你說的什麼管理工具？你要的哪方面的管理呢？

如果相互之間更便攜的交流、相互之間協作更順暢的話，那我建議可以考慮使用釘釘

管理工具的應用需要適應企業的管理流程。如果一套管理工具的流程跟所在企業的管理模式與流程背道而馳，那麼不用也罷。如果在對比下，企業的流程按管理工具的思路去執行可以更高效，那麼可以去改變管理既有的流程。

也就是說管理工具是為企業服務的，而不是新增負累的，這一點一定要搞清楚。

常見的管理工具比如ERP（Enterprise Resource Planning）這種整體性的管理工具，可以針對企業具體情況進行訂製的。

如何將管理工具嵌入企業管理運營中？

1、管理工具的含義

所謂管理工具，也就是構築誘導對方進行行為選擇的情境所需的材料和工具，是影響企業競爭力的核心要素。管理運營的核心工具包括組織、權力和文化。

由於任何人都只會對外部情境帶來的感觸做出反應，並且其感觸不同，所做出的反應的性質和程度也會完全不同，因而組織、權力、文化三種管理工具並不能自動有效地起作用，現代企業即使使用同樣的管理工具，在影響他人的行為選擇上，也會發生很大的差別。這是因為對於同樣的工具，存在著組合使用藝術上的差別。

2、管理工具的運用能保證現代企業有效執行

現代企業不論是生產性企業還是服務性企業，要想正常及有效執行，離不開組織的實施、權力的運用和文化的支撐。

①組織機構是組織管理工具的實踐應用。組織機構應該服從各自經營管理活動的需要，根據各自經營分工的專業、經營物件的技術複雜程度及其品種機構、經營操作的物質技術裝配先程序度、經營的規模等具體因素加以權衡，從經營管理的水平加以確定。

②織織機構的有效執行離不開管理者權力的運用。管理者的權力包括懲治權、獎賞權、立法權、參議權、專業權、交易權等。管理者權力的運用，能使組織朝著既定的目標方向發展。根據權變理論，不存在一種“普遍適用”的領導方式，任何形態的領導方式都可能有效，其有效性完全取決於領導方式是否與環境相適應。

總之，企業要想保持良好執行狀態，離不開權力、組織和文化等管理工具的綜合運用。

3、管理工具的運用能提高現代企業的市場競爭力

企業市場競爭力，是指在競爭性市場中一個企業所具有的能夠持續地比其他企業更有效地向市場和消費者提供產品或服務，並獲得贏利和自身發展的綜合素質。

①管理工具的運用能夠改善企業的內部管理

權力的運用與組組織目標相一致，能使組織執行更有效率，有利於組織完成發展目標和戰略，加強產品的質量管理，提高組織內部各層級管理者的管理效率，管理工具之一就是文化，合理運用文化，有利於組織塑造企業文化，提高現代化管理程度，能更好地促進企業規章制度的完善和執行。

②管理工具的運用能夠提高產品的市場佔有率。

人有自然屬性和社會屬性兩大屬性，為了高效完成組織的既定目標，管理者合理運用權力，使得組織內部員工的自然屬性得以充分發揮，員工為了獲得勞動報酬和超額獎勵，往往能夠積極主動的完成組織交辦的工作任務，改進生產技術，提高能源利用率和勞動生產率，降低生產成本，提高產品質量。組織可以充分發揮企業文化的力量，利用過硬的產品力和營銷手段，提高產品的品牌度，滿足消費者的消費心理，提高產品的市場佔有率，企業也可從中獲得品牌溢價，提高企業效益。

管理工具的運用，能夠幫助組織建立人才機制，最佳化人才結構，加強人才培訓，提高幹部的素質，使得有才能的人得以提升，獲得相應的職位和報酬，企業從而可以吸引和留住人才。

管理工具的運用使得企業資訊收集和處理能力增強，提高對決策的支援作用和對科研生產的作用，更好的適應國家、行業和地方政策，提高企業所處地位，從而提高企業的市場競爭力。

組織就是由兩個或兩個以上的人組成的有特定目標和一定資源並保持某種權責結構的群體。也可以說，組織也就是一種社會群體，只不過在這種社會群體中，資源和資訊的流動是有序的，凡是資源和資訊流動具有有序性的社會群體就是組織，並且這種有序性的大小還是檢驗組織執行效率的標準。

1、不同的組織結構會影響企業的有效執行

在當代社會，組織結構不同，在這個組織之中形成的人與人之間的關係也就不同，在集權的縱式結構和分權的橫式結構的組織中，成員的地位和作用不同，對企業執行效果影響作用也不盡相同。在集權的縱式結構的組織中，底層成員與頂層成員之間相隔的層次多，二者在組織中的地位和作用差異很大，也就是人與人之間的不平等會更加嚴重。而在分權的橫式結構的組織中，底層成員與頂層成員之間相隔的層次少，從而使二者在組織中的地位和作用差距較小，也就是說相互之間較為平等。這種平等和不平等的差異會造成企業不同的執行效果。

2、不協調的意志目標會影響企業的有效執行

不平等的地位和作用會使組織成員在意志目標上發生分歧，並且不平等的差異越大，分歧也就會越大。不平等的地位和作用不可避免地會使他們從組織活動中獲得的價值滿足在性質上不同。比如在自治組織中，處於上層或高位的成員，可直接從這個組織的存在中獲得價值滿足，而底層成員卻只有在組織的目標達成之後才能獲得一定的價值滿足。從而使上層高位的成員把組織的維持和延續當作意志目標，相反地，底層成員卻追尋組織目標的達成。雖然也可以透過組織制度來協調，但是很顯然，差距越大，協調的難度也就越大。而意志目標的任何不協調，都會降低企業執行效果，不協調的意志目標會彼此抵消其努力的作用。

3、組織成員向上的流動性影響企業的有效執行

只有當組織成員的聰明才智和創造力都充分發揮出來時，這個組織也才能有生氣，並發展壯大，這個組織也才能有效地執行。但是，在集權縱式結構的組織中，成員的向上流動性並不是建立在平等競爭的基礎上，而是由上一級領導來選擇和決定，他們選擇的依據不一定是組織目標達成的需要，往往是為了鞏固他們自身在組織中的地位的需要，也就是說對自己的忠誠。

他們往往會選擇其才智和能力都低於自己的成員委以重任，因為才智和能力強於自己的成員，其地位的上升會直接對他的地位構成威脅。在這種組織結構中，很快就會使整個組織成為庸人當道的組織，因為有智有能的人難以相容而被窒息和扼殺，除非他有“大智若愚”的本事把自己的才智隱藏起來，待到被選用之後再顯露，這本身又造成了人力資源的浪費和損失。這就要求進行組織變革，打破用人常規，形成“能者上，庸者下”的用人機制，使有才智和能力的組織成員能夠順暢地向上流動，才能保證企業可持續的有效執行，才能促進組織目標的達成及管理效果的提升。

1、適度的權力運用能促進企業提高管理效率

①不同權力的獨斷性分析

權力包括懲治權、立法權、參議權、專業權、交易權、獎賞權。不同權力所包含的獨斷性的大小與這種權力所由此形成的依據對管理物件依存程度大小相關。所謂權力的獨斷性也就是權力主體將其意志強加於對方不給對方以自主選擇的可能性。懲治權的獨斷性最大，管理物件完全沒有選擇的自主權，權力主體的意志主張必須無條件接受，管理物件沒有任何選擇的餘地。立法權的獨斷性也較大，但比懲治權要小一些，承認了權力主體的合法性，也就必須接受他定規立矩的意志。交易權的獨斷性較小，人情大如天，欠債可以討價，但欠情卻不能討價。專業權的獨斷性仍然存在，但只有很小的自主選擇餘地。參議權的獨斷就很小了，社會地位給權力主體帶來了這種權力，但管理物件仍可選擇不聽取權力主體的意見。獎賞權就完全沒有獨斷性了，獎賞只是一根胡蘿蔔，也只有需要這根胡蘿蔔的人，胡蘿蔔才有引誘他使之調整其意志行為的作用。

②管理物件對權力性質的限制

管理物件素質有高有低，所謂素質高就是指他的意志能力強、文化知識多、反應變化快、道德修養好。要使權力與管理物件相適應，也就必須使所選用的權力的性質與這種差異相吻合。高素質的人更看重自我發展、自我完善和自我價值的實現，而不會把仍屬於自我儲存範圍內的自我感官刺激和滿足確定為他的意志目標，也不會認為吃、喝、玩、樂是一種滿足。因為高素質的人把自我存在僅僅當作自我發展、自我完善和自我實現的手段，而不是目的。相反地，低素質的人沒有自我儲存之外的追求，因而總是想方設法刺激感官，激起慾望後又再滿足它。低層次的需求可以透過反覆刺激和反覆滿足而使人不能超越。素質高的人與素質低的人對權力性質的限制不同，管理者所運用的權力性質也應有所區別。

最大效率並非來自於最大的權力，也並非來自最小的權力，掌權人的權力越大，其自身弱點也就越明顯，失誤率也就越高。但是，掌權人的權力越小，協調組織成員意志行為的能力也就越小，也就無法提高管理效率。只有適度權力的靈活運用才有可能達到最大的管理效率，這既是一門技術，也是一門藝術。

“智者千慮，必有一失”，即使再有才能的管理者有時也有可能犯錯誤，如果管理者的權力過大，被管理者敢怒不敢言，明知道管理者的觀點、方法和措施是錯誤的，也不敢指出來，怕受到打擊報復，多一事不如少一事，天長日久，組織就會遭遇滅頂之災。如果管理者的權力過小，沒有相應的懲治權和獎賞權，被管理者也就不會把管理者當一回事，此時組織將會變成一盤散沙，組織成員各自為政，沒有計劃，沒有決策，沒有統一的行動方案，這樣組織將變得沒有管理效率，甚至會造成嚴重的後果。

2、權力工具的合理運用能保證企業達到最佳管理效果

①管理者擁有適度的權力並不必然會給組織帶來最佳效果，如果管理者擁有不大不小的適度的權力，但卻濫用這種不大不小的職權，該懲治的人得到了獎賞，該獎賞的人卻受到處罰，該發揮專業權時卻為了私利言不由衷、蠻目代言，成為第二個“牙防組”專家，久而久之，管理者的權威就會大打折扣，被管理者心有怨言，往往會陽奉陰違，日積月累，管理者與被管理者之間的矛盾就會變得不可調和，甚至對立。在這種狀態下，組織不可能達到最佳管理效果，組織目標也不可能充分實現。

②管理者如果不濫用職權，但也不輕易用權，即權力運用不足，就會變成好好先生，誰也不去管，誰也不過問，權力形同虛設，天長日久，這樣的管理者就變得碌碌無為，可有可無，被管理者也會將他遺忘，工作沒有統籌，辦事沒有計劃，形成一種群龍元首的狀態，沒有激勵，沒有處罰，趕路的人會放慢腳步，閒逛的人會停下休息，組織資源將會閒置和浪費，管理效果肯定不會理想。

③只有合理地運用權力，該處罰的人要處罰，該獎勵的人要獎勵，客觀公正，賞罰分明，極積地工作，合理運用手中的懲治權、獎賞權、立法權、參議權、專業權、交易權，並靈活運用管理技術，與被管理者齊心協力，共同克服工作中遇到的困難，想他人之所想，急他人之所急，全身心地投入到組織管理工作之中，這樣才能保證企業達到最佳的管理效果。

文化就是一定社會共同體共同的而又非遺傳的行為規則，文化並不是一種實物，儘管有物質文化一說，工具、武器、建築物、藝術承載文化，但它們都不是文化本身，任何文化都是以一種資訊的形式存在的。文化作為一種共同的行為規則和價值觀念，直接使人按照共同的思維模式、思想方法去思考和行動，這本身就是一種人際意志行為的協調，因此，先進企業文化的運用能使企業執行得更加順暢。

1、文化特性對企業達到最佳管理效果起到一定的作用

文化被用作管理的工具，是因為文化具有管理功能，而文化的管理功能又直接是由文化的特性決定的。文化作為一種共同的行為規則和價值觀念，直接使人按照共同的思維模式和思想方法去思考和行動，這本身就是一種人際意志行為的協調。文化的漸變性使享有這個文化的社會成員的觀念和意識也具有相對穩定性，使之不會因為過於頻繁變化而降低對所處社會群體的認同而產生離心傾向。文化雖然不能對共同享有它的社會成員進行強制性約束，但它卻可以透過眾人的認同來激勵人們按照這種文化所選定的價值取向活動。文化的可傳播性和可塑性為人們自主地按照自己的願望來發揮其功能作用提供了可能，也使得文化本身可透過設計改造，從而把它的功能轉換為人們自己的權能。

2、人本文化最能幫助企業達到最佳管理效果

文化的核心是價值觀念，因而以價值觀念為依據進行分類也就能最準確地揭示不同文化之間的差別和本質，以價值觀念為依據可將文化分為四大類，即出世文化、物本文化、權本文化和人本文化。這四大類文化是彼此融合糾纏在一起的，只不過各自都有一些典型的特徵屬於某種型別的文化所獨有，但在現實中卻找不到不同文化的分界線。

3、出世文化不能用做管理工具，其管理效果也最低

物本文化管理效果比出世文化要高，但是，在一個社會群體中，若沒有任何合作的基礎，這個社會群體也就瀕臨瓦解，在這樣的文化之中，尋求管理效果也不可能，因此物本文化難以達到令人滿意的管理效果；權本文化是秩序的文化，“唯上智與下愚不移”，上尊下卑，君臣父子，名正言順，這種權本文化有助於提高社會成員的滿意程度，但是與權本文化相伴的有兩個直接扼制管理效果提升的後果，一是導致無謂的服從，二是下屬的主體性和創造性難以充分發揮作用，因而權本文化仍不能達到理想的管理效果。

只有人本文化才最能幫助企業達到最佳的管理效果。人本文化與較高的管理效果存在著緊密的相關性，最根本的一點是，社會成員的主動性和能動性可發揮到最大，從而可把大多數人的聰明才智都轉變成組織目標的達成。

重要的是管理工具的功能模組貼合企業管理的實際情況，例如像8Manage FAS一體化管理系統可以完美嵌入企業管理運營中，透過內部模組整合和外部整合介面，不用擔心整合的費用高及過程長，各模組（專案、採購、財務、客戶、人事及OA）可自由選擇，資料自動打通實時傳遞，透過一體化管理實現企業的高效運營，免費試用體驗：http://www.8msaas.cn/

想將管理工具嵌入企業管理運營中的話，首先要讓員工認同這個管理工具，以CRM管理系統為例。對於企業來說，CRM系統是一個有益也有效的工具，可以最佳化銷售過程，並有助於維護客戶關係和加強銷售管理。但是系統搭建好了，銷售人員卻拒絕使用CRM，就是企業在管理運營中面臨的挑戰。人們不喜歡嘗試去改變一貫的工作方式，他們可以接受具有一定困難性的習慣，卻無法接受新的方式。所以，哪怕新的方式明顯比較好，他們仍然決定堅持自己的做法。

因此，要想將管理工具嵌入企業管理運營總，首先要讓員工認同這個管理工具，然後將管理和工具真正結合起來，糾正企業流程管理的問題點，採取適合企業實際情況的最佳做法。

一、態勢分析法：就是將與研究物件密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，透過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

運用這種方法，可以對研究物件所處的情景進行全面、系統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。

SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。

二、戰略地位和行動評估矩陣主要是分析企業外部環境及企業應該採用的戰略組合。

戰略地位和行動評估矩陣有四個象限分別表示企業採取的進攻、保守、防禦和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素:財務態勢（financial position，FP）和競爭優勢（competitive position，CP）；兩個外部因素:環境穩定性態勢（stability position，SP）和產業態勢（industry position，IP）。

這四個因素對於確定企業的總體戰略地位起決定性作用。