；有時候，人們把企業的文體活動稱之為企業文化，具有企業的理念也稱之為企業文化。企業文化到底是什麼？在什麼情況下，企業文化構建完成？這一些列問題，都需要界定清楚，否則就會出現管理實踐的偏差。

企業文化是企業內部成員的共同價值觀體系，表現為企業的“個性與風格”，它以企業宗旨、企業理念的形式得到精煉和概括並獲得傳播，最終由企業的產品和員工行為習慣體現出來。企業文化的存在是面對競爭，面對環境所做出的選擇，是實現戰略的基石，是吸引優秀人才的保障。企業文化的核心價值觀，表現為行為，即企業的凝聚力，員工對企業的忠誠度、責任感、自豪感、精神面貌和職業行為規範，企業文化的改變會帶來行為方式的改變。

企業文化具備開放性、階段性、發展性的特點。在實踐中，不能準確把握企業文化的這些特點，將對企業的經營活動產生非常嚴重的後果。

誤區一：每個企業都有企業文化

只要有人群的地方一定就有文化，所以每個企業都有自己的文化。但是，並不是每個企業都有企業文化，因為是否具備企業文化，衡量的標準是企業在環境中的生存狀態、在競爭中是否具有競爭優勢的狀態，產品和企業獲得顧客認同的程度如何，以及員工的凝聚力和忠誠度如何。如果企業在市場競爭中並沒有形成自己獨特的競爭優勢，沒有與環境變化和發展的趨勢走在一起，產品並沒有獲得顧客的認同，企業形象沒有在顧客內心獲得確認，員工流動性高而且沒有認同公司，此時，企業文化並沒有形成，公司具有的只是一種企業自發的文化，或者企業創業者自己所倡導的文化，企業文化還是在初創階段。

誤區二：企業文化就是老闆文化

持有這種認識的人還比較多，認為有什麼樣的老闆，就有什麼樣的企業文化。的確，企業創始人對於企業文化有著決定性的作用，但是這種作用體現在構建企業文化的過程中，體現在如何推進和倡導企業核心價值觀的過程，體現在身體力行、示範企業價值觀的行為中，但是絕不是直接代表企業文化。

如果一個企業的文化完全是老闆文化，只能說這個企業還停留在初創階段，因為在這個階段，企業所有的價值判斷、對環境認識以及為生存所做的努力，必須由老闆一個人來承擔，所以他的所有行為選擇就是企業選擇，因此老闆文化就是企業在此時是成立的。

但是，在企業從初創階段向成長階段發展的過程中，最重要的一個轉變就是管理團隊需要承擔責任，員工需要承擔責任，公司的價值判斷是透過管理團隊與員工的行為選擇體現的，如果企業無法做到這一點，也就意味著這個企業還停留在創業階段，並沒有獲得成長。老闆文化代表企業文化是企業創業階段的文化，從創業階段發展到成長階段，就要做出改變，否則企業無法真正成長起來，甚至可能因為這樣的企業文化而導致企業根本無法發展，這也是一些中小企業無法長大的一個根本原因。

誤區三：只要一個公司內的大多數人認可一種價值觀，它就是企業文化

大多數員工因為共同生活的背景，或者相同的際遇，很容易出現在一些問題上的價值判斷相一致的情形。如果很多員工一起工作的時間較長又有比較一致的世界觀，也很容易達成共識，但是這些共識並不是公司確認的價值觀，而是員工自己的價值觀，不能夠因此而認為取得大多數人的認可就等同於企業文化。

如果公司內的大多數人認可的價值觀和公司所倡導的價值觀相近或者一致，對於建立企業文化非常有利；如果公司內大多數人認可的價值觀和公司所倡導的價值觀相違背，對建立企業文化非常不利，還需要我們在構建企業文化的時候特別注意。

誤區四：企業文化就是統一員工的思想

企業文化如何展示出來是一個非常重要的問題。大部分情況下，企業文化都是以理念或者精神、宗旨的方式表達，也許是因為這個緣故，人們總是認為企業文化就是強調一種理念或者精神，構建企業文化就是要統一員工的思想。這個理解存在著誤解，因為企業文化並不是統一員工的思想，如果企業文化以統一員工思想為目的，帶來的結果一定是僵化和缺乏創新，而這不是企業文化的本質特徵。

企業文化真正統一的是員工的行為方式，只有統一行為才會形成凝聚力，才能夠讓企業文化發揮作用，才可以發揮組織和團隊的力量。同時，也因為企業文化是統一員工的行為，鼓勵思想開放、思維創新。換句話說，就是員工在思想上可以擁有獨立判斷、可以有很多創意，但是行為上必須保持一致，必須符合公司的理念和宗旨，必須能夠體現公司的價值取向。所以，我也常常說：企業文化是統一行為，在統一行為的基礎上，統一大家的意志，有了共同的意志，共同的行為，企業文化的力量就會顯現出來。

誤區五：企業文化是一套潛規則

人們常常可以感受到企業文化所發揮的作用，而且這種作用是以潛規則的方式體現出來的，進而認為企業文化也是企業內部生存的一套潛規則。我不完全同意這個觀點。

的確，文化就是一種規則，公司內部會存在著一些潛規則約束人們的行為和選擇，很多時候這些規則並沒有明文規定，但只要進入公司一段時間，人們自然而然地就會依照這些規則來安排自己的行為，從這個意義上我會同意企業文化是一套潛規則。但是，需要強調的是，企業文化首先是一套規則，是明確的、明文規定的、顯性的。正式因為企業沒有明確提出自己的價值主張，沒有清晰地在公司內部傳遞，沒有很好的灌輸並公開表明自己的價值標準，以至於企業文化以潛規則的方式在公司內部傳遞。從這方面來看，衡量一個企業的文化是否形成，可以看企業員工是選擇潛規則做事，還是運用顯規則做事，如果是採用前者，表明企業文化還沒有形成。

誤區六：企業文化一旦建立就可以一勞永逸

優秀的企業總是小心地維護著自己的核心價值觀，這是企業得以成功的核心關鍵因素之一。也正是因為這一點，導致了人們認為企業文化是一勞永逸的誤解。認為企業文化可以一勞永逸的觀點是錯誤的，因為企業文化必須與環境互動，必須與變化互動，必須和變化的趨勢站在一起，這就要求企業文化能夠持續更新，保持開放，並能夠吸收和借鑑其他企業的優點。無論是文化本身自我更新的特點，還是企業自身需要持續改善的特點，都要求企業文化具有更新和自我超越的特性，做到這一點的企業文化才可以推進企業的成長，如果剛好相反，會阻礙企業的發展。

企業文化認知上存在著上述六個誤區，使得人們在管理實踐中遇到良多問題，這就要求人們迴歸到企業文化本身的理解上做出努力。但是，不能夠簡單的把企業文化獨立來看，而要結合環境、變化、戰略以及老闆、員工的價值觀之間的差異，甚至治理結構、利益相關者等因素，還要理解企業文化本身所包含的制度層面的意義，企業文化與社會文化之間的關係，把這些問題整理清楚並獲得正確的認識，對於構建企業文化有著極其重要的意義。

企業文化建設中存在的誤區

我也來回答一下這個多年來就一直存在的問題。

企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同並遵守的、帶有本組織特點的使命、願景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。根據這一定義，企業文化建設首先應該包括的是企業理念，它是企業文化最核心的層面，企業理念也可以被稱為企業發展的定位和未來的願景。其次是企業的核心價值觀。它是指明確的做事原則，也就是企業對待員工、對待客戶、對待工作的準則。其中包含企業規定的員工價值趨向和做事情的行為態度等內容。再其次是企業的形象與標識，其主要包括，企業對外的形象，員工工作時著裝/用語等一系列行為形象的規範。

但是，近年來，隨著社會的發展，企業文化建設能力的提升，也出現很多難以改變的甚至是千篇一律的誤區，使企業在文化建設方面很難走出早已經僵化的、固定的、程式化的誤區，突出的表現在一下幾個方面：

一  把企業文化建設等同於思想政治教育

在許多企業的走廊、辦公室、到各車間的牆上四處可見形形色色，措詞鏗鏘的標語口號，如“團結”、“求實”、“拼搏”、“奉獻”等。這些已經被濫用的詞彙無法真實地反映該企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格；更遑論在全體員工中產生共鳴了。這些空洞的口號、華麗的詞藻、包裝炒作、追風作秀、紙上談兵、虛假美化等等，已經成為企業員工膩煩的心理障礙和精神約束。

二  空洞的標語口號概念化，無法彰顯企業自身的定位和價值取向

沒有根據企業自身的發展歷程、發展戰略、人員構成、目前管理方面需要解決的突出問題等現狀進行調查研究，對企業文化中的某些要素進行重點培植和設計，而是把企業文化等同於空洞的口號，缺乏企業的個性特色，連企業的決策者本身都說不清楚其所代表的具象表現，對員工自然無法起到強烈的凝聚力和向心力的作用。企業戰略是企業文化的一種反映，有什麼樣的企業文化，便會產生什麼樣的企業戰略。戰略管理中使命和價值觀的表達，都是基於一定的企業文化背景。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，並且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業文化應該服務於企業的戰略。企業戰略的實施必須要有與之相匹配的企業文化來導航和支撐，在企業戰略變革的過程中尤其如此。

因此，空洞的標語口號，很難服務企業的戰略發展，更無法塑造企業的靈魂。

三 文體活動成為企業文化的主流

有的企業把企業文化看成是唱歌、跳舞、打球。於是紛紛建立舞廳、成立音樂隊、球隊，並規定每月活動的次數，作為企業文化建設的硬性指標來完成，這是對企業文化的淺化認識。

有的甚至注重企業外觀色彩的統一協調，花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的整潔大方，裝置擺放的流線優美。但這種表面的上的轟轟烈烈並不能掩蓋企業精神核心的一盤散沙。

四  教條、形而上學的方法　　

在企業文化建設的方法上存在兩種錯誤傾向：一是缺乏理論判斷的自然主義傾向。認為企業文化包括企業理念等是企業在長期生產經營活動中自然形成的，企業沒辦法、也不應該進行人為的策劃、設計、建設。另一種是缺乏實證分析的主觀主義傾向。認為企業文化包括企業理念等就是根據企業領導者的意圖，人為地策劃、設計出來的。前者導致企業文化建設中的“無作為”現象，一切任其自然發展，缺乏明確的理念指導;後者導致企業文化建設中的形式主義、“突擊”現象，不少企業盲目效法別人的企業文化建設，急功近利，機械的照搬照套，趨同雷同，缺乏特色和個性，企業可以一夜之間設計出很響亮的理念、口號，也可印刷出很漂亮的企業文化手冊。這兩種傾向都造成了一個共同的後果，就是員工對企業文化的理念認知都是空白，也就無從談起企業文化建設。

五  把企業文化等同於企業家文化

企業文化應是企業全體員工所共有的信念和期望。雖然企業領導者的思維模式、文化素養、價值觀念，對企業文化建設起著重要的主導作用，但不能把企業文化等同於企業家文化、“老闆文化”，而必須讓全體員工參與企業文化建設，因為企業員工才是企業文化建設的主體。只有把企業領導者的戰略思考、主導作用與廣大員工參與的基礎作用、主體作用結合起來，才能真正建設出有生命的企業文化。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這裡的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事經營活動中所秉持的價值觀念。

世界知名企業都有各自切合自身的獨具特色的企業文化，這些企業的成功讓越來越多的企業家感覺到企業文化建設的迫切需要。於是企業文化便成為眾多企業家渴望成功的法寶，動用一切資源和手段打造自己的企業文化。

但在整個社會都在構建企業文化的過程中，很多現象恰恰是企業文化建設步入了誤區。

一是口號型。企業到處張貼懸掛著文字空洞華麗，語句驚人的標語口號，起不起作用不知道，但絕對讓人觸目驚心。

二是擺設型。廠區的一草一木，一桌一椅都造型另類，惹人眼球，盲目追風作秀擺花架。

三是開會學習型。整天開會學習寫心得，宣講洗腦撓耳塞。

四是崇洋媚大型。過度認為洋文化，大企業的企業文化就是成功聖經，照搬照套，完全不切實際，無個性，缺特色。

五是活動型。隔三差五搞活動，樹典型，唱讚歌。

……

凡此種種，盡入盲區，勞民傷財，皆不可取。