這個要從考核人和被考核人兩個角度去分析。
從考核人的立場來看，績效考核的目的是提升工作熱情，激發各個部門達成公司目標的鬥志。所以應該從以下幾個點入手：
1、目標的合理性。績效是把雙刃劍，用得好可以正面激勵員工達成下一個目標，用不好則會打擊員工工作的積極性。拿銷售額舉例，去年同期銷售額是A，今年要增長30%，告訴員工增長的點在哪裡，比如：產品進行了升級迭代，比原有競爭力更大，優勢更明顯；有更貼合市場需求的新品；又新增了一個銷售平臺；市場整體反饋比去年好等等等等。
2、指標要量化。避免感性指標，比如任務的及時性，這種無法透過資料量化的指標儘量規避。還有類似主管打分的項也儘量抹去，以免影響上下級相處，或者公報私仇。
3、考核崗位要全面。如果某個指標跟多個崗位有關係，那麼涉及到的崗位全部都要考核，否則因為某個崗位工作不到位導致指標沒完成，對認真工作的崗位不公平會嚴重打擊這部分員工積極性。
從被考核人的立場來看，績效考核目的是能力的驗證和工作的導向，可以從以下幾點來看待：
1、考核的指標是否是本職工作。所謂的本職工作就是佔用絕大部分上班時間去完成的事情，如果不是，說明考核專案制定的不合理，應該及時向上級部門反饋修正。
2、考核值是否切合實際。目標應該是夠一夠可以摸到的值，而不是跳起來也碰不到，如果目標值過於誇大，連續多次不達標，有可能是值設定的不合理，而非個人能力不行，應該主動與主管溝通調整，而不是一味的硬抗來打擊自己工作積極性。
3、總結覆盤。考核結果出來後，針對未達標項進行細化分析，哪裡做的不夠好，多觀察達標的同事是如何工作的，請做得好的同事吃個飯聊聊天，多多學習，千萬不要抱著他是你同事，教你是應該的這種態度。
不管是考核方還是被考核方，都要明白考核不是目的，完成公司制定的目標才是目的，不要過分迷信考核，考核的核心在於團結一切可以團結的力量完成公司戰略，不要落下勾心鬥角只顧自己不顧他人的結果。
考核的另一個附加功能是優勝劣汰，對於只有十幾個人的小公司，應該注重提升現有員工的能力，而非去利用考核把小團隊弄的整天提心吊膽，小公司在本身招人困難的階段不建議採用考核，更多的使用獎勵機制激發大家工作激情。
這個要從考核人和被考核人兩個角度去分析。
從考核人的立場來看，績效考核的目的是提升工作熱情，激發各個部門達成公司目標的鬥志。所以應該從以下幾個點入手：
1、目標的合理性。績效是把雙刃劍，用得好可以正面激勵員工達成下一個目標，用不好則會打擊員工工作的積極性。拿銷售額舉例，去年同期銷售額是A，今年要增長30%，告訴員工增長的點在哪裡，比如：產品進行了升級迭代，比原有競爭力更大，優勢更明顯；有更貼合市場需求的新品；又新增了一個銷售平臺；市場整體反饋比去年好等等等等。
2、指標要量化。避免感性指標，比如任務的及時性，這種無法透過資料量化的指標儘量規避。還有類似主管打分的項也儘量抹去，以免影響上下級相處，或者公報私仇。
3、考核崗位要全面。如果某個指標跟多個崗位有關係，那麼涉及到的崗位全部都要考核，否則因為某個崗位工作不到位導致指標沒完成，對認真工作的崗位不公平會嚴重打擊這部分員工積極性。
從被考核人的立場來看，績效考核目的是能力的驗證和工作的導向，可以從以下幾點來看待：
1、考核的指標是否是本職工作。所謂的本職工作就是佔用絕大部分上班時間去完成的事情，如果不是，說明考核專案制定的不合理，應該及時向上級部門反饋修正。
2、考核值是否切合實際。目標應該是夠一夠可以摸到的值，而不是跳起來也碰不到，如果目標值過於誇大，連續多次不達標，有可能是值設定的不合理，而非個人能力不行，應該主動與主管溝通調整，而不是一味的硬抗來打擊自己工作積極性。
3、總結覆盤。考核結果出來後，針對未達標項進行細化分析，哪裡做的不夠好，多觀察達標的同事是如何工作的，請做得好的同事吃個飯聊聊天，多多學習，千萬不要抱著他是你同事，教你是應該的這種態度。
不管是考核方還是被考核方，都要明白考核不是目的，完成公司制定的目標才是目的，不要過分迷信考核，考核的核心在於團結一切可以團結的力量完成公司戰略，不要落下勾心鬥角只顧自己不顧他人的結果。
考核的另一個附加功能是優勝劣汰，對於只有十幾個人的小公司，應該注重提升現有員工的能力，而非去利用考核把小團隊弄的整天提心吊膽，小公司在本身招人困難的階段不建議採用考核，更多的使用獎勵機制激發大家工作激情。