感謝邀請。我是一名企業管理者，也是從一線部門員工做起來的。嘗試回答。作為基層管理這一個層級的人來說，是相對於基礎員工和中高層管理而界定的。它起到上傳下達的作用。也就是企業管理者的兵頭將尾。比如服務型別的企業領班、主管；生產型企業的班組長；銷售型企業的營銷主管等等。那麼，如何才能做好基層管理，成為一名出色的一線部門管理員呢？

首先，你得具備一線部門你所在崗位上的專業知識及工作技能。作為排頭兵的你，要求員工做到的，你自己首先做到，員工會的基本技能，你必須要比他們熟練。這樣，在日常安排工作中，你才能服眾。他們不會做，你得去現場指導。他們不服，你可以示範給他看。讓員工覺得，你這個領班主管，班組長他幹不了。至少是現在他的水平還難以勝任你的基層管理者崗位角色。他們只有不斷的學習進步，才能達到你的水平。你，所起的作用，就是標杆作用。

其二，作為基層管理者的你，要學會溝通交流。真正起到上傳下達的作用。對上，要尊重上司，也就是你的部門經理或總監，完成他所佈置的相關工作任務。無論你的上司能力學識如何，這個不是你要去了解、關心及評判的!他既然做到部門經理總監級別，肯定有你作為一名基層管理者不及的地方，肯定有他的優勢。所以，你得尊重並執行。對下，作為排頭兵，領頭羊，要求員工做到的，你得首先做到。員工做不到的，你也得做到。這樣，你才好要求員工去按照你的工作安排去執行。不會的，你得教會他們做。當然，對於吊兒郎當的少部分員工，你得敢管理。讓他服你。總之，對下要做到自己做在前，嚴要求，會管理。

其三，作為基層管理人員，你得會做人。前面兩條講的是技能及做事，現在就說說基層管理者的做人。對員工，你要一視同仁，要寬容大度。你不能厚此薄彼，不能因為某某員工跟你平時關係好，在評優，推薦管理人員的時候，你就說好話，平時跟你走的不是很近的同事，你就說壞話，不推優。這樣是做不好基層管理的，你也不是一名合格的基層管理人員。你得用正面的眼光，友善的心態去關心對待每一位員工，激勵他們去改進工作。好員工是鼓勵出來的，不是批評出來的。不好的員工不是天生的，跟他所處的環境及直接上級有很大關係。一味的指責，一味的批評，帶來的不一定是好的管理效果。當然，還是需要剛柔並濟。對於屢教不改的員工，該嚴厲還得嚴厲，該批評還得批評。

總之，對於基層管理人員，有技能，懂管理，會做事，會做人。按照上面三條，你將是一名出色的基層管理者。離升職加薪就不遠了。你要想讓伯樂發現你，你首先得是一匹千里馬!

管理是個技術工作，也是情感工作。有時間我會給很多管理者講，我們應該學學黑社會老大，為什麼遇到對手，老大還沒發話，下面的兄弟就準備衝上下幹架?

基層員工的訴求實際上很簡單。我自己的經驗總結出來有三個方面的。第一，尊重；第二，公平公正；第三，真正關心員工。

兩個絕對。絕對的權利，老闆對你絕對的支援。

作為基層管理者，你必須要讓下屬明白：你說的話就是天，誰也改變不了。哪怕我說錯了，你也得按錯的執行。更要讓下屬知道，跟著我幹，有肉吃。

熟悉我的粉絲知道，我在機械廠做過生產班長，手下十多號人，有比我技術好的，有比我工齡長的，還有幾十年的老師傅，不服我的人多的去了。

我們乾的都是電氣焊，基層員工素質高不到哪去，沒什麼文化程度，所以比較難管理。廠裡也考慮到基層幹部的難處，所以，給班長的權利是很大的。

第一個權利就是你班組所有人的工資，由班長制定，旁人無從插手。因為生產任務是半承包制，每個工件都有單價，月底合計總價，然後拿這些錢給員工發工資。第二個權利就是人員的去留。班長說讓你走人，最起碼這個班組是不會留你了，你有關係可以調到其他子公司。每個子公司的班長都是商量好的，凡是被班長清理出去的，其他班組一概不要。你沒關係只能離職了。

我上任那天，廠長和經理專門找我談話，內容就一個：大膽去工作，廠裡無條件支援你，哪怕你錯了，廠裡也不會批評你。

帶著尚方寶劍上任，能決定你的工資和工作，很少有刺頭跟班長拼火的。當然，因為我工作計劃安排妥當，當月班組產值增加了30%以上。員工加班，吃完工作餐，我自己花錢買肉夾饃，包子，飲料，少量啤酒，煙等等，半夜回家需要坐公交車的都是我付錢讓打車。一個月人均工資上漲了400左右。05年的時候，車間技術大神工資才1100，我帶的組員，最邋遢的那個工資都900了。廠裡對我唯一的意見，是工資給大家漲太多了。

三月後，優秀班長，優秀班組等稱號接踵而至，很多其他組員託關係要來我班組。當然，我們加班是很厲害的，而且，為了表現好，很多不屬於我們的工作我也帶人幹，週末卸料、裝車，甚至過節打掃衛生都是我們班組。員工雖然心裡不高興，但他們不敢說什麼，還得積極的參加。

以為我的經驗，管理基層員工，必須是鐵腕，能做基層的普遍職業素養不高，不用畫大餅，要務實。聽話有肉吃，不聽話輕則扣錢，重則走人。

要管理好基層人員，我認為是：在熟練掌握管理領域的理論知識和業務操作技能的同時，在工作中率先垂範，身先士卒，少用語言多用行動和自身形象，公平公正來影響員工、帶動員工、引導員工和教育員工，這樣才能管理好基層員工。

因為管理基層員工的人，是“兵頭將尾”，既是生產者，也是管理者。你只有熟悉掌握操作和理論，才能依照標準進行督促、溝通、協調、培訓，讓員工對你信服，你才能開展工作。你才能合理的計劃與實施、控制工作進展的程度與符合要求。只有你身先士卒，以身作則，樹立良好榜樣，才能引發下屬積極創新，從而產生敬業精神。基層員工在職場群體裡，相對的素養、理念會稍許偏低，他們只知道有樣看樣，照做。所以工作中出現失誤時，你需要勇於承擔責任，不推卸責任，並積極尋找原因，及時改正，防止類似事情的再次發生。員工最看不起，也最不喜歡的是他的上司在碰到問題或需要承擔責任時，總是千方百計尋找藉口，推脫自己的責任。

作為在管理基層員工的人，一定要注意公平公正，在管理工作中最忌諱的不是規章制度如何的嚴格，而是在執行這些規章制度的過程是否公平公正。任何因小團體、私人關係好惡等造成的偏袒，都會引發員工的不滿導致管理者的信任危機，並直接影響到規章制度的執行與工作的有利開展。特別是最基層的員工，他們正是在某些方面不如你，才在你領導之下，所以你得本著坦誠相待的態度對待問題，不能採取置之不理、排斥，甚至打擊報復方式，這樣的管理人員只會讓員工看不起你，從而牴觸你。

另外，你還得自身擁有學習力和培訓力，因為你對於基層員工來說，你就是他們的老師，你需要透過不斷的學習，來鞏固和豐富你的專業能力，然後才能不斷的教導她們。不然，你的員工就會看不起你，不會服從你的管理與安排。

如果這些你都做到了，這些基礎員工也就好管理了。

這個問題雖然看起來短，但其實是很多管理者都想知道的內容，在這裡我想分享一下我自己的經驗。有些人說給員工福利給機會，實際上都是敷衍都是假的，基層管理者根本沒那麼大的職權。我個人認為，管理基層員工離不開一句話，叫做“一鬨二催三給面。”

一、基層員工少則十餘，多則上百，根本就不可能面面俱到照顧齊全

說到底管理者也只是個凡人而已，根本就不可能掌握到每個人的心理活動，做出有針對性的管理。只能在盡職盡責的情況下，再做些力所能及的事情，來促進團隊和諧，來減輕管理上的壓力，讓工作有序進行。

一名團隊管理者，就像是學校裡的老師，手底下的學生頑皮不聽話，就會導致管理上的困難，而老師們如果因此而生氣，那麼他早就氣死八百回了。失去了“打罵體罰”的強硬手段，老師們僅剩的管理方法就只有耐心交心。

團隊管理者也是一樣，手上並沒有太多實權，頂多就是個彙報權和話語權，那麼對基層員工的管理，就只能是交心，交心的方法就是我說的那句話：“一鬨二催三給面。”

二、將員工當孩子哄是最愚蠢的，因為他們都是大人

走進社會工作的人，心智上基本都不再是個小孩子，一些花言巧語小恩小惠，根本就無法讓他們接受，那麼管理者該怎麼去哄？

第一：設身處地換位思考

基層員工工作壓力大，薪酬工資低，有時候還要加班加點拼命工作，他們的抱怨他們的不滿都是有跡可循，絕非憑空而來。那麼管理者很容易就可以找到切入點，將自己化身成為員工，成為他們的朋友參與其中。

第二：花言巧語不如推心置腹

管理者之所以很難管好團隊，是因為管理者本身就不屬於員工圈子裡的人。你說再多的話始終也只是外人說的話，因此你的花言巧語，哄騙技巧很容易就會被看穿。

因此在設身處地換位思考之後，管理者必須要以員工的身份進行對話，才能夠起到哄的作用，讓員工們慢慢的接納你，成為他們的自己人，而不是單純的將你看作管理者。

比如員工時常因為加班而不滿，那管理者就跟員工一起宣洩，一起臭罵高層領導，反正管理者本身也要跟著加班，不滿是自然的，只要不被領導聽到就萬事大吉，被聽到也沒關係，你是在管理團隊。

三、成為了員工們的朋友，催促工作不應該死板，而是輕鬆愉悅

其實第一階段之後，仍然會有不少員工不接受管理者，會認為管理者虛偽虛假，但是隻要有員工接受了管理者，那麼那些不接受的人，也得給面子。

因此催促工作的時候，管理者應當是以朋友的身份進行催促，以朋友的身份來完成自己的職責，讓員工們為你著想，不得不好好的去完成工作。

直接舉個例子說明：

我在巡視下屬員工工作時，看到員工在玩手機怠慢工作，我會敲敲桌子告訴他：“臭小子，完成了沒啊就開始玩，最近上面在嚴抓，你自個兒小心點啊~”

睜一隻眼閉一隻眼是管理者應當具備的管理手段。

管理者過於嚴厲會被排斥，過於鬆弛會讓員工肆無忌憚，但如果在睜一隻眼閉一隻眼的同時行使話語權，以朋友的身份進行警告提醒，那麼就可以消除員工心中的芥蒂。

就算員工依然覺得管理者虛偽，但他也無法否認，管理者沒有罰他，是對他好。

四、管理者不想被員工為難，就要創造員工無法為難的局面

面子，是大家都有的東西，不管是新來的員工，還是常年得不到晉升的員工，管理者都必須要給他們面子，因為朋友之間吵架並不少見，就算是和員工成為了朋友，也難免會引發糾紛。

但是如果你總是維護員工，給員工面子，那麼在關鍵時候，員工也會考慮給你面子，選擇不去為難你，這是一種長期的心理潛伏，有句話叫做人不犯我我不犯人，就是這個道理。

直接舉例說明：

員工A對單位機制十分不滿，已經到了爆發的邊緣，但管理者一直對他很好，總是照顧他開導他，甚至給他提供許多便利的地方，給足了他的面子。那麼A在暴走之前就會想到，他這麼做會不會給管理者帶來麻煩，深思熟慮後就有可能放棄。

當管理者給足了員工A的面子，那麼員工A就算不考慮管理者的面子，也會考慮到身邊同事是不是會站在管理者那邊，畢竟大家的關係都很好，都在忍耐。

五、一鬨二催三給面，是一名管理者應當具備的基礎方法

都說管理難，管理基層團隊更難，但實際上每個領域都有針對的方法，完全取決於管理者的個人能力。管理基層的難度就在於人際關係，因為人數眾多，可變因素就隨之增多，在無法把持每個人的時候，就應該用大範圍的手法進行管理。

但一鬨二催三給面，對於大小團隊來說都適用，因為它是維持團隊關係的基礎，掌握了它就可以衍生出更多的管理方法，管理團隊就不再是一件難事。

六、總結一下

基層團隊的管理，重點在於交心。

在沒有更多職權的情況下，管理者確實很難管理好一個團隊，畢竟每個人的心思都不一樣。但唯一不變的宗旨就是，大家都是可以進行交流的，交心即是交流，交流即可交心。

掌握“一鬨二催三給面”的交流方法，管理者不僅可以盡職盡責，也可以很好的管理團隊。

以上內容供參考

一個部門或是一個團隊，最重要的是什麼？是領導人物，也稱為靈魂人物。有道是兵熊熊一個，將熊熊一窩。這就是說領導的重要性。

在基層，管好下屬確實不容易、不簡單！

最近到基層單位去調查，當我問到兩個主管，如何管理下屬的時候，有一個局長的回答讓我覺得非常真實：

他對我說：你也在基層待過，不想瞞你。還不是哄的哄，騙的騙，將就的將就。

其實他這個說法道出了基層的真相。

基層權力小，管下屬大多數情況下只能做思想工作。

如果下屬踏踏實實工作，即便能力一般，只要不作妖，領導一般不管他。

如果明顯消極怠工有負面言論和行為，領導就會找他談話，施加一種隱形壓力，只要不是傻逼，只要不是原則性事情，只要不是吃了大虧，都是睜一隻眼閉一隻眼。

那麼基層的領導幹部管理下屬難在什麼地方？

一是不能扣工資、獎金。

二是不能濫用經費、濫發津貼補貼。

三是不能決定升遷。一般來說，本系統的廳級幹部決定處級幹部的任免，處級幹部決定科級幹部的任免。基層的正科對提拔本單位的副科幹部，只有建議權，決定權在上一級處級單位的班子手中。而股級幹部就連升遷的建議權都沒有。

所謂上面千條線，底下一根針。

這就是基層管理最難的地方，雜事瑣事很多，管理的是人員素質參差不齊，但是做的事情又及其重要，是真正做實事，真正推動政策落地，真正密切聯絡群眾，直接服務普通老百姓的。

要做好基層管理有以下三點：

1、打鐵自身還要硬。

自身能力強，自然有威信。

這一條裡面包括很多，包括業務能力、人情世故、以及人格魅力。

有些領導真的能力很強，對業務很熟悉，思路很清楚，而且知人善任，懂得如何培養下屬、甚至知道什麼時候該表揚，什麼時候該敲打。

有些處理事情的時候情商很高、考慮很周全。

有些非常敬業，勤勉實幹，博學強記，為人正直。

有些幽默風趣，或者豁達開朗。

這些能力和品質，自然而然會讓下屬對他印象格外好，自然會很樂意去做他安排的事情。

有個妹子跟我同一個基層部門工作，現在我調到省直單位了，但是遇到問題她還是會經常問我。主要因為她覺得我很會分析問題，我會問清楚她種種情況，然後建議她怎麼做，這也算是對於我能力的肯定。

每個人當領導了，都要反思自身是否有領導能力，是否做到處事為公，待人為真，或者業務過硬，個人魅力是否值得下屬跟隨。

2、受人恩惠，與人還之。

以前我遇到過一些領導，業務上不一定精通，搞不好還不如你。

但是這種領導往往像一個帶頭大哥，把下屬看做自己人。

關上門，做得不對的地方，領導你指出來我改。

開啟門，在外面處處維護下屬利益，為下屬爭取利益。

尤其是在下屬有具體的困難時，給予援助。

下屬不一定會記得這個人是什麼領導，只會記得在困難的時候，誰幫了他。

而且會記憶很久。

這些受“恩”的人多了，久而久之，會變成基層領導的力量。

有時我們會看到一些地方的所謂“地頭蛇”樹大根深，就是這些原因。

知恩圖報是中國文化當中的基本道義。

但是現在有一點在很重要，就是不要搞小團體，千萬不要跟下屬稱兄道弟什麼的，對工作有百害而無一利。

3、背靠大樹好乘涼

作為一個基層部門領導，你上面自然也是有領導的吧。

要在上級的領導心目中建設好自己的地位。

這就是原來很多領導幹部一到週末，不是陪家人而是要陪領導的原因。

當然，不是陪就關係好了，位置上升了，但是不去混個臉熟甚至造成一定的印象，在很多工作中是要受到影響的。

通俗點說就是，在體制內很多事情，關係好的就跟你講人情，關係不好動不動就講原則。

你跟上級的關係好不好，或多或少的傳遞到自己所在的單位，通俗的話講，就是這個領導在上級眼中有沒有地位，能否幫下面爭取一些利益，辦成一點事情。

下屬都會想：他或者她，背後站著的是誰？

在上級面前有地位了，在基層的下屬才會對他有所忌諱，對下屬發號施令就容易多了。

除了以上三點，還有一些很重要的，比如要互相信任，要有意識培養鐵桿骨幹，遇到問題不要偏聽偏信，要多方求證有自己的判斷。

所以說，在基層，當領導不容易。有放任自流的，有焦頭爛額的，有見招拆招的，所謂膏藥是一張，看怎樣去“熬”。

一、樹立兩種意識

　　1、主人翁意識

　　主人翁意識在企業則表現在有歸屬感、有集體榮譽感，關心集體，關心企業的發展；不過分追求個人的利益，積極主動地為企業的發展、生產管理出謀劃策，幹好工作。作為公司的基層管理者，具有“企興我榮，企衰我恥”的意識。要有全域性觀，要站在公司的角度看問題和工作，而不是僅僅關注本部門甚至個人利益。視工作為事業，視事業為己任，關心和愛護公司的一切，事事為企業著想，處處為企業效力。

　　2、責任意識：

　　身為公司的基層管理者，應該具備責任意識，圍繞自己所在崗位上的工作，把如何完成工作、怎樣經營發展公司作為每天需要思考的問題。領導團結員工，敢於負責，科學嚴謹地工作，在出色地完成工作的同時，不斷尋找和解決工作中問題，不斷創新，不斷提高產品、工作質量，挖掘潛力。

二、定位三種角色

1、管理者

　　對基層作業員工來說，基層管理者是直接領導、作業指導和作業評價者，是基層作業人員的幫助者和支持者，是班組的主心骨、帶頭人。

　　2、下屬和助手

　　基層管理者是其上級的下屬和助手，其天職就是協助上司工作。一方面必須遵照完成上級安排的工作，另一方面，為上級出謀獻策。再次，工作上務必做到不可喧賓奪主。

　　3、同事

　　對本管理部門員工來說，基層管理者是同事、是朋友，是一個戰壕裡的戰友，不可高高在上。

三、具有四種能力

　　基層管理者不能原地踏步，工作和學習一樣重要，“逆水行舟，不進則退”。要調整自己的心態， “吾日三省吾身。” 會反省，才會有進步。透過反省自己，才能看清自己的長處和短處，發現問題，改正問題，不斷地“敲打”自己，提高自己的業務和管理能力等。基層管理者

　　應至少有以下最基本的能力：懂技術、會管理、自控和約束能力、歸納和總結能力。

　　1 、懂業務

　　基層管理者應熟練掌握所需的專業知識，行業的有關和法律法令、標準、規範，具有專業技能，是本專業的專家，能發現問題，找出問題的癥結，及時地採取對策、措施解決問題。

　　2 、會管理

　　（1）、制定和執行制度能力

　　基層管理者能根據行業的有關和法律法令、標準、規範，管理原理、工具和方法，依據行業、企業的具體情況，適合生產和發展的需要，制定和執行管理制度。

　　（2）、計劃工作和目標管理的能力

　　基層管理者能根據本部門情況制定工作計劃草案，參與公司工作計劃制定工作，並能將上級下達工作計劃，制定具體工作計劃，運用目標管理等，提高員工的參與意識，將各指標和任務分解成員工的任務和目標，並不斷地進行改進和提升。

　　（3）、協調能力

　　基層管理者應有一定的溝通能力、應變能力，為了工作，應熱情、謙虛、能言、善謀，能和各種的人打交道，能做員工思想工作，能解決內部員工的衝突，協調好內外各方面關係。

　　（4 ）、組織、授權能力

　　基層管理者能根據每個人的特點進行任務分配，知人善任、用人所長。基層管理者不能事必躬親，應根據情況，授權是給下屬鍛鍊、成長和表現的機會，充分調動和發揮班組成員的積極性、主動性，使部門運作達到1+1 ＞2的效果。

　　3、自控和約束能力

　　管理者的情緒不僅會影響自己的工作，還影響到下屬及其他部門的員工，基層管理者必須要有較強的情緒控制能力。要清醒、冷靜、理智地對待和處理事件，控制自己的情緒，避免出現情緒波動的狀況，約束自己不當或不良的行為，做到自律。

　　4、 歸納和總結能力

　　基層管理者要上情下達和下情上達。要善於總結經驗，善於提升管理水平，能準確地把工作等彙報給上級，能用簡潔的語言、簡明扼要地將複雜的事情歸納總結出來，讓員工便於有條理地去執行。

　　四、做好三項工作

　　基層管理者應正確運用權力，要擁有健康的心態和開闊的胸懷，和上司和睦相處，在上級領導下，帶好隊伍，建設好團隊，培養人才，樹立良好人形象，把自己培養成一個懂技術、會管理的複合型人才。

　　1、建設好團隊，培養人才

　　（1）、構築良好的信賴關係

　　要賞罰分明，要經常稱讚下屬，做到當著很多人的面稱讚下屬，對有過錯的員工，應依情采取不同的批評和處罰措施，一般不當著一個下屬的面批另一個下屬，切忌背後說一個下屬的不好。要時常關心下屬的生活，經常問寒問暖，尤其是在下屬的家人、親友遇到喜慶或危難時，要及時表示祝賀或支援。

（2）、樂觀地面對困難

　　工作上有困難時，基層管理者要樂觀地對待，做好員工的工作，把困難做為顯示和提高能力的機會，團結員工出主意、想辦法、定方案，竭心盡力解決困難，完成任務。對於失敗，應從容鎮定，和員工找原因，尋找解決方案，合力解決。面對困難或失敗，切不可，遲遲不能自我調整，埋怨這埋怨那，甚至對下屬發洩。

　　（3）、培養下屬

　　基層管理者應對員工展開業務指導，傳授必要的知識及方法，指出其不足之處，以此來提高他們的能力。依情給下屬授權，授權後要用人不疑，給他足夠的信任和寬鬆的環境，把權力下放給下屬，將責任放在自己肩上，讓下屬放開手腳，大膽工作。當工作進展不順利或做得不理想時，不要責怪下屬，還是要及時地給予指導。

　　2、樹立良好個人形象

　　（1）、言行一致重承諾

　　基層管理者要言行一致，不要輕易對下屬許諾，要說到做到，這對下屬有莫大的激勵。

（2）、勇於承擔責任

　　自己的錯誤不要推卸責任，下屬的錯誤是本人的部分，應勇於承擔。

　　（3）、不爭榮譽

　　基層管理者要，擁有支配權和領導權。不要有過分的虛榮心和表現欲。不要和下屬比長較短，把榮譽讓給下屬。應該幫助下屬完善，扶助其成長，一旦下屬工作有了成績，基層管理者有義務為下屬請功和表彰，不要竊取下屬的成果。

　　3、和上司和睦相處

　　（1）、做好下情上達

　　經常向上司報告你的工作進展情況。對上司有問必答，而且清楚、客觀、準確。

　　（2）、當好助手和下級

　　作為下屬，其天職就是協助上司工作，要維護上司的尊嚴，不可喧賓奪主。要多傾聽上司的看法和意見，瞭解上司的處境，在上司遇到困難和危難之時要伸出援助之手。對自己的業務主動提出改善計劃。遇到上司佈置任務，不要討價還價，要圓滿完成任務，在工作上力爭幹得比上司安排的更全面，結果比上司要求的還好。誠懇接受上司批評，有則改之，無則加勉。

　　（3）對錯誤不盲從

　　對於上司的一些不合適的決策，甚至很明顯的錯誤決斷，應及時向上司提出並尋求合理的建議，不可一味地盲從。若上司的一些不合適的決策已公開，可以迴避眾人私下找時機提出，在維護上司尊嚴的同時，儘量讓上司修正決策，進行妥善處理。即使上司一意孤行，你切不可率領下屬進行抵抗 ，應耐心地溝通和協調。

激發潛能

1、善於尊重，己所不欲、勿施於人。管理者要學會尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻你的讚美，要主動關心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召(形成制度化)全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在……

2、善於傾聽，管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法並善於正面引導，要與下屬交朋友，透過溝通了解下屬對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣洩的物件，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力……;

3、善於授權，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事並對結果負責，但授權要注意監控，當下屬專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力……

4、善於激勵，激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態。一個人不斷成長的關鍵是――心態。(經常調整自己的心態，改變自己消極負面的狀態)。要以結果為導向，關注就是事實要善於引導下屬將思想、注意力集中於光明前景(結果)。

5、樹立標杆，一個團隊中成員素質、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業績差的“短板”成員來提升整個團隊的業績，更要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的下屬把他們樹為標杆，在例會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊更好計程車氣。

6、建立學習的氛圍。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人從來心都靜不下來，哪有智慧?人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯誤的。一個不願意成長的領導是沒有未來的，毛澤東那麼偉大的人，在離開人世的最後24個小時還讓秘書讀書，最後的24小時還在學習當中渡過，鄧小平說過活到老，學到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。

激發團隊

團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼於團隊內部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

管理方法

團隊是現代企業管理中戰鬥的核心，幾乎沒有一家企業不談團隊，好像團隊就是企業做大做強的靈丹妙藥，只要抓緊團隊建設就能有錦鏽前程了。團隊是個好東西，但怎樣的團隊才算一個好團隊，怎樣才能運作好一個團隊呢？

卻是許多企業管理者不甚瞭然的，於是在企業團隊建設的過程中就出現了許多弊病，例如從理論著作中生搬硬套到團隊運作裡面，是很難產生好團隊的。任何理念都不能執著，執著生僵化，就會蛻變為形式主義，後果很糟糕。

在如今企業管理者熱火朝天進行的團隊建設中就存在這個問題，將團隊作為企業文化建設的至上準則是不恰當的，是不符合多元化的現實狀況的。

一個優秀的企業管理者，應該怎樣管理員工?道理也很簡單，那就是要給員工創造一個充分利用自己的個性將工作幹得最好的條件。不一定什麼都要團隊化，太死板了。雖然企業也都提倡創新，但如果管理者過分強調團隊精神，則員工的創新精神必然受到壓抑。壓抑個性就是壓抑創新，沒有個性哪來的創新?說得極端一點，企業管理者要謹防團隊建設法西斯化。

團隊是需要的，企業管理者在團隊建設的同時要遵循一個原則，不能壓抑員工的個性。在團隊內部，企業管理者要給員工充分的自由，少說幾句少數服從多數，要知道，聰明的人在世界上還就佔少數。

企業管理者應該解放思想，要有多元化的思維。不同的企業，團隊的性質也不一樣。要量體裁衣建設符合企業內在要求的團隊，要靈活變化，別搞一刀切。如果該企業是勞動密集型企業，那你可以建設一支高度紀律性組織性的團隊。

如果該企業是知識密集型企業，那就要以自由主義來管理員工了，建立一支人盡其才的團隊是最重要的，嚴格說算不上是團隊，也沒必要強調團隊，更注重的應該是員工的個人創造力，千萬別讓團隊束縛住員工的頭腦，當然應該有的紀律和合作也是不可少的。

如果企業既有創造型員工也有操作型員工，那可將團隊建設重點放到操作型員工身上。需要注意的一點是，越聰明的人越傾向個人主義，這個情況，企業管理者要注意有的放矢。

擴充套件資料：

定義

團隊指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。基本上，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質性團隊，其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發更有創意或獨特的問題解決方式。

團隊管理基礎在於團隊，其成員可從2至25人之間，理想上少於10人較佳。而團隊建立適當與否，直接影響團隊管理成效。史東和傅立曼在管理學一書中提出團隊建立有兩種形式：

1、管理人員和部屬所組成的永久性團隊，常常稱為家庭式小組（family group）；

2、為解決某一特定問題所組成的團隊，稱為特定式小組（special group）。

後者可以說是一種臨時性或任務性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團隊建立要能成功，必須具有下列要件：

小組成立有其自然的原因；

小組成員之經驗和能力要彼此能夠相互依賴；

小組成員之地位和身份最好相當，不能相差太大；

小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利於解決問題。

團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力於組織發展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。

隨著組織工作的複雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴於團隊合作才能發揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理（cross-func-tional team management）。因此，組織若能善用團隊管理，對於激發成員潛能、協助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的幫助。

為發揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任；其次成員亦須瞭解如何完成小組任務；最後要能積極投入小組目標的達成。

由於溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。學校已設各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。

團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思：認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等。這些都不是務實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環境下，才能發揮團隊管理的功能。