企業要在主業在行業當中，有絕對的實力和話語權及盈利，再考慮多元化，另外不能跨主行業太遠，否則多數捨本逐末慘遭失敗。

1，脫離主業失敗:以家電企業多元化做手機來說，第一波:2000年初功能機時代，TCL，康佳，海信，尤其是TCL金喜善代言後，賣瘋了。但是起的快，由於品控及管理層的矛盾。敗的也慘，收購阿爾卡特後不敢打TCL的牌子。海信也是不溫不火，估計也死了吧。第二波:智慧機時代，格力做手機，董總硬推，無奈市場無情。

家電看似和手機類似，其實供應鏈，技術，市場反應，產品週期大相徑庭。

所以多元化不能離主行業過遠，TCL當年好好收購幾個白電工廠，也不至於白家電現在這麼慘。格力做做其他家電或許比手機更成功。

2，許多實體企業，面臨競爭對手種種壓力，不抓主業，去搞房地產，去搞金融投資，最後破產。車曉的老公，山西鋼鐵大王走的就是這個路子。

3，華為什麼時候開始在手機發力的，一方面它本來就是搞通訊的，有上游技術優勢，5g時代又能制定規則。另外它在通訊裝置領域已經是絕對的老大，資金技術積累品牌積累開拓手機多元化沒有問題。

格力你在空調方面還和美的惡戰，你又只有空調，美的大中小家電全系列。去搞手機只有失敗。

多元化又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業異質的主導產品低於企業產品銷售總額的70%。

企業採用多元化戰略，可以更多地佔領市場和開拓新市場，也可以避免單一經營的風險。

例如:給我們留下最深印象的貴州茅臺（專心經營主業的典範）.

茅臺上市以來，市值在今年10月份一度突破1.5萬億，而茅臺所在的貴州省去年的GDP才1.35萬億，但是隨著消費降級的聲音越來越多，手握鉅額現金流的茅臺集團開始走多元化道路，不止造酒，還要造房和玩網際網路.

變更前茅臺集團的經營範圍包括：酒類產品的生產經營；包裝材料、飲料的生產銷售；餐飲、住宿、旅遊、運輸服務；進出口貿易業務；商業、辦公用房出租、停車場管理；其他法律法規允許的行為。

變更後經營範圍包括：酒類產品的生產經營(主營) ；酒類產品的生產技術諮詢與服務；包裝材料、飲料的生產銷售；餐飲、住宿、旅遊、物流運輸；進出口貿易業務； 網際網路產業；房地產開發及租賃、停車場管理；教育、衛生；生態農業。

茅臺多元化經營 4.5億入股新的大資料集團！

為了擴大大資料產業的發展，貴州決定把貴州大資料產業發展有限公司升級為雲上貴州大資料(集團)有限公司，於2018年10月19日成立，法定代表人為康克巖，該代表人也是雲上貴州大資料產業發展有限公司法定代表人，註冊資本為17億元人民幣，註冊地是貴陽國家高新技術產業開發區。

公司的經營範圍包括資料採集、儲存、開發、處理、服務和應用;大資料軟體研發及服務;資訊諮詢服務：計算機資訊系統整合；硬體研發銷售；資料服務平臺建設；資料庫系統伺服器等裝置及儲存空間租賃及相關配套服務；軟體企業孵化及配套樓宇經濟；教育培訓資訊諮詢，等。

雲上貴州大資料集團是一家國有控股企業。根據公開資料顯示，目前雲上貴州大資料集團包括五家股東，分別是貴州省國資委、貴州茅臺、 貴州金融控股、貴陽市工業投資和貴州雙龍航空港，持股比例分別是38.24%、26.47%、17.65%、11.76%和5.88%。其中，貴州省國資委認繳出資6.5億元，茅臺集團認繳出資4.5億元。

茅臺開始布除酒業以外的其他行業，大資料，資訊產業，金融，房地產等.多元化佈局.

又例如: 多元化企業的典範 三星集團

三星的多元化，不僅有縱向整合（行業上下游）還包括橫向整合（行業橫向）。

從多元化的角度，我認為三星已經被證明是個成功的企業，雖然2017年手機業務遇到了個別問題，但三星集團營收和業績繼續新高，在手機上的損失在半導體上加倍的賺了回來.我倒認為恰恰是這種模式成就了三星集團和南韓。

業務太單一，就相當於把所有雞蛋放在同一個籃子裡，對於企業發展並不利，多元化能分擔風險，但是多元化經營不力也可能拖累主業，這類公司不少見，比如400多年曆史的中華老字號企業——馬應龍痔瘡膏公司，最近就傳出因為多元化經營出現大幅資金損失的訊息，所以最主要的還是經營者的戰略把握和公司治理能力，決定了公司前景！

當年，3M的創始人在騙子巧舌如簧的勸誘之下，買下了一座礦山，並請相關專家前去調查礦藏水平，結果發現礦藏早已被人開採殆盡，剩下的只是一座毫無用處的廢礦山，除了採礦後留下的殘渣廢石，可謂別無他物。

碰到這種倒黴事，換作普通人，早就心如死灰、申請破產了，但真正的企業家是一種非常有趣的“物種”，他們一邊打量著滿山的廢渣，一邊在腦中拼命思考，誓要想出個擺脫困境的辦法。那座廢礦山到處都是開採後留下的沙子，這種沙子名為石英砂，質地和顏色有點類似海灘邊的白沙，於是心生一計，在紙上塗好煤焦油，然後把石英砂粘在上面，這便是砂紙最早的雛形。在不知不覺中，3M已然成為全世界最大的砂紙產品製造商。

在這種現實需求的驅動下，3M又開始研發新型膠水。隨著相關品類的擴張，從文具店有售的小膠帶到裝箱使用的大膠帶，都成了3M的熱門產品。

不久後，盒式錄音機開始流行，於是磁帶這種耗材的銷量一路飆升。而這完全是3M所擅長的領域—它既是膠水行業的領頭羊，又是砂紙的發明者，對像在塑膠膠片上塗氧化鐵這種事情，簡直是輕車熟路。於是，3M又成了全球知名的磁帶製造商。

原本是一場被騙的悲劇，爛在手裡的是一座只有石英砂的廢礦山，可3M的創始人卻沒有被命運所擊倒，而是千方百計地尋找突破口，最終使稀鬆平常的石英砂變成了炙手可熱的產品，從而使3M名聲大振。

不少中國企業亦是如此-----對技術一竅不通的門外漢從單品類做起，進而對公司前途感到擔憂，為了尋找突破口而絞盡腦汁、發揮創意。再說得好聽一點，這就是所謂的“研發”，透過研發實現多元化發展，進而使企業的業績一路高歌。

多元化發展所帶來的安定與危險

企業家最害怕的事情是產品滯銷，因為其會導致公司倒閉。正是抱著這樣的想法，企業家才會拼命擴張產品線。換言之，如果只靠一隻腳走路，萬一唯一的腳折了，就徹底完了；而兩隻腳走路就比較安心；有三隻腳就更加安心……這便是多元化發展的驅動力。

同時，如果企業創始人是門外漢，那麼“專注”就顯得非常重要，倘若把有限的精力和能力用在兩件事上，其力量自然會削弱。就導致了一個悖論，一方面，多元化發展是企業保持安定成長的必要條件；另一方面，企業家有限的精力和能力一旦被分散，勢必會弱化其所從事的各個行業，進而被競爭對手乘虛而入。這便是多元化發展的危險性所在。此外，多元化發展還存在方向性的問題。

踏遍險峻之路，方能磨礪自我

多元化發展是企業安定和成長的必要條件，但同時又是危機四伏的險招。假設有一名只擅長背甩的柔道選手，那他就應該把背甩用到底。可如果對手知道他就這一招強，便會加以防備，於是很難背甩成功，但他決不放棄，把雙腿跪在榻榻米上，以超低的重心出招。而對手也更加警惕，使出渾身解數進行防禦，導致他無法在站立和跪著的姿態下成功出招。於是他只能看準時機，一旦對手的重心稍有不穩，他便以幾乎要摔倒的體態衝過去，最終背甩成功。因此，只有以自己所擅長和精通的領域為基礎，在其“延長線”上尋求多元化發展，才能走出一條成功之路。

如今，各行各業都存在激烈的競爭，做好一行已實屬不易。假如要同時從事兩個行業，假如要實行多元化發展，那麼不管是企業領導還是麾下幹部，都不得不耗費大量的精力。按理說應該分別成立事業部，並培養相應的專門型人才，從而為領導分憂解難，並做到每個人各司其職。但這畢竟是理想狀態，需要艱苦奮鬥後才能實現。

企業多元化經營或者專注某一領域經營，其實都是業務的選擇，其差別僅在於經營業務的領域是否一致。所以多元化經營的關鍵成功因素與其他企業類似但有所不同：

要有核心的競爭優勢。競爭優勢可以是資源，也可以是能力，擁有競爭優勢是企業能夠在經營的業務中獲得超額利潤的關鍵——不具備競爭優勢的企業只能獲得行業平均利潤率或者更低，因而在競爭中遲早被淘汰。

相對資源而言，擁有競爭的能力更關鍵，其中最關鍵的是人才。因此，在多元化經營的過程中，企業首先要問自己，對多元化企業而言，核心競爭優勢的獲取有兩方面的要求，首先是在所涉足的業務領域內都應有相對的競爭優勢。

其次是要有能夠加強所有業務領域的、共通的競爭優勢，所以相對專注經營的企業而言，多元化經營獲取競爭優勢更為困難。

擴充套件資料：

企業多元化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：

（1）同心多元化經營戰略（Concentric diversification）。也稱集中化多元化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，製造與原產品用途不同的新產品。如汽車製造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。

同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。

（2）水平多元化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多元化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，後生產收割機賣給農民，以後再生產農用化學品，仍然賣給農民。

水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。

近年來，關於專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化發展戰略由著名的“產品——市場”戰略大師安索夫於20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。

應該說，多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都採用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力裝置、醫療裝置、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱吒一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟體、又生產生物製品“腦黃金”的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的“巨人”風光卻已是悄無聲息。“巨人”形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關係。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。

企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很複雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。

不建議企業輕易走多元化發展道路。

因為多元化發展對企業的流動資金、管理水平、技術力量都有非常高的要求，多條戰線作戰極容易造成企業資金鍊斷裂，最後元氣大傷，甚至破產！

一是主業的發展已到天花板。

企業的主業發展已經到了一個非常高的程度,市場佔有率、技術水平、管理水平都無懈可擊,主業所屬的產業市場已經接近飽和，產業的發展已經到頂了。

二是企業資本有剩餘。

企業在保持主營業務原有水平的基礎上，在流動資金、管理團隊、銷售隊伍、科技研發等方面均有餘力。

三是進入的領域必是優勢所在。

因為市場競爭一定是專業化競爭,隨著社會分工越來越明細，行業與行業之間的壁壘越來越高。想要進入一個生疏領域，往往需要花費大量的人力物力和時間，因此一定要儘可能選擇自己優勢所在的領域。

以上三者缺一不可。現在一些民營企業主業還未搞好,就急著鋪攤子,借了錢往裡扔,結果統統被套死,是企業自己把多元化變成了一個大陷阱。

任何企業都面臨一個由小到大的問題。大了以後怎麼發展，基本的路子有兩條:一條是多元化,一條是專業化。

有搞多元化搞成功的集團企業,但能長期生存下去的比較少。

一是技術壁壘高。

中國過去十幾年的經濟發展有其特殊性,即市場空白多,有了資本,投到哪兒都能佔那麼一塊發展起來,因此前些年就出現了很多搞多元化經營的企業,產生了跟風效應。

隨著商業的發展，商業上的空白越來越少，企業與企業的競爭，已經從滿足需求向提升生活品質和創造需求上過渡，已經演變為從產品質量、科技研發、營銷隊伍到管理團隊的全方位競爭。因此越來越專業，對技術的要求也越來越高。

而行業與行業之間的技術壁壘也越來越高，進入一個陌生行業，所需要的資金、時間、技術要求也越來越高，一個企業進入一個陌生行業，將會越來越難以立足。

二是流動資金要求大。

企業要尋求多元化發展，就必然會涉及到多線作戰的問題。進入一個新行業，就需要在啟動資金、銷售團隊、科技研發隊伍、管理團隊等方面進行全方位的資源匹配。

這就要求企業的流動資金足夠大，否則一旦資金鍊斷裂，就很有可能引發企業的財務問題。

三是管理水平難匹配。

守業更比創業難。對於很多企業來說，攻城略地、佔有市場份額的事主要由銷售團隊來完成。一旦在佔領市場以後，企業內部的管理問題就會凸顯，包括人事問題、財務問題、法律問題、危機處理等等。

而這些都需要企業的管理能夠及時跟上，但是很多企業在尋求多元化發展的道路上往往會急於求成，一味的尋求拓展市場，而沒有去注重財務和管理方面的完善，最終導致企業內部問題頻出，城不攻而自破。

一是要確保主業穩定。

即主業的市場份額、知名度、美譽度均達到一定的高度，其他企業不會輕易的對主業構成威脅。在拓展其他市場的時候，不會因精力分散而導致自己的主業市場份額被其他企業佔領。

二是要選擇自己擅長的行業。

在尋求其他行業發展的時候，要儘可能選擇與主業相關性比較大的行業。最好是能夠形成上下游關係，這樣就能最大限度地減小技術壁壘，減少試錯成本，提高成功率。

三是一定要建立完善的財務制度。

很多企業在尋求多元化發展的道路上，之所以會失敗，就是因為財務制度不夠完善，一味的尋求開疆拓擴土，尋求多線作戰，結果導致資金鍊斷裂。因此企業一定要建立完善的財務制度。一是可以起到財務預警作用。二是可以量入為出，避免企業的浪費。

綜上所述，企業不要輕易地走多元化發展道路。