共享經濟，一般是指以獲得一定報酬為主要目的，基於陌生人且存在物品使用權暫時轉移的一種新的經濟模式。其本質是整合線下的閒散物品、勞動力、教育醫療資源。有的也說共享經濟是人們公平享有社會資源，各自以不同的方式付出和受益，共同獲得經濟紅利。此種共享更多的是透過網際網路作為媒介來實現的。風口意味著什麼？為什麼趕上了風口卻依舊難逃“死亡”噩運？除了風口專案，今年還有哪些領域值得關注？對於2018年，我們又該抱有怎樣的期待？介面創業推出系列年終專題，梳理這一年來創投風口之變。

介面新聞 鄭潔瑤 蘆依

風口意味著什麼？為什麼趕上了風口卻依舊難逃“死亡”噩運？除了風口專案，今年還有哪些領域值得關注？對於2018年，我們又該抱有怎樣的期待？介面創業推出系列年終專題，梳理這一年來創投風口之變。

從共享單車開始，短短一年間，這個行業就出現了共享充電寶、共享雨傘、共享籃球甚至是共享玩具這些聽起來一點都不性感的創業方向。

追風者們前赴後繼，使得共享經濟成為本年度最當之無愧的創業火葬場。不完全統計，截至目前，共有26家投身共享經濟的企業宣告倒閉或終止服務。其中包括7家共享單車企業、3家共享汽車企業、7家共享充電寶企業、4家共享租衣企業、1家共享雨傘企業和4家共享玩具企業。

2017年倒閉的共享租賃公司

為什麼一個行業會在短短一年間就走完了由盛轉衰的一整個輪迴？失敗者又都犯了哪些相同的錯誤？

製造風口

時間撥到2016年9月，彼時，摩拜剛剛獲得創新工場的融資不久，在觀察摩拜早期的後臺資料時，創新工場的管理合夥人汪華髮現了一些很有趣的東西。

“當時摩拜單車只有幾百輛車，但在獲取使用者上基本沒有花費費用。相比於傳統電商在網上單均幾十到幾百的獲客成本，摩拜單車只要停在那裡，每天就會有十幾個使用者。”

這一發現讓他興奮，在線上人口紅利已經消失的情況下，流量對任何企業來說都是一筆鉅額支出，而摩拜就這樣輕而易舉的用一種新通道觸達到了使用者，這讓它有了短期內快速增長的可能。

創新工場是幸運的，事實上，任何能在摩拜C輪前擠進去的早期機構都是幸運的。

摩拜與ofo融資情況對比

近幾年來，隨著移動網際網路的紅利消失，像摩拜這樣能在短時間內瘋狂生長的公司已經屈指可數，錯過任何一家都令人心痛。

共享充電寶就在這個節點撞了上來。

投資人密集的看共享充電寶應該是在2017年的春節前夕。彼時大多數投資人都因為錯過了共享單車而略顯焦慮。

而共享充電寶，一方面比單車成本更低，一方面也和單車一樣具備線下流量觸達的屬性。對投資人來說，是一種退而求其次的選擇。

據許妙成介紹，4月之前，行業已經集中成交了多起交易，但大家多選擇秘而不宣。

直到3月31號小電宣佈融資，一場緊湊的融資宣傳戰才正式打響。4月1日，街電宣佈獲數千萬元人民幣的A輪融資；4月5日，來電宣佈獲2000萬美元的A輪融資；4月21日，怪獸宣佈獲數千萬元人民幣的天使輪融資。

據來電CEO袁炳松回憶，本來他們是打算將融資訊息再捂一陣。但計劃趕不上變化，彼時如果不跟進，那在後續的輿論宣傳上就會落後對手一城。

而對於自己的行為間接的促使共享充電寶在後面成為風口，袁炳松的反應更多是無奈，“風都是被人愣吹起來的。”

來電與螞蟻金服合作的廣告

和共享單車不同，共享充電寶自誕生之初就飽受質疑。

熊貓資本就曾立場鮮明的表達過對共享充電的不看好，其投資總監丁一丁告訴介面創業，從去年9月開始，熊貓的團隊陸續看了好幾個共享充電專案，但結論是，從產品、需求、商業模型各個方面去考量，這個專案都達不到他們認為可以投資的標準。

“從需求上我們就不太認可，使用者通常會在哪些場景為手機充電？無非是家、辦公室和車，但這些場景不需要共享充電寶。室外場景的話，使用者帶個充電寶或充電線就能解決大部分移動充電的需求。”

那為什麼共享充電寶能成為風口？一位不願具名的美元基金合夥人向媒體評價，共享充電寶是典型的人造風口。“王剛投完朱嘯虎投，朱嘯虎投完經緯投，經緯投完戰略資本投，這已經是一套行之有效的造星套路。”

仔細觀察小電科技背後的投資人，騰訊曾和朱嘯虎一起投過滴滴，元璟資本則和朱嘯虎一起投過ofo，大家對這一套資本運作方式早已合作默契。

當然，也有一種說法是，在這樣一個尷尬的經濟週期中，底層創新已經很難出現，而透過資本迅速的催熟一個行業，不僅可以掩蓋專案獨自發展會暴露的許多問題，也有利於早期投資人儘快套現。

就這樣，心思各異的投資人們合力讓共享充電寶重現了單車的融資神話，而這也給了蠢蠢欲動的追風者們信心。

追風的人

羅海元就是這群追風者中最典型的一位。

整個2017年，羅海元的公司總共立項了三個專案，分別是七彩單車、放電科技與凡客咖啡 。事實上，七彩單車面向市場投放的時候，已是6月，彼時不僅行業飽和，各式限制令也正在路上，但羅海元不以為意。

羅海元曾號稱要用七彩單車終結共享單車的顏色大戰

共享充電寶也是一樣，一天夜裡，他連續在三個地方看到共享充電寶，當晚就決定要立項這個專案。面對下屬的質疑，他信誓旦旦的回答：“他們在前面打通，我們後面跟著做肯定沒問題。”

但事實證明，問題大了。從8月份開始，就有使用者聲稱無法退七彩單車的押金，10月，羅海元解散了整個北京團隊。據離職員工介紹，該公司從6月至今只在全國投放了5000輛單車，每天盈利不到200元。

在中國，像羅海元這樣的創業者還有很多。據交通部統計，僅2017上半年，市場上新出現的共享單車企業就有70多家，最瘋狂的時候，每隔一星期都會冒出一個新品牌。共享充電寶也不遑多讓，從四月到六月，兩個月的時間，行業的新進入者就達到了22家。

不是所有人都有信心跟進這種橫向競爭已經非常慘烈的賽道，於是，部分人的目光開始從門檻更高的房屋、汽車、單車轉向雨傘、玩具、和籃球這類更低成本、也更易複製的產品。

一元體育就曾經嘗試過共享籃球這個專案，目前該專案已停止運營。創始人李凱（化名）告訴介面創業，之所以會選擇這個方向主要是覺得今年是共享經濟創業的元年。

談到專案失敗的原因，李凱總結，“創業不是拍腦袋完成的決定，如果做之前僅僅是考慮到這個事兒很火，花的錢也不多，這肯定是不行的。另外我們在尋求資本方面也走了很多彎路，相信了一家投資機構的口頭承諾，導致後續資金鍊斷裂。”

可以看出，羅海元和李凱有一個共同的特點，他們都習慣從使用者感知和媒體筆下找風口，但事實上，共享充電寶集中融資是在12月份，但在媒體上曝光卻已經是4月以後的事情。

在一個錯誤的時機，即使做了一件正確的事情，結局也有很大的可能會失敗。更何況，他們根本就沒有認真的做過市場調研和投資環境分析。

資本最討厭的就是單純追風的創業者。事實上，錯過了2017年年初資本密集佈局共享賽道的那個時間點，後面再想拿到融資就已經相當困難。

以共享雨傘為例，目前該行業的參與者至少也有四五十家，但獲得融資的僅有9家，且大多數都集中在天使輪。2017年10月，來自深圳的漂流傘獲得了德同資本和道生資本領投的數千萬元A輪融資。這是共享雨傘行業唯一一家走到了A輪的公司。

2017年獲得融資的共享雨傘一覽表

在採訪漂流傘創始人顧漫的過程中，我們發現，和其他追風者比起來，該團隊至少是做了認真的前期市場調研和投資機構關係維護的。

顧漫告訴介面創業，漂流傘的確也是受到了共享單車的啟發，但他們並沒有盲目的對標共享單車的商業模式，而是採用了to B的廣告模式。“我們的邏輯是讓廣告主來為使用者的使用買單，在終極的形態裡，我們希望使用者是不付費的。”

先不論資源浪費和使用頻次的問題，漂流傘至少是跳出了共享單車和共享充電寶的商業模型，儘量的做出了差異化。這是這家公司能夠走到A輪的原因，當然，創始團隊的融資能力也有很大的關係。顧漫提到，5月以來，大量不成熟的創業者也為她帶來了很大的困擾。

“很多創業者還沒有搭建好後臺和運營團隊，就已經造了一批傘上市，這種粗放的運營方式毫無疑問會給整個城市帶來大量的城市垃圾，而這些負面的資訊，也讓部分投資人對我們產生了片面的認知。創業初期我們可以明顯的感到資本對我們這個行業有多麼不看好。”

早期的時候顧漫甚至都見不到投資人的面，對方一聽是共享雨傘就已經給顧漫判了死刑，但好在顧漫本身已有7年的創業經歷，在資本方面積累了一些資源，這讓她得到了一個和德同資本會面的機會。

“德同資本和道生資本都是投資過小電的，雖然他們一開始對我們相當不看好，但是隻要你把模式想透了掰碎了告訴他們，是有機會翻盤的。”

顧漫是幸運的，創業七年積累的資源在此刻發揮出正面作用，而堅持和準備則讓她在共享經濟的寒冬裡拿到了足以保命的一筆錢。

死亡潮來臨

正如上文所說，從2017年下半年開始，共享經濟就進入了寒冬。一邊是冷靜下來的資方，一邊是被追風者擾亂的市場，多方作用下，共享經濟在接下來的時間裡迅速退潮。

與其他同行不同的是，這家來自重慶的企業一開始就沒指望從VC那裡拿錢，他們開創了一種合夥人模式，想用眾籌的方式籌措資金，但結果顯然是失敗了。

2017年6月，悟空單車宣佈停止運營。在騰訊創業對悟空單車的後續採訪中，悟空單車創始人雷厚義表示， 採取眾籌模式主要是因為從VC那裡融不到錢。“中國整個風投界對內部非常開放，但對外封閉。一個風投可以把專案介紹給另外一個風投，但前提是你要進這個圈子。如果不能進入圈子，那融資太難了。”

這一點李凱也深有同感，為了尋求融資，他們試過給投資機構發郵件，也試過在智聯招聘上做推廣，但最後都石沉大海。

在悟空單車宣佈退出後的第8天，3Vbike也釋出了停運公告，事實上，3Vbike和悟空單車遇到的問題幾乎一樣，一方面拿不到融資，一方面自費投放的腳踏車無力增加定位系統，致使丟車率極高，六個月間投放的1000輛車到最後僅找到50輛，後臺顯示每天的使用人數僅為個位數。

如果說3Vbike還可以用投入太少無法達到規模效應來解釋它的死亡，那酷騎單車的死顯然更有教育意義。

運營跟不上投放，致使酷騎的單車損毀率和丟失率居高不下，而後臺數據暴露出的問題，也讓酷騎多次尋求融資未果。

在鳳凰科技的採訪中，酷騎單車的CEO高唯偉表示，“整個創業圈都是被資本綁架著走，現實是很殘酷的”。 在他看來，多次融資不利、關鍵節點的戰略失誤、行業中的惡性競爭將整個公司推向了難以扭轉的絕境，而押金擠兌最終成為壓垮酷騎的最後一根稻草。

事實上，網際網路的頭部效應正變得越來越明顯，對創業者來說，如果不能在資本集中的拐點前脫穎而出，後續的發展和融資就會變得艱難。

畢竟，資金充足的頭部玩家即使短期不思考盈利，也不至於資金鍊斷裂，但對寡頭以外的玩家來說，他們只是單純複製了頭部玩家的模型，但又不具備頭部玩家的資本，在同樣不盈利的前提下，市場只會篩掉弱者。

任何被裹挾在風口之中的創業者其實都應該思考一個問題，如果已經在融資上落後了對手，成為了第三、第四，這場仗還能怎麼打？

盲目擴張顯然是最不可取的一種做法，與運營能力脫離的擴張只會讓你的資料變得越來越難看，而不理想的資料又會影響之後的融資，最終陷入死迴圈。

以共享充電寶行業曾經的老四Hi電為例，曾經Hi電也算是共享充電寶行業的頭部企業之一，但據員工爆料，從7月份開始，Hi電就面臨了嚴重的資金問題，甚至不得不透過惡性裁員來緩解壓力。

而導致這一切的原因就是Hi電在擴張時太過激進，不計算所投點位的回報率，致使盈利模型和當初所說的有巨大差距，投資人失去耐心，之前說好的款項也一直沒到位。

而在10月份停止運營的樂電創始人在反思這次失敗時也提到，共享充電寶目前還沒有找到一個合理的盈利模式，在使用頻率、投放場景、產品安全等方面都需要進行調整。言下之意就是，共享充電寶如果僅靠租賃是很難在現在這個惡性競爭的環境下實現盈利的。

充分的競爭會給行業帶來很多隱性的成本，創始人如果不具備良好的財務規劃能力，一旦融資受困，就會陷入巨大的資金鍊壓力中，這也是不少單車企業無奈挪用押金的根本原因。但挪用押金也僅是治標不治本，一旦遭遇擠兌，就會面臨全面崩盤，酷騎和小藍就是最好的例子。

在高唯偉看來，在行業寡頭已經確立的情況下，對那些還在場上的二三梯隊創業者來說，目前能做的也只有縮小戰線，下沉渠道，在一兩個城市做透做強，同時挖掘新的盈利模式。

滴滴和Uber合併了，但市場還是出現了首汽約車，當行業發生重大變革，機會也會隨之誕生。

洗牌之後

經歷了2017年的激烈洗牌，2018年，共享經濟應該會回到一個相對冷靜的發展週期。

頭部賽道的共享單車已經出現了寡頭現象，摩拜和ofo兩家吸納了行業內90%的市場和融資，但現在，對兩家的創始人來說，更頭疼的，還是資本渴望他們合併的意願。

毫無疑問，兩家的創始團隊都是希望獨立運營的，一位接近ofo與摩拜雙方的知情人士告訴介面創業，“ofo內部已經達成共識，不願意合併。”為此ofo已經在努力的尋找下一輪融資以抵抗背後的資本力量。

而摩拜方面不願意合併的意願相比ofo只強不弱，“他們內部已經達成共識，時間越長，ofo的劣勢就會越明顯，沒必要現在合併，並且，滴滴佔據著ofo相當大的股權，一旦合併，摩拜此前立項的網約車及分時租賃等專案都將面臨停擺。”

但是，競爭到了現在這一步，創始人希望獨立發展和資本希望停止燒錢的意願同樣強烈。

摩拜的董事長李斌在不久前參加中國企業家年會時就曾說過這樣一番話，“摩拜這個事情本來挺好，財務模型成立，使用者也挺開心，5毛錢一次，1塊錢一次也沒覺得是個事，突然有人不收錢了，你怎麼辦？（用補貼買使用者）就不是一個可以持續的商業模式。”

由此可見，共享單車的商業模式已經受到了投資人質疑，如果繼續維持現在的鋪量競爭，盈利幾乎是一件不可能的事情。

資本是理性而追求效率的，歷史上已經有無數的例子告訴我們，當一個惡性競爭的行業最終走到雙寡頭階段，大併購幾乎是唯一的結局。

變數僅僅是時間早晚罷了。

而且，對那些仍然還蟄伏在場上的二三梯隊玩家來說，當市場出現了合併這樣的重大變革，很快，燒錢鋪量的行業亂象就會停止。當新的規則開始出現，小玩家也有機會重新獲得融資。

那時，才是二三梯隊玩家真正的機會。

而對共享經濟另一條賽道上的共享充電Bora說，資本市場在2017年年中的陡然冷靜為該行業洗掉了大批次二三梯隊玩家，但市場遠未飽和。所以，2018年，頭部玩家將仍然延續今年的競爭態勢。

但是，像過去那樣瘋狂鋪量，狙擊對手的做法行不通了，未來一年將是大家拼盈利能力的一年，不僅點位的回報率將超越點位數量成為各家看中的主要指標，新的超越充電服務以外的增值服務也將成為決定企業成敗的殺手鐧。

畢竟，資本已經過了之前那段只以流量論英雄的時代，接下來，盈利能力才是決定融資能力的根本。

至於剩下的雨傘、籃球和玩具等行業，如果現在已經出現了經營難題，那麼迅速調轉車頭尋找其他的專案或許還不晚。

畢竟，模式容易複製，但錢不能。

就是絞盡腦汁想到有客戶願意為之買單的服務，最好是一次構建長期獲利的。

存在的問題是，這個很難想出來的。。。好不容易想出來，複製、競爭的多，賺的就少了，賺的少了拿來回報給使用者的就少了，回報給使用者的少了服務就不升級了，產品創新也就沒有源泉支撐了。