這個問題很大。簡單說一下流程吧。

1.確定績效目標。

並不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。為了確保員工在業績行程過程中實現有效的自我控制，必須跟員工進行目標確認的溝通。必須與所轄員工就考核表中的內容標準進行溝通。

2.制定績效計劃。

計劃是管理的基礎。用於計劃的每一分鐘，都可以在執行階段帶來三到四倍的回報。管理者應該跟下屬一同制定基於完成目標的計劃，計劃格式採用5W2H。

3.績效指導。

下屬能力的70%，由直接上級指導得到。管理者必須在下屬績效行程過程中予以有效指導，並且如實填寫記錄，以便在績效管理中累計客觀資料。

4.績效評估。

對員工的表現進行全面評估。按照評估表格的內容進行逐項評估。做好資料收集，彙總計算，要進行客觀評分。讓每位員工知道他們在績效中所處的位置。

5.績效面談。

這是很多企業沒有做的。既是對員工的尊重和激勵，又可以幫助管理者強化員工已有的正確行為，畢竟大多數員工，希望上級跟他們說自己哪裡做的好與不好。

6.績效改進。

績效改進是績效的根本目的。流程，幫員工分析短板，確定方案，實施方案和檢討修正，真正提高員工的能力，繼而提高整個組織的核心能力。

貫穿這個流程的是績效溝通，沒有溝通就沒有績效管理。

作為企業管理者，該怎樣給員工定績效考核？

任何組織——無論是知名的跨國大公司、微不足道的鄉鎮小企業、還是其他形式的經濟實體、社會實體，其組織目標的實現都是要靠一個個員工用辛勤的勞動與智慧去投入的。從管理者的角度來說，為實現組織的目標，必須有效地管理好每一個員工的工作成果，也就是績效。反過來對員工而言，只有幹好工作，瞭解自己的工作績效表現情況，才能對自身有一個正確的定位和認識，才會在工作中不斷完善提升，走出一條成功的職業生涯之路。很大程度上來說，優秀的績效管理對於企業的發展和個人的成長是共贏雙贏。本文是從企業員工績效管理考核實施層面的角度出發，在具體的管理過程中，和你分享績效考核方法和績效管理方式。

績效管理的思想早就出現於我燦爛的中華文化中。在《書瞬典》中就記載了“三載考績，三考黜陡幽明”，這句話的意思就是每三年進行一次績效考核，根據考核結果決定對善者、智者進行晉升，對惡者、愚者進行降職。績效管理是在績效考核的基礎上人力資源管理實踐的最新發展。績效管理比績效考核更強調與員工溝通考核結果、制定績效改進的目標和措施。在管理實踐中，組織的管理者越來越關心和重視幫助員工提高工作業績表現的環節，尤其在當今激烈市場經濟角逐中，各類組織都已經認，識到人力資源的重要性，在“以人為本。的指導思想下績效管理顯得更加突出和重要。

所謂績效管理就是制定、評價及改進員工在本職崗位上的工作表現和成果的管理過程。績效，就是工作的成績和效果，通俗說就是一個員工是否按照崗位要求完成了工作，工作結果即主要為績效情況。從管理的視角來看，績效管理的目的更多的是明確一個員工工作的成果，設法提高未來的績效。明確員工的工作成果就不得不需要考核的方法，相對合理、科學、適用的績效管理考核方法對於績效管理諸多環節和流程中有著重要的支援性作用，這也是本文探討的內容。

1、是企業目標實現的重要保障

人力資源是第一資源，是企業實現目標最需要支撐的內生動力，每一個員工都是企業賴以生存和發辰的細胞，與企業的目標和利益最為密切。績效管理作為一個有機統一的系統，按照PDCA迴圈原理，包含了計劃、執行、考核、反饋四個階段，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成一個閉環；經總結改善後，會進入下一輪績效閉環。因此，績效管理是一個迴圈，在這個過程中，企業透過搭建有效的績效管理考核方法，運用目標體系將企業發展規劃與員工的日常工作緊密聯絡起來，使企業的戰略目標在各級組織和員工中實現層層分解和傳遞，引導員工為整體目標的實現和企業的可持續發展作出貢獻。

2、是企業成功的根本條件

有效的績效管理考核方法是企業成功的根本與基礎，對於企業有著舉足輕重的地位。績效考核方法是針對每個員工所承擔的工作任務，透過運用各種科學的定量或定性的方法，對員工工作的實際效果及其對企業的貢獻進行考核和評價。績效考核方法是企業人事管理中的一個重要環節，也是企業進行員工管理的強有力的手段之一。任何企業根據考核內容的不同，考核方法也可以採用多種形式，多形式的考核方法可以從一定程度上減少考核誤差，提高考核的準確度，無論採取何種考核方法，其最終目的都是透過績效管理推動每個員工的工作效率提升，最終實現企業的總體目標。因此，運用相對合理、科學、適用的績效管理考核方法，能夠為企業績效管理系統的高效運轉提供技術支援，從而為企業的發展起著重要的助推作用。

1、基於工作結果的績效考核方法

基於工作結果的績效考核方法為員工設定了一個最低的工作成績標準，然後將員工的工作結果與這一明確的標準相比較。這種標準可以理解為關鍵績效考核指標，指標的來源可以是企業的目標分解、崗位說明書、上級的工作安排等，指標多是定量為主，要有指標定義、指標解釋、量化考核公式、結果考核維度(質量、時間、成本等)，每一項考核指標都應該清晰明瞭，使管理者和員工都明白工作的要求。在形成員工關鍵績效指標考核表後，用明確的量化標準來衡量工作結果，標準越明確，業績評價就越準確。當員工工作任務的具體完成方法路徑不重要，並且存在多種任務完成的途徑時，這種結果導向的考核方法就非常實用。比如，考核產量和工作量，有許多種工作，其績效可以用明確的數量來衡量，這時，用簡單明瞭的數字作為績效考核的主要指標，不僅簡單而且有很強的說服力，銷售人員、計件工人等都適用此方法。

2、基於員工行為的績效考核方法

基於員工行為的績效考核方法是建立在對員工關鍵行為上的考核，工作完成的方式對於組織目標的實現如果非常重要，那麼這種對員工關鍵行為的考核就顯得特別有效。例如，售貨員在消費者進入其所屬區域時應該向顧客問好，幫助顧客挑選所需的商品，將顧客購買的商品包裝好，及時開具發票，在顧客離開時禮貌地道謝和再見等。以上所描述的售貨員的行為可以代表了其是否有效地完成了工作。許多類似售貨員工作性質的績效考核方法都可以按照形成的關鍵行為事項考核標準來進行衡量，可延伸為關鍵事項法一員工在工作活動中所表現出來的好行為或不良行為，再與工作計劃、目標及工作職責結合起來使用到員工的績效考核。

3、基於員工特徵的績效考核方法

基於員工特徵的績效考核方法衡量的是員工的個人特性，如決策能力、對企業的忠誠度、人際溝通技巧和工作的主動性等方面。這種考核方法主要是回答員工“人”怎麼樣，而並不在於員工的“事”做得如何。這類評價方法是很普遍很常用的簡便易行的方法，評價結果往往是反映一個員工的整體印象。例如，很具有代表性的圖解式評定量表大概是一種最傳統，應用也最廣泛的評定手段。一個匾解式評定量表會列舉一系列被認為的成功工作績效所必需的個人特徵(奉獻精神、團隊合作精神、創新精神等)，這些特徵應該與達標完成工作的要直接相關。其他的還有配對比較法、強制選擇法、敘述法等等。

4、績效考核方法的選擇應用

面對多種績效考核方法以及它們各自的特點，人力資源管理者面臨的問題首先是如何選擇，換言之應該怎樣相結合來運用於績效管理實踐中。筆者認為：

第一、要梳理本組織的實際情況和各層級崗位的特點，根據各個崗位的需要，開發出相應的績效評價量表，選擇恰當的考核方法，依據績效管理經驗的積累，逐步改進不斷完善績效量表，甚至重新選擇考核方法。

第二、在具體的工作崗位設計業績考核方法時，需要謹慎地進行選擇，一般來說，除非員工的個人特徵與工作績效之間存在著確定關係，否則就不用選擇基於員工特徵的績效考核方法，但是有些工作，其特性無法保證有客觀的結果或者可明察的行為來作為績效考核的基礎，那麼個人特徵就成了僅存的方法了。

第三、建議使用混合的方法，即以某一類指標作為主要評價手段，而以另外的一些方法作為補充，可以考慮分配不同的權重．。績效考核方法中的通用指標評價(佔一定權重的個人特徵評價)往往是關鍵績效指標考核或是關鍵行為事項考核的有益補充。

績效考核方法的選取和採用必須要深思熟慮謹慎為之，必須要和企業的實際情況相結合，不能憑經驗更不能走過場，否則不僅不會服務好人力資源管理，還會產生嚴重的問題。員工績效管理考核方法研究應根據各個企業的實際情況進行具體分析及設計，其他相關工作的後續開展和實施將繼續檢驗其科學性與實用性，並指導該工作的進一步修正與完善。同時，如何建立績效考核方法管理系統、最佳化績效考核方法混合使用的結構路徑、測量績效考核方法有效性水平等一系列管理問題，是企業需要持續進行思考和實踐的重要課題。

謝邀，績效考核這件事，考的輕了無關痛癢，考的重了雞飛狗跳，切記，大鍋飯是要不得的。目前常見的考核方式有kpi，okr，平衡計分卡等，但是考核的過程中要注意被考核物件的實際情況，如果是知識型人才，要明白，他的工作是看的到的，但是他的效率浪費是看不到的，對此類人的考核重點要放在釋放效率浪費，kpi加okr的綜合方式比較常用，此類人才更渴望成就感和認同感，激勵因素已經不是獎金，福利，大紅包了，需要從職業生涯的發展，榮譽，名譽，權利，機會等方面考慮。對於生產型人才，傳統的kpi已經足夠對他的工作進行績效考核，但是要注意勞逸結合，張弛有度，對於此類人要多從薪資，獎勵，獎金，環境等方面進行考慮。

具體指標的設定需要充分考慮人性並結合自己公司的實際情況出發，最瞭解情況的，並非外部的專家，而是與他們日日相見的領導，主管和經理，每個公司的情況都不一樣，不要從網上抄一些指標生搬硬套。

簡單說，遵循幾個原則：

就是說，首先要定清楚企業在一定時間內（一般分1年期和3-5年期長期目標）的具體目標，企業向達到什麼目標；

然後向下分解，分解到主要的管理者；

然後再由主要的管理者，往他們的下屬去分解，最終是分解到基層員工。

指標不能過於複雜，要是可溝通的語言，可量化的，即使客戶關係這類很抽象的事情，也可以量化出來，比如邀請高層客戶訪問公司的次數啊，等等，必須是可衡量的，否則誰都說客戶關係好，到底怎麼個好法呢？

制定指標並不容易，需要足夠的概況，每個員工寫入每年的指標不易過多，高管也就是5條，基層員工3條左右就行了，就是基層員工只要做好這3件事情，就可以搞定全年績效了。

在制定指標前，自己需要非常清楚工作的可執行性，並且要充分的和下屬溝通和討論，可能第一年下屬還沒有什麼概念，你也沒有什麼概念，但每年持續這樣做，下屬和你都會非常清楚指標是不是很誇張，或者是可以努力一下達到的。

這其中，對市場的分析，對客戶的判斷，對行業和競爭的洞察是至關重要的，大家都對這些資訊有清晰，一致的認識，就很容易對指標達成共識。

比如促銷人員，做到他們每天醒來，腦子裡邊清晰知道，今天買10個洗面奶，就可以達成指標，拿到底薪；再賣10個護膚品，就能拿到100元提成，等等。

指標要覆蓋全面，就是所有員工的指標加起來，就是企業管理者的指標了

切每個人都有清晰的，可達成的指標，每個人都對公司有幫助，有用處

如果有些指標明顯沒分下去，那就是需要加相關的人員了，如果很多人做的是完全重複的事情，那就有裁員的空間了。

切記：指標一定是定期Review，和完成好的員工找到技巧，和完成不好的員工分析原因，最終是達到靈活迅速的調整指標和最佳化方法。最終達到企業完成，甚至超額完成指標的效果。

對於績效考核結果，因為都有溝通和分解，大家也會服氣，不會經常扯皮，我和他一樣都是早上9點來，晚上6點下班呀，為啥他考評比我好？

這裡邊定期Review，不斷的溝通，期間不斷最佳化，是重中之重，並不是說一次制定指標就是正確的。

做為企業管理者，該怎樣給員工定績效考核，曾在一些公司參與績效評做考核的標準的制定，也踐行多年績效評估的米哥，對這方面有著豐富的心得體會，主要有以下幾點體會：

很多時候，公司的目標沒有具體分解到到各個部分的年終考核指標的話，那麼公司的很容易高高在上，沒法落地生根，這樣的話做為高層管理又不得不去擬很多跟蹤資料表來考核和監督各個部門經理和下屬各個部門的運作是否與公司的總體目標一致，但如果公司的年終目標與每個部門的績效考核指標結合起來，就是明確清晰，成了下屬部門的行動綱領。

在踐行績效考核過程中，很容易出現一個部門的所有人都用相同的績效指標來考核，這樣好像簡單易行，評判容易。但實際上，對於考核的員工來說，如果績效考核的指標沒有與自己的工作職責內容結合起來的話，很容易出現為了考核指標而指標的情況，所以做為管理者，要具體地把部分目標化解到每個人的工作職責內容上評定參考標準，這樣下屬在日常做事時能做到有的放矢，本時做好了工作，績效自然而然地達到優秀。

很多公司績效考核都是等到年終一次來做，然後再把一年以來的各種資料花時間精力來擼一遍，平時很少講，這樣僅是相當於年終總結，那就失去持續改善的機會。做為績效考核制度，最好時時有資料，月月彙總，針對問題和不良，有及時的改善對策和措施，然後還有回顧和總結，這樣就比年終績效考核為了評估而總結，有意義有功效得多。

既然是員工績效考核，那就相關的參與評估的員工的績效考核指標制定的時候，讓員工主動參與進來，制定的目標不是照本宣科，而是結合實際，有提升空間，有難度，但努力的話也可以達成。很多時候，績效考核的指標只是管理者說了算，沒有充分在制訂時就讓員工參與進來，員工只有被動地接受考核，這樣員工積極性就不是很足。

績效考核方案是因公司而異，因人而異的。

一個完整的績效考核方案需要包括考核的目標、考核的內容、考核的流程以及新增考核的人員四部分。

1⃣️對於考核目標來說，是與公司戰略相關的；

2⃣️對於考核內容來說，對於不同的部門甚至不同的崗位，可能都會有不同的考核指標。當然有的指標例如價值觀指標是由公司統一制定的；

3⃣️對於考核流程，現在大多數企業採用的都是360評估流程。

當然考核方案中，考核內容是最難制定的，即需要激發員工潛能為企業增長收益，又得屬於員工的崗位職責所在。可以上網搜尋一些相關人員的考核模板進行參考，Tita績效寶中內建了多個行業和崗位的指標模板庫，他們的客服也可以提供，可以看一下。