作為管理者，怎麼調動下屬的積極性，是獎勵，還是處罰？調動下屬的積極性，工作才能事半功倍。

在下屬完成工作之前，就把表揚堆積在他身上，會認他感到你不真誠，或者就好象被你操縱一樣。你要注意的是：表揚下屬，是為了對他很好的完成工作表示感謝，而不是引導他去做這個工作。

組建團隊。在你的周圍，選擇可依賴的同事組成一個“表揚團隊”，幫助你發現值得表揚的員工。鼓勵團隊成員告訴你，什麼時候應該表揚哪一位下屬的出色表現。

中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。

在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助於你的管理目標的實現。

對待犯錯誤的人員，也應當採取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有瞭解個別情況後，才能對他們對症下藥，妥善處理。

員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當成興趣，就要給予員工完全自由發揮的空間。企業的基層員工通常最瞭解產品和市場，經常在這方面迸發新鮮的創意。所以，讓員工自由的發揮空間，企業為其提供一定的支援，不僅能夠為企業創造價值，同時員工以愉悅的心態投入到工作當中去，並將之當成一種興趣。

員工希望透過工作獲得肯定，因此企業不要吝嗇於為員工提供發展機會。首先企業應該透過培訓來挖掘員工潛力，這既能調動員工積極性，同時也是提高企業競爭力的關鍵之一。其次，在管理者的選拔上應該給員工更多的機會，以內部培養選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。

莎士比亞曾說過，莊嚴的大海能產生蛟龍和鯨魚，清淺的小河裡只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環境只會讓人安逸，失去進取心。對企業來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關係，透過優質競爭，使整個團隊充滿競爭力。

企業都希望員工在集體榮譽感的驅使下努力工作，但在現代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來說是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業要透過個人榮譽來換取員工的認同感，進而激勵員工努力地工作。

論功行賞搞得好，能大力調動下屬的工作積極性，給單位帶來活力。也許單位財力不濟，下屬所得大大低於他們的付出，這沒有關係，只要他們覺得自己的工作得到了認可，並且覺得比較公平，他們是不會太在乎獎金的多少的。反之，如果分配不公，就是發再多的錢，下屬也會怨聲載道，積極性也是調動不起來的。

與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當員工犯錯誤是，如果只是進行嚴厲批評和懲罰並不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務必多加讚賞，並給予相應的回報。

此外，領導要善於傾聽多方面的意見，加強下屬的職業道德教育，起好表率作用，讓下屬參與管理，等等。

如何調動員工的積極性，屬於管理學的激勵理論範疇。所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。它是一名領導者的基本職責和必備能力，能不能充分調動員工的積極性是衡量一名領導者是否成熟、是否稱職的重要標誌。

理論上，馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論闡述了物質激勵和精神激勵之間的關係，即物質激勵是基礎，當人們處於生理、安全層次需求（即赫茨伯格的保健因素）時，物質激勵效果明顯；在此基礎上，人們才會逐級追求社交、自尊、自我價值實現（即赫茨伯格的激勵因素），此時精神激勵效果更佳。斯金納的期望理論指出，激勵效果取決於人對未來事物的期望和效價。亞當斯的公平理論認為，人們透過內外同行間的比較，感覺不公，就會影響積極性。強化理論總結的是正強化（即表揚和獎賞）、負強化（即批評和懲罰）兩種激勵方法。

中國傳統文化中的“恩威並施”，就是強化理論的一個例項；計劃經濟時期的行政命令和思想動員，實質是強化理論和精神激勵的結合；改革開放以來，物質激勵被廣泛運用。這些激勵措施有成功的經驗，也有失敗的教訓，如物質激勵被亂用、誇大的結果是，認為激勵措施“除此之外，別無良方”。那麼，理論如何更好地指導實踐呢？

一、 身體力行調動員工積極性的前提和原則

1、 摸清“家底”。激勵理論揭示，有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。

2、 率先垂範。欲激勵別人，先激勵自己；要求員工爭先創優，領導者必須先有爭先創優的決心和信心。這樣，領導者就可以一種無形的人格魅力感染大家，激勵大家。

3、 公道。公道就公平、合理，它要求領導者對員工一視同仁，不能有親疏、有厚薄。領導者是否公道，對員工的積極性有著根本性的影響。

4、 信任。一個組織缺乏信任到頭來是會致命的。任何一種激勵措施依賴中的信任表現為領導者對下屬的信任，以及下屬對領導者的信任。信任是雙方，單位的信任是不會長久的。在一個相互信任的環境中，每個員工都會成為重要的工作者。

5、 物質激勵與精神激勵的辯證原則。從管理學的激勵理論中可以看到，物質激勵是基礎，精神激勵是關鍵。在中國現有經濟狀況下，保健需求基本已解決，激勵措施更多更重要的應是精神吸引。同時，我們也不應忽視公平理論關於激勵措施的論述，領導者應關注物質利益和精神待遇上的公平，否則就會影響員工的積極性。

6、 綜合運用原則。任何兩種激勵措施之間不存在孰優孰劣，只存在是否因地制宜。激勵的實際過程，不可能依賴一種方法來充分實現。一定時期內，往往存在某種激勵措施效果的最大化，但並不排除或不需要其它激勵措施。因此，有效調動員工積極性必須綜合運用各用激勵措施，克服單一性。

二、 靈活運用調動員工積極性的方法和技巧

佈雷希在其《用心管理》一書中提到，現代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機會在影響到他們的決定上施一份力、良好的人際關係。除此之外，我們還面臨轉型社會、就職獨生子女、個性發展等特殊國情。調動員工積極性應針對這些普遍性，適時、適勢、綜合地運用激勵方法。

1、 民主管理，不要做統治者。統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造“我們一起幹”的境界。對影響全體的事，如處室發展重點、目前讓人不滿的地方等，乃至於處內的專案分工，均可採用匿名方式徵求大家的意見，使每人都有“參與其事”使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。

2、 成人成事。拋棄傳統的恩威並施激勵方式，鼓勵每一人成為人才，成就一項事業，滿足每人實現自我價值的高層次需求。其中大膽使用幹部就是促進成人成事的一項舉措，它是信任原則的具體體現之一，關鍵在於“用人不疑”。充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔具有挑戰性工作，這是一種強大的激勵手段，常言“有壓力才有動力”，說明的就是這個道理，大膽使用幹部就是一種藝術性“施壓”。但信任不等於放任，領導者應應向下屬明顯什麼時間、什麼事項、什麼情況下必須向上彙報。

溝通中對員工適當讚美。這不僅是對其工作的肯定，促進雙方人際關係的和諧，更重要的是能激發其自覺發揮其才能。讚美的秘訣是：與其讚美對方本身，不如稱讚他過去的成就。讚美既成的事實與交情的深淺無關，對方和其他員工也比較容易接受，避免親疏有別之嫌。

善於傾聽。

第一，不只賞和罰兩個維度，還有氣氛（靠競賽和團建提高），政策因素（銷售政策，績效激勵政策等）

第二，題主如果目前只設計了賞和罰，那麼可以豐富獎懲形式，不唯金錢，也可以是彈性休息時間，換工位資格，參與培訓資格等

第三，賞罰分明，執行前公示規則，執行時尊重規則，及時公佈獎懲結果。

最後，如果是專案團隊，不妨嘗試“用功不如用過”，讓有能力但有過失敗經歷的員工戴罪立功，有可能事半功倍。

領導本身也是下屬（除非他是單位的最高領導），那麼你作為下屬，你希望領導怎麼對待你？

對自己的下屬，調動積極性的話，最常用的當然就是激勵的辦法，或者是誘惑，比如用獎金或者假期來誘惑，但是你不能放空頭炮，你要讓員工實實在在地得到屬於他們的報酬。沒有人樂意累死累活為上司做事還得不到額外的獎勵。這只是一種方法，但總體意思是告訴你了。

對其他部門的下屬，你要拿出有力的理由，證明他們所在的部門與你的部門之間需要緊密合作，並且他們的配合至關重要，沒有人會為與自己不相關的部門效力，並且你在告知對方的時候語氣必須委婉，沒有人會忍受其他部門的領導對自己要來喝去。同時你要表達感謝，可以是實實在在的獎勵，也可以是跟他們部門的領導做好密切的溝通，讓他們的領導對他們表示獎勵或感謝，促進他們與領導之間的關係。這只是一種方法。

管理一個團隊，首先要對下屬瞭解，有想升職的。這樣的人一般都是比較瞭解職場的，也喜歡揣摩領導心思，事情交給他辦也很盡心，作為領導如果有心培養他就要給他期望，同時指出他的工作不足之處，讓他更加盡心的工作。

也有職場老油條，對加薪和升職的期望相對小一點，不要指望他幫你什麼大忙，搞不好還會壞你的事，所以不是任務特別緊張，最好讓他做好自己份內工作，也可以保持團隊平衡。

還有一種和基層關係不錯的，也不是領導幹部，安排工作時也不能忽略他，給足他面子，讓他去傳達，這樣的人在基層是有一定的號召力，特別是剛上任新領導就要注意了。

總之要根據下屬的需求，在力所能及的情況下幫助他們，不能完全對他們畫大餅。畢竟活還是要他們完成，你才能完成領導交給你的任務，這些關係是平時就要累計的，不要到關鍵時再去想是獎勵還是罰錢。

調動下屬的積極性當然是完成任務的給予獎勵，完成任務效率高的給予更高的獎勵。每個人都希望得到獎勵而不是處罰。

建立制度，抓住前20%，讓他們得到實在的好處，聽你的，跑起來，中間60%追，後20%沒事就抽，馬上氛圍就起來了。

專案管理中對pm向團隊成員積極性的調動做了說明：

一、要有超強的情緒管理能力

很多人存在這樣的問題，他不僅不能很好地影響團隊，反而很容易被團隊的負面情緒影響，被同化，被改變，甚至行為上表現出來。一個領導者如果一不小心做出這樣的負面行動，對團隊士氣是最大的打擊。一個領導要有能很好地控制自己的情緒，特別是那些負面的情緒的能力。失落、憤怒、大喜、大悲等，這些負面情緒是影響自身能力發揮、擊倒團隊士氣的殺傷性武器。上品人是根本就不生，中品人是很快就能調回，下品人是被這些情緒所牽引且做出不當的行為。你要牢牢把握住你的方向與目標，這些情緒都應當成過眼煙雲，不要體現在情緒上更不能產生不當的行動。有志於成就經理人的朋友們，一定要要注意在平時修習、鍛鍊情緒管理能力。

二、要有較強的做事能力

領導者還需要有較強的做事能力，在團隊中逐漸樹立自己的權威。我們知道權力除了公司授於你的，還來源於其他方面。其中權威多與自身努力有關的，位置是幹出來的，不是別人給你的。權威來源於哪？來源於較強的做事能力，讓大家信任你、服從你。你需要在你的工作領域內透過實幹逐漸樹立起權威。

我們每個人都各有專長，並不可能在所有的方面都具有權威，我們也不能要求經理人是全面通。不過，我這裡說的很直接，就是在你的團隊內部、你的業務領域具有強的做事能力。讓大家覺得可靠、可信，願意服從。只在具備了這樣的能力，才能具備帶動團隊士氣的基本條件。

三、要善於與團隊成員進行溝通

請記住，真誠是團隊信任的基礎。要有語言溝通能力，要鍛鍊之方面的技巧。溝通什麼？溝通與我們的團隊發展有關的，能鼓勵團隊的。成員能力與認識參差不齊，有的人只看眼前，有的人眼光比較長遠，有的人急功近利，有的人淡泊名利。要有能力與不同角度、不同層次的人進行溝通。畢竟我們知道一條硬規則，那就是隻要團隊成績好了，所有的人都能受益，都會得到各類回報，要曉之以理，不是去忽悠誰，利用你的經驗、認識去培訓、溝通，最終達成一致。

四、要有識人用人能力，以人為本

要尊重每個成員，真誠對待他們，把他們當成你的朋友。要為每個成員提供發揮其作用的機會，人盡其能。要有識人能力、量才而用。我們既不能任務導向，也不能結果導向，這些都是應以人本為基礎的。

對一個不具備能力的人委以重任，即可能因為他的能力差，對團隊成員、對他自己都會產生不良後果。而對一個有能力的人棄之不用，就會造成浪費，而且不能調動積極性。

一定要小心那些誇誇其談，但是實際能力不夠的人，這就是我們常說的磚家，磚家害死人，我們提倡實戰且能實際做事的人。

五、要有良好的人格、善於做人

德是第一位的，要在行事、言談、行為上符合基本道德準則。這是人的基本的修養，得道多助、失道寡助，一個沒有德的領導，你很難想象大家會願意跟隨這樣的人一起做事，怎麼可能會產生士氣？人之所以區別於動物，主要就是德，要會做人。不會做人，就不可能做好事，更不具備做好領導的條件。

六、要學會讚美

讚美是鼓勵團隊士氣的一把鑰匙，人無完人，但是人又可能各有所長，總有值得大家讚美的地方。讚美也是自身高尚人格的體現，那些不願意讚美別人，自以為是的人，實際上都是本身就具備看不起人的臭毛病。

讚美實際上是自身修養的一個體現，只有這樣真誠的讚美，才會對團隊士氣有用，而不是僅僅停留在口頭上的虛假的讚美。學會讚美，說到底是完美自己的修養，這仍然是經理人修煉所需的必修課。只有做到這些，團隊成員的蘿蔔和大棒就能自然處理好！

作為一個管理者，想要調動員工的積極性，需要賞罰分明。

獎勵更能帶動員工的積極性。

說下最近發生的一件事。

我們公司是做產品的，當客戶有需求時，當然希望產量越高越好。

但是流水線有很多條，雖然組長都在強調幹活麻利點，檢料的速度快點，保證每天要出多少產品，但是光靠說根本沒用。

這時有個人提出和想法，想要讓他們幹活更積極，肯定要給他們一點獎勵，每天完成目標的那個組績效加分，超額完成目標的還會有飲料。

第二天，我到車間發現，怎麼有的人幹活這麼積極，有報警及時處理，還爭分奪秒，一問才知道出了獎勵機制。

獎勵是為了肯定員工的付出，付出得到肯定，幹活肯定賣力

管理者想要管好員工，需要做到賞罰分明。

做得好，獎勵；做得不好，當然要給予一定的處罰。

比如一個班一起做事，為什麼別人產能很高，有的人一直做不上來。

沒有懲罰員工就不會有壓力，反正做得怎麼樣都不會有人說，有人管，拿同樣的錢當然選擇幹最少的活咯！

可以扣績效分，或者罰多久不能評優。

進行懲罰也是為了調動員工的積極性，不能總是落後呀。

1 要做到公平，至少看上去公平。

2 處理的時候也要照顧好員工的情緒。

3多安排學習的機會，向優秀的人學習。

作為管理者不容易，需要考慮的東西太多，要做到絕對公平也不容易，但是必要的獎勵還是需要的。

獎勵和處罰是配合制度，要做到分明。無規矩不成方圓。員工沒有動積極性，看是員工不適合這個崗位，還是公司前景不明確，導致員工沒動力

作為一個管理人員，首先要包容心態，把每個人當做朋友對帶，多去鼓勵，讚美他們，讓他們每天充滿鬥志，誇獎要適可而止，當然，別人有不對的地方，要讚揚優點，然後再談不對的地方，商量的語氣，解決問題

要調動下屬的積極性，按照現在企業管理的思路就是制定KPI指標，實施績效考核。但是僅有的績效考核就能調動下屬的積極性了嗎？

首先，在中國做任何事情還是要考慮幾千年的文化傳承，相信大多數朋友在工作中還離不開人際關係這個層面。這裡要表達的意思就是調動員工的工作積極性也要有人性管理的一面。例如：平常關心下屬的生活狀態、多組織部門團隊聚餐、活動等等打造團隊的凝聚力等等。這些都需要管理者在工作以外去做的一些工作。

其次才是用KPI指標考核、階段性競賽手段去調動下屬的積極性。KPI考核最好是少處罰多激勵，務求公平公正。

最後還要注意給下屬提供業務技能提升及升職想像的空間。

在體制內，當領導其實就是帶領下屬幹工作。領導者還有一項重要的事情要做，那就管理，管理說到底就是管人。

作為一名領導，如何調動下屬的積極性，其實就是管理管人的一個部分。也可以說是領導藝術。有這方面才能的領導，下屬工作積極，各項工作推進得又好又快。反之，單位裡的領導，特別是主要領導沒有管人的藝術，那這個單位的工作就會推進慢，質量還不好。

領導如何調動下屬的積極性，是獎勵，還是處罰呢？

其實，光是用獎勵，或者光是用處罰，都不是明智的做法。明智的做法是，既用獎勵，也用處罰。該獎勵的時候，給予最大的獎勵。該處罰的時候，也不能手軟。

一、獎勵是聚人心，讓下屬感覺愉悅，幹工作有動力，有激情

獎勵一是給下屬面子，即表揚和嘉獎；二是給位子，即推薦提拔和重用；三是給票子，即評先評優得獎金，年終績效加分得錢。

二、處罰是痛人心，讓下屬感覺難受，讓下屬明白消極怠工的後果

處罰跟獎勵反著來，一是讓下屬丟面子，人都是要面子的，領導讓下屬丟了面子，下屬就有可能透過積極工作找回面子；二是撤位子，下屬幹得不好，就把職務撤掉，讓想幹、敢幹的下屬頂上；二是扣票子，就是扣消極怠工下屬的錢。

總之，辛酸以為，領導者想要調動下屬的積極性，不能只用獎勵或者只用處罰一個招式，而應該是看具體情況，兩者兼用，該獎勵的時候大膽獎勵，該處罰的時候堅決處罰。