成為一名管理者可以加薪能夠滿足個人的物質需求；另一方面，帶團隊意味著自己大小變成了一個“領導”，在中國這種幾千年以來“官”崇拜的文化中，這也是一種個人成功的標誌，能夠滿足人的精神需求。

但在大多數的公司中，對於管理人員缺少科學合理的選拔和培養機制，往往遵循“學而優則仕”的古老規則：簡單來說，一個同學專業紮實，態度認真，工作有成績，於是就提拔成為領導，讓他帶領一個團隊。而這個過程中很少考慮該同學的管理能力、影響力、領導力等指標。這就導致很多基層管理者缺少作為一名團隊Leader必備的軟素質，最終變成了類似於1+1<2的局面。就像一隻球隊，核心球員可能並不是得分最多的人，而是能讓隊友變得更好的人。

一、管理崗位的本質是什麼

管理崗位的本質其實和古代的分封制何其相似：

有地盤：業務/職責範圍；

有資源：有團隊、預算等；

拿結果：一切以最終的結果說話。

最終一個管理者牛還是不牛，不是以個人來衡量，而是以所管理團隊的整體結果來衡量。

二、如何練好管理基本功

作為一名管理者，其最大的價值已經不應再是逞自己的“匹夫之勇”，而是要透過帶領自己的團隊獲得成績。對於很多剛剛踏上管理崗位的同學來說，這樣的轉變是艱難的。作為昔日團隊中的“猛將”，我見過很多管理崗的同學還是習慣於自己衝鋒在前，而不是學會利用團隊的力量。因此，在這裡，我向大家介紹一下我在團隊管理方面的方法論，簡而言之就是4點：定策略、建團隊、立規矩、拿結果。

【定策略】：

任何一個組織（國家或公司都一樣）在設立目標後都會將目標細化為一項項指標，以KPI或者OKR的方式逐層向下分解，直到分解到組織的最小單位。對於任何一個組織而言，其所承擔的指標一定是上級組織的一部分。而當指標一旦確定在組織頭上，那麼如何完成就要看組織管理者的能力了。

A.要明確公司高層的真實目的

很多時候，上層給出的KPI僅僅只是一個推演出來的數字（目的），而並不會充分描述要達到這個目標的原因。然而，作為一個管理者，你有義務弄明白上層要這個目標的真實原因和訴求。

有時候高層不在一線，很多細節是無法掌握的，這個時候作為基層管理者，需要結合本地特點和高層的真實目標，給出更加切合實際的方法/策略，這也是“定策略”中非常重要的一點。

B.對自己的團隊瞭若指掌

要想定策略，一個管理者需要對自己的團隊瞭若指掌。比如要埋地雷炸汽車，班裡有足夠的炸藥包嗎？班裡誰最機靈跑的最快？班裡還有多少子彈？如果守不住要正面應敵可以持續多久等等。

大家應該都有這樣的經驗，一件事情如果接下來由自己做，一個人大體是可以估出來難度如何，需要多少時間的。為什麼？因為他對自己的情況足夠了解。同理，要想給團隊規劃最適合的策略，那麼就需要對團隊的特點和情況瞭若指掌。

C.管理者專精的行業知識和經驗

作為一個管理者，其本身也是團隊所在領域摸爬滾打多年的“老油條”了。結合自身的經驗、知識以及團隊的特點，制定一個高效、靠譜的策略，也是一種非常重要的“定策略”的手段。具體例子很多，比如《亮劍》中圍攻山崎大隊，程瞎子帶領的七七二團損傷大半沒有斬獲，等到獨立團上陣時，李雲龍利用他豐富的經驗，提出了“土工作業拉近距離，手榴彈飽和攻擊”的策略，最終一舉拿下山崎大隊，打了一個漂亮仗。這就是典型的基於管理者經驗“定策略”的例子。

PS：講到這裡，我不得不提一下，在公司內部任命管理者時（特別是基層偏一線的管理者）一定要具備豐富的行業經驗。我曾見過很多公司外行管理內行的例子，基本來看都不會有太好的結果。希望每個公司的老總能夠重視。

上面說了那麼多，是想說明“定策略”對於管理者的重要性。所以每個管理者，當你拿到任務時，千萬不要想著我怎麼去做才能完成，而是要想，我怎麼協調團隊內的資源才能以最高效的方式把問題解決，這才是一個合格管理者應該體現的思維和能力。

【建團隊】：

作為一個管理者，建設團隊是達成業務目標的重要手段和方法。這就好比一個漁夫捕魚之前一定先要織好漁網一樣。然而很多時候，我看到一些管理者在團隊組建時犯了許多根本性問題，這裡一一列出，和大家一起探討。

1.嫉賢妒能

這點應該是許多管理者容易犯的錯誤。原因說起來很簡單，那就是害怕下屬能力太強搶了自己的位置。這種思想對於一家公司而言非常有害。如果我們把一個人的能力按照A、B、C、D、E分為五檔。如果一個團隊的Leader是B級人才，而TA又害怕招來的人太強搶了自己的位置，所以TA招聘時A級肯定不會招，B級大機率也不會招，會優先招聘C級人才。於是這個團隊就成了C級團隊，這對於公司而言無疑傷害很大。

面對這個問題時，其實解決的根本還是要從公司制度做起。像一些公司在主管晉升時會重點考量團隊的總體產出，只要是團隊產出的，即便是由某些很牛的人獨立完成，業績也會算在主管身上，以此來提升主管招聘優秀人才的主動性；同時，團隊內真有優秀的人才湧現時，儘量還是把該人才掛在主管節點下，如果真的需要拿出來也會另行安排，而不會把原主管取而代之。

同時，作為管理者，自身也要轉變思想，要知道團隊的產出也是自己的產出，真的有優秀的人才應該儘量攬入團隊，儘量為公司發現人才、培養人才。

2.職場“近親”

從個人來說，大家都比較喜歡和自己相近的人。舉個例子，能說會道的都喜歡嘴皮子利索的；技術大拿都喜歡腦子聰明技術宅的；能吃苦的都喜歡不怕苦不怕累的；年紀大的都喜歡成熟穩重的；年紀輕的都喜歡活絡有生氣的。正是由於這樣的特點，很多管理者招人時往往都拿自己做為模板，結果一個團隊放眼望去有一種“近親”繁殖的感覺。

要知道“尺有所短、寸有所長”，一個生態需要多樣性才能維持繁榮，一個團隊同樣如此。以銷售團隊為例，既要有嘴皮子利索活潑型的銷售，也需要有沉穩老練惜字如金的銷售。只有這樣，當面對不同的客戶和場景時才能派出適合的人選。再拿遊戲舉個例子，大家打副本時，既要有肉盾去抗，又要有物理攻擊去輸出，既要有理療法師去治療，又要有法系輸出去攻擊。如果一個副本團隊全是一類的角色，根本沒有機會打的下來。

所以作為一個團隊的管理者，需要克服自己的喜好，從更高的大局上來組建團隊。說起來有點反人類本性，但我想這也是管理者厲害的地方吧。

3.玻璃心

大家都習慣用“人心隔肚皮”來形容人心難測。作為一名管理者，對於下屬心裡如何看待自己也是非常在乎的。因此很多管理者習慣用下屬“是否聽話”來判斷下屬是不是“忠於”自己。比如，領導要求大家一起出去聚餐，有些下屬因為家裡有事或者自身對此類活動不太熱衷，於是提出不去。領導就會覺得這個同學對自己有意見，工作中就會處處針對。而對於一些給自己早請示、晚彙報的同學，領導則會覺得這個同學很“靠譜”，工作中也給與傾斜和提拔。於是團隊中開始奉行一種“跪舔”風氣，讓很多不屑與此的人才選擇離開。

說到底，這都是由於團隊領導“玻璃心”導致的。其實在我看來，一個團隊並不是稱兄道弟才說明大家團結，在工作中彼此之間也並不是一定要成為朋友。在國外，公司裡的同事就是正常的同事關係，並不像國內一些公司一樣，恨不得下班了還天天膩在一起。但真的工作中遇到什麼問題，大家還是能夠很職業的相互幫助。反而那種瀰漫著“兄弟情義”的團隊，真的發生什麼事情說不定還會做鳥獸散。

對於任何一個管理者而言，組建一個優秀的團隊不但是工作，更是取得成績的關鍵手段。然而要想組建一個優秀的團隊，管理者就要克服自己的猜疑，充分的信任自己團隊內的成員，這是每個優秀管理者都要做到的。

【立規矩】：

常言道：“國有國法，家有家規”。在一個團隊中，明確、清晰、標準、統一的規矩是所有成員行動的標準和依仗。在每個公司都有一些標準的規定和SOP（操作流程），但是細化到部門以及團隊，可能公司級別的不一定適合。因此，在團隊內部也應該基於公司/部門的制度結合團隊的特點確立自己的規矩。比如：公司要求每個員工早9晚6，某些團隊由於工作的特點，可能會調整到早10晚7，這都是非常正常的。

其實立規矩並不難，最難的是團隊Leader要帶頭遵守。這個“遵守”既指按照規矩來規範自己的行為，更指按照規矩來對違反的人進行懲罰。對於前者，要求管理者足夠自律。在團隊內部，管理者是“立法者”和“執法者”的合體，說句通俗的話就是“既當裁判又當隊員”，有時候自己犯了規矩，可能就睜一隻眼閉一隻眼過去了。但不要忘記，還有團隊內所有隊員看著你呢~！如果你自己犯規而不懲罰，那麼下次下屬違反時就沒有了約束手段。

立規矩不難，難在守規矩，這一par看著短，但一點都不簡單~！

【拿結果】：

春播秋收，作為一個管理者，在費了九牛二虎之力之後，終於到了收割的時候了。其實這par也沒什麼好說的，但我想提醒一下各位管理者：注意吃相。

前面我們提到過，管理者就是靠團隊拿結果的。所以說團隊的收穫都是Leader的，這本沒有錯。但是在拿結果的同時也要注意下屬的感受。但大家有沒有想過，正是因為領導對我這樣的幫助和認可，才讓我更加努力的投入到工作中，從而有了更多的產出。這種管理方式形成了正向激勵，讓我成長的同時也讓我的領導擁有一個戰力更強大、更加死心塌地的團隊。

在現在的團隊中，我也繼承和延續了前領導的管理風格，一方面讓我的團隊有更快更好的成長空間，另一方面也讓我的團隊更加穩定，更加高效。

三、管理中常見的誤區

分享完管理的基本功後，我再和大家嘮嘮管理過程中常見的一些誤區，其實管理中的誤區真的挺多的，我自己趟過坑，也聽到看到很多，但有些事情不便於在知乎展開。這裡就和大家簡單介紹三個比較常見的職場誤區。

No1：做管理後放棄原來專業

一般而言，做了管理者後會有很多精力轉移到團隊建設和管理上去，有不少同學因此就放棄了本職專業。比如脈脈上經常被吐槽的某度M高階經理們。在現在的職場上，已經很少有專門的純管理崗位了，對於公司而言管理崗往往都要求是專家型管理者。比如做資料分析的團隊管理者，首先就必須是一位專業的資料分析專家。

但是我們提到，作為團隊管理者更多是靠團隊來拿成績了，那麼不再hands On下手做業務，如何保持原本的專業性呢？這裡我的建議是花費更多時間去關注行業發展方向和前沿技術。因為作為一個團隊管理者，其實具體的操作性工作可以不做了，一方面太花費時間，另一方面對自己的提升不大。但是，由於作為管理者需要為團隊“定策略”，因此非常需要了解行業發展的趨勢和方向，帶領團隊走上正確的道路。

No2：過度管理

當一個團隊越來越穩定和成熟時，其自身就會進入一個自迴圈的穩定期。我曾經聽一個資深的領導講過，TA當時帶了一家行業公司全國的銷售團隊，用TA的話來說，檢驗一個團隊是否成熟的標準就是：“我打一天的Golf球，手機都不帶響一下的”。這就說明了TA的團隊已經相當成熟，一般的事務和問題已經不用再請示這位領導了。我覺得這才是管理的最高境界：“無為而治”。

然而，在實際的工作中，很多領導很害怕自己對團隊而言沒有存在感。所以TA們會經常召開一些無意義的會議，或者插手一些非常細節的事務性工作，這其實會影響團隊形成穩定、自迴圈的管理氛圍，對團隊的管理沒有任何幫助。

但大家可能會問，如果團隊真的自迴圈了，那豈不是我沒有存在的必要性了嗎？這個問題我也曾經想過，某種程度來說真是這樣的。大家應該都聽過阿里鐵軍的締造者阿甘吧？當時他被請到美團，一手打造了美團的線下鐵軍，但在團隊成型後這位美團的前COO也逐漸退出，不再是美團的一線高管。到底是打造一個完美的團隊，然後自己揮揮手瀟灑離開，還是打造一個一直需要自己維繫的團隊？這不但是一個問題，還是一個選擇。

No3：過度追求團隊穩定

有些管理者認為衡量團隊是否穩定的標準就是離職率是否低。對於這點其實我不太苟同。我最早在外企時，發現外企的離職率真的非常低。身邊有很多同事職級不高，但在一家公司已經工作了十餘年，甚至還有二十多年的。如果按照這個標準來看，無疑團隊是非常優秀的。但這樣的團隊缺少激情，缺少主動性，並且效率和產出一直沒有提升，甚至還有所下降。

對於企業而言，一個團隊是不是人員穩定並不是其經營的目標，而透過組建團隊拿結果才是經營的最終目標。所以在我看來，衡量一個團隊穩定的核心標準應該是團隊的效率和產出是否能夠有穩定持續的增長，而絕不是團隊成員是否穩定。

據我所知，某些網際網路公司的招人標準是這樣的：要求新招入的人能力要超過當前團隊同等級別一半以上的在職人員。再結合公司本身就有的末尾淘汰，大家可以想象，在這樣的公司裡，一個人只要稍有停滯，要不了幾年就會被淘汰。對於個人來說，無疑是殘酷的，但對於公司和組織而言，這樣的制度和規則卻能夠讓團隊穩定成長。

我一直認為，很多時候做管理是反人性的，換句話說，當“官”也真心不容易。但如果你決定踏入管理層，決心在職場上更近一步，還請仔細閱讀和揣摩這篇文章，相信它能夠讓你學到很多管理上的知識。最後，當你真正邁入管理層時，在做決策時還是在可以斡旋的範圍內多考慮一下員工的感受和利益，在兩難之間尋找平衡，這也是我現在一直在努力做的。

多為下屬爭取利益回報，我一直堅信無論坐到什麼位置，都是一個領導應該做的。

感謝邀請！這個話題很宏大，結合我的經驗和思考，抽絲剝繭看本質，我歸納為一個模型：組織能力建設“鐵三角”組織能力 = 人 * 制度流程 * 文化如何衡量呢？組織能力建設的衡量標準：組織有能力：能持續地拿結果組織有活力：充滿戰鬥力組織有效率：執行力強，人均勞效高一、企業要想基業常青，必須持續關注“三稜鏡”，即：商業價值、使用者價值和組織能力。商業價值和使用者價值，著眼於企業的“生產力”。組織能力建設，著眼於企業的“生產關係”。它們的交匯點是“人”。二、如何建設人？目的：激發人，讓組織充滿“戰鬥力”。主線：人員配置、人員選拔、人員使用、人員培養、人員評價、人員激勵、人員保留。關鍵：戰略核心人才的引入與激發，內生型人才與交易型人才的相互融合，核心管理者的教練與輔導，人才梯隊和人才厚度的持續建設。選對人，用對人，培養人，激勵人，保留人三、如何建設制度流程？不同戰略目標與發展階段，打造相匹配的“組織管控模式”。具體有三種類型：運營管控型、戰略管控型、投資管控型。部門之間的職責劃分，要：職責清晰，適度交疊。不斷最佳化“管控地圖”，保障流程機制順暢。將不同的業務流做切片，明確：誰來建章立制，誰來拍板決策，誰來動眼監督，誰來動手執行。建立具備戰略性與管理彈性的人力資源體系，包括：全面報酬體系，激勵體系，以能力為核心的職級體系，人員盤點與發展體系，領導力發展體系。架構明確，職責清晰，制度流程不斷最佳化，人力資源體系不斷完善。四、如何建設文化？公司的使命、願景和價值觀，必須是一個統一的思想體。層層唸經，時時念經，大會小會念經，各種形式唸經，讓文化深入人心。老大和各級主管身體力行，以身作則。資源總會耗盡，唯有文化生生不息。五、總結過去10年，是組織建設的CB時代，就是薪酬和績效時代。從現在開始的10年，是組織建設的OD時代，以領導力為核心，牽引戰略、組織和文化，讓組織贏在未來。領導力，是組織能力建設的核心。各級管理者，尤其是高層領導者，一定不要讓自己成為組織發展的瓶頸。