對於職場之中拉幫結派的情況決不能姑息！一但發現這種情況，不管發起者的能力有多強，都絕不能在留，必須殺雞儆猴！

千萬不要覺得拉幫結派沒有什麼，並不是什麼大事情，而且發起者能力也強，沒必要斤斤計較。

拉幫結派看起來是講義氣或者其它共同發展之類的。那絕不可能，所謂拉幫結派，就是把義氣當原則，把感情當制度。將一個健康的職場環境給不斷汙染的過程。

結黨營私

任何的的拉幫結派都不是健康的環境，文學家歐陽修曾在《朋黨論》中寫道:“小人與小人，以同利為朋，小人所好者利祿也，所貪者，貨財也。”足見拉幫結派者之間存在一種很不正當的關係。

而且中國古代有一個詞語叫結黨營私，什麼意思呢？就就為了牟取自己的利益，而在大環境之下，組建一個小團隊。為自己牟取利益。

小團隊中的人相互利用，相互勾結，以損壞大環境的利益而達成自己的私人利益。

同時，這些小團隊也會對其餘的員工有著非常明顯的影響。可能你招聘了一個大公無私的員工進入團隊。但是就會破壞小團隊的利益。

因為小團隊存在的目的，就是為了自己的利益而去破壞大環境的利益。任何的小團隊都是為了牟利而存在的。當小團隊獲得利益，那麼大環境的利益自然而已會相應的損失。畢竟蝴蝶效應在哪兒擺著。

所以說，如果你招聘一個為大環境牟利的員工進入團隊，那麼只有兩個可能

一、融入小團隊

當你招聘一個為公司牟利的員工進入團隊的時候，你的目的是不是就是為了讓公司獲得更多的利益呢？

那麼換位思考一下，公司牟利了，會不會破壞原本小團隊的私人利益呢？答案是肯定的。任何的事情都是相輔相成的。小團隊牟利會影響大環境，大環境獲利自然小團隊失利！

當小團隊失利了，發現了源頭出現在某一個沒有加入他們的員工身上，那麼會出現什麼呢？第一的做法就是，就是要求加入他們這個小團隊。

如果一但加入小團隊，這會小團隊就會想一隻吸血的螞蝗，越吃越大，要麼它被撐死，要麼你被吸死！

二、被迫離職

如果那個為公司牟利的員工加入小團隊，公司發損失只會越來越大。而另一種可能就是，這個員工真的大公無私。不遠與小團隊同謀合汙。那有會怎麼樣呢？

自然是遭到小團隊的排擠，能夠組建一個小團隊的員工，要麼能力不差，要麼有職務！而且這種小團隊一般是多人組成的。一個人的能力在強，能幹過一個團隊嗎？

答案當然是否定的。

所以說，如果這個為公司牟利的員工不願意加入他們，自然而然被小團隊針對，最後鬱郁不得志，還能做什麼呢？辭職唄！

這樣一來你的損失更加巨大，不但有一個謀私的小團隊，還失去了一個為公司著想的優秀員工

人情化公司

一家企業，不可以沒有人性管理。但是萬萬不可有人情化管理。

當時既然小團隊在拉幫結派，自然而已要保護小團隊的共同利益，那麼除了實質性的利益損失之外。

還會不斷腐朽公司。將公司變得人情化。今天這個小團隊的這個員工犯錯，那幾個人幫忙求情。明著那個犯錯，這幾個又來求情。

你來我往，公司的就會變成一個人情化公司，“誒，今天我欠你一個人情，明天你欠我一個人情！下一次什麼什麼事情，我把人情還你”一但出現這種情況怎麼辦呢？

公司的規章制度、公司的政策不及小團隊的制度與政策！那這個團隊你怎麼帶？

總而言之，言而簡之，拉幫結派的情況對公司百害而無一利！不管是為了公司團隊更好的發展，還是為了公司的利益著想

一但遇到這種情況，直接重拳出擊，嚴懲帶頭者，殺雞儆猴，讓下面的員工絕不敢結黨營私，拉幫結派！

職場中建議不要存在小團隊和小幫派，對企業運營和業務發展不利。實際並不一定能讓各小團隊制衡。做為領導小團隊有可能讓你在陰溝裡會反船。

做為管理者企業存在小團隊和分派這是管理失職，日常管理不善造成的，時間一長就野草重生了。

把小團隊核心人員的搞定也就可以了，團隊就解散了，不必一個一個解決。

【秋羨觀點】：俗話說弱者抱團取暖，強者自成大樹；當一個團隊中出現較為激烈的競爭，不管其他人樂意與否，實際上都會在無形之中造成不同站位，形成相互牽制的圈子（小團伙或分幫分派。）當管理者遇到這樣的問題，最好的方式就是，成為每個圈子裡的共同成員，所以應當採取“三不”原則進行管理，具體如下：

01 不偏袒任何一方，堅定自身管理者的立場，不要被牽著鼻子走。

02 不激進不衝動，凡事進行理智的處理，只要不影響團隊，一切都好說。

03 不上報、不瞞報，當管理者自身能夠掌控局面，則儘量不要上報，當管理者無法掌控局面，則要當著大家的面去上報，不要成為被針對的那個人。

一、團隊中出現不同派系的競爭，是十分正常的，這不僅僅是道不同不相為謀這麼簡單，更多的是因為人情，管理者想要解決這種現象，也必須要由人情入手

在職場工作中，最為常見的事情就是，同事幫了你一次，你出於人情世故的原因，會想著幫回他一次，而如果這名幫助你的同事有著對手，那麼你就會下意識的疏遠那名對手，在無形之中形成站位。

在我們單位就有著這樣一位老油條員工，他的個人工作能力極強，而且從不會持才自傲，而是利用他的本事，不斷的去幫助身邊的同事，將這些同事慢慢的變成他的助力。而站在圈外進行觀察，就能發現他發展起來的這些員工，實際上都是他用來競爭的有力資源。因為和他一樣出眾的員工，還有兩三名之多，他們彼此之間營造出來的圈子，表面上其樂融融，但是私底下卻一直在搶工作。

我雖然是名90後管理，但我看得出來，這些圈子當中的大多數員工，都不是主動選擇站位的，他們彼此之間有的還是很好的朋友，只不過在工作上會顯得比較較真，造成這一切現象的原因，在於誰對他們更好，或者說他們欠了誰的人情，是不得已而為之。

再者，最重要的一點就是：這些圈子當中，主事的挑事的、或者說話的，一般都是那幾個聚眾的“首腦”，和其他的員工並沒多大關係。管理者應當還以人情，利用這種人情，來讓這些團隊慢慢解體，只要員工不再欠他人人情，而是欠你管理者人情，那麼你就仍然是整個大團隊的“首腦”。

二、想要讓員工欠你人情，你就要堅定自己管理者的立場，做到不去偏袒任何一方，才不會被這些小圈子牽著鼻子走，時刻記住你才是管理者俗話說：“有權不用過期作廢，有權不用枉做官。”

不管管理者手中有多大的許可權，你都有著最為基本的職權，那就是“話語權”。這種“話語權”雖然聽起來很雞肋，但實際上它才是團隊管理的最大利器，因為你利用職權進行強制性管理，會造成員工的不服與牴觸，但如果僅僅是利用“話語權”，那麼其中蘊含的是大量的人情成分，更能獲得員工的信任、認可與依賴。

站在什麼角度上說什麼話，會取得截然不同的效果，在什麼情況下行使“話語權”，是影響管理者是否能夠積攢人情的關鍵因素，例如以下兩個場景：

場景一：“員工A幫助過員工B一次，於是員工A要求員工B幫助他完成一些額外的工作，員工B很不樂意，彼此間產生了些許矛盾，管理者直接介入調解，雖然最後成功解決，做好了本職工作，但並未獲得兩人的人情。”

場景二：“員工A幫助過員工B一次，於是員工A要求員工B幫助他完成一些額外的工作，員工B很不樂意，彼此間產生了些許矛盾，管理者側面進行介入，找兩人分別進行單獨談話，最後成功調解，做好了本職工作，並且利用所說的話獲得兩人的人情。”

在這兩個場景之中，管理者都是為了進行調解，維護團隊的和諧氛圍，實際上都做到了，但是卻有著截然不同的效果，這就是管理者行使“話語權”的方式，帶來的一些不同效應。

結論：管理者行使“話語權”的環境，應當是瞭解事情本質後，再置身事外進行理智的思考，思考的方面應當如下幾點：

怎樣才能成功調解此次事件

怎樣才能在調解事件的同時，讓雙方都滿意

怎樣才能在讓雙方都滿意的同時，讓自己也滿意

管理者處理員工之間的事情，是為了維持團隊，那麼為了這個目的，管理者從其中獲取一些更多的收穫，是完全沒毛病的，這是為人處事的一種體現。

重點：回到題主的問題上，當管理者想要破解團隊中的小團伙，就必須要利用這種“話語權”，堅定自己的立場，凡事都有自己的看法與觀點，而後進行理智的判斷與疏通，最終拿下某些員工的人情，讓他們更依賴你，以此來逐漸分化這些團隊。

二、做一名明智的管理者，比做一名盡忠職守的管理者要好得多，始終記住你的目的是為了整個團隊，而這些小團伙，全都是你團隊裡的人，應當以此作為考慮的重點德國著名哲學家，亞瑟·叔本華曾經說過：“一名明智的人就是不會被表面現象所欺騙的人，他甚至是預想到了事情往哪個方向發展。”

職場工作，是一個漫長且持續的過程，管理者希望透過人情來化解這些小團伙，也是需要長時間的累積才能做到，而在這個過程當中，會發生許許多多的事情，影響到你的心緒，在這種情況下，你需要做到的事情就是：不激進不衝動，凡事進行理智思考，始終以團隊作為思考的重點。

在我們單位之中，因為存在著好幾個小團伙，他們彼此之間的競爭十分激烈，搶工作搶功勞等等現象層出不窮，每天都會有員工發出不滿的聲音，作為管理者是十分害怕的，因為這有可能會引起人員流失的現象。

但實際上這並不一定，因為這是一個很簡單的道理，誰搶誰都不是固定的，有句話叫做你來我往，來而不往非禮也，儘管將這些古話運用到這裡有些不妥，但現實社會就是這麼簡單直接。今天你搶我一次，我很不滿，但明天我搶回你一次，我就很高興，而如果沒有這種心態，這些員工也早就跑光了，不會等到今時今日。

結論：作為一名管理者，很容易就能夠看到、聽到員工不滿的聲音，但是如果你無法看到事情的本質，就有可能會被這些聲音所欺騙，於是強行介入其中，導致以往積攢下來人情盡數化為泡影。而為了避免這種情況的發生，管理者就需要時刻保持理智，介入調停是可以的，但必須要把握分寸，因為這些小團伙不論再如何競爭，他們都是在工作，而且他們都是完成了工作，光是針對這一點，管理者就沒理由去多嘴，畢竟這種競爭，也是員工能力的體現。

重點：當管理者明白了這個道理，你就會發現，這些小團伙不論如何鬥爭，只要他們能夠完成工作，對整個團隊來說就沒有什麼太大的影響。團隊管理的目的在於維持團隊、提升團隊、發展團隊，當團隊工作能夠完成，當小團伙中有優秀人才，當這些人才能為大團隊所用，那麼團隊管理的三個目的都已經全部完成。這種情況下，管理者應當做個明智的人，懂得適當的睜一隻眼閉一隻眼，慢慢利用人情去做自己的事情，完成自己的目的。

三、有陣營、有敵對、有競爭，就會有矛盾有衝突，這才是管理者真正需要去重點關注的事情，在這些事情之中，管理者需要做到識時務，能辨別事情的嚴重性

在當下的現實社會之中，沒有職人會因為一些小恩小惠而感激涕零，有些員工也不會因為管理者的三言兩語就動搖，更別說賣什麼人情。但如果利用逆向思維進行思考，就能得到一個十分現實的道理：員工們抱團取暖，肯定是因為對他們有好處，才會造成這種狀況，才會營造出不同的陣營。那麼管理者為了維護員工們的個人利益，應當對某些衝突進行理智分析，理智判斷，選擇上報還是不上報。

例如以下這兩個場景：

場景一：“員工A和員工B，屬於不同的兩個陣營，他們兩人為了工作上的一些衝突，發生了激烈爭吵，但雙方陣營的其他人都沒有介入，那麼在這種情況下，管理者現有的許可權，是能夠解決的，於是選擇不上報，保住了兩人的職位，並且利用些許手段獲得兩人的人情。”

場景二：“員工A和員工B，屬於不同的兩個陣營，並且兩人是陣營的“首腦”，兩人因為工作上的衝突，發生了激烈爭吵，並且牽動了整個團隊的不和諧，那麼在這種情況下，管理者現有的許可權，不一定能夠完全解決，那麼就需要尋找靠山，向上級彙報。但在彙報的過程中，應當對AB兩名員工進行警告，他們肯聽，則為他們說好話，不肯聽，則公事公辦。”

在這兩個場景中，我們不難看出兩種不同的性質，第一個場景之中，兩名員工的爭吵實際上無傷大雅，並不會威脅到團隊，也不會威脅到管理者的地位，那麼私下調停即可。第二個場景之中，兩名員工牽動了整個團隊的不和諧，那麼就是挑戰了管理者的權威，威脅到了管理者的地位，損害到了管理者的個人利益，那麼在這種情況下，是不能不管的，而且要強硬的去介入。

結論：陣營之間產生的衝突與矛盾，都有著一定程度的輕重緩急，管理者應當針對其中程度，採取不上報或者不瞞報的態度，來表示自己的立場，來進行團隊管理，並且賣給員工人情。因為一旦陣營之間發生了衝突，就是給管理者留下了把柄，有了把柄，是不愁賣不出去人情的，畢竟沒有職人會希望輕易的丟掉工作。

重點：管理者選擇不上報，可以利用“話語權”為員工說明事件的嚴重性，並且將自身化為屏障為員工遮風擋雨，以此賣給員工人情，這並不虛假，員工不信的話，你完全可以上報給他們看。

管理者選擇不瞞報，可以利用“話語權”對當事人進行嚴厲斥責，他們懸崖勒馬自然是好事，仍然可以大事化小小事化了，並且在這個過程中，管理者還可以利用“話語權”，對陣營中的其他員工做出警告，或者是逐一去賣人情，例如讓員工近期收斂一些之類的提醒。

四、放在最後的總結

在一些較大的團隊中，出現不同陣營是十分正常的，因為弱者報團取暖，強者自成大樹，當能力弱的員工難以生存，自然而然就會到能力強的員工身邊去尋找庇護，畢竟誰也不想在工作上吃太多的虧，都想保住工作。

當管理者明白了這一點，你就會發現人情是組成陣營的關鍵因素，那麼以毒攻毒就是最好的方式，賣給員工人情，將他們從陣營中抽離，由你來庇護他們的生存環境，那麼團隊中的陣營自然而然也會瓦解。

管理者為了做到這一點，就必須要利用時間的累積，做到堅定立場、以團隊為重、不上報不瞞報，才能給員工累積出足夠大的人情，並且慢慢瓦解團隊中的各個陣營。

俗話說心急吃不了熱豆腐，在處理團隊陣營這一塊，管理者如果操之過急，反而有可能成為被針對的物件，特別是手中沒有太多許可權的中下層管理者，更應該以人情為主，才能夠步步為營，使自身處於不敗之地。

以上回答供參考！

職場中的小團伙小幫派分兩種情形，一種是員工之間情感興趣相投走得近，一種是職場政治上的分幫結派。

前者並不是太嚴重的事情，就像生活中的社交一樣，我們也會和有共同價值共同愛好的朋友走得更近，和沒什麼共同話題的人則相隔比較遠。這種情形相對比較好處理，因為不用打破同事間的親密關係，只是要讓他們更相容他人，或者至少不要再工作場合排斥他人，這樣的情形員工是很容易接受的，透過談談話、引導、說道理的方式讓他們明白其中緣由，並且在部門內多組織一些共同性的團建，並在團建活動中打破偏好選擇性的分組，而讓大家較差組合促進互相更加融合。然後在工作中也創造更多機會，讓大家一起協作完成工作項。

而後者，職場上的正職分幫結派則要嚴肅處理，予以遏制。因為辦公室政治帶來嚴重的企業內耗、文化氛圍的負面影響。

處理方式則要系統性的開展：

首先要在團隊內開會，整肅。強調團隊中禁止有政治的分幫結派，誰搞分隊分派就是與管理者為敵，團隊容不下、管理者也容不下、企業也容不下。用重話，把醜話先說了。

其次要私底下和分幫結派的精神領袖或者重要骨幹談話，“擒賊先擒王”，和他們談話強調要求，部門不允許這種情況存在，要存在就意味著他們得離開，留下來就必須齊心協力。

最後再在部門、團隊內內製造一些融洽、融入團隊彼此的活動比如團建，再有管理者牽頭組織一些協作性的工作，推進改革幫派的協作融合。

以上供參考。