週四合夥說第一期—創業找合夥人必須需要知道的十個問題

關於 “週四合夥說”

分享嘉賓：章宇辰

下面是本次活動在提問環節的文字實錄（因為是口述的實錄，所以文字上難免有些偏口語化）。

1.初期合夥最應該注意的是什麼？

這個問題的答案其實是有一整套的方法論，我希望把這套方法論分享給大家，特別是能讓大家解決初期合夥這樣一個階段會出現的一些問題。

初期合夥其實存在非常強的一個不確定性，這種不確定性可能來自於專案本身也來自於人，一開始合夥的時候大家有好奇心，都以為對方能幹什麼，都以為對方帶了某種特殊的技能，可以幫助專案怎麼樣，當然這些都有可能發生，但最終時間會告訴你真相。

站在個人的立場，我們不能讓這些風險完全不可控，要儘量降低這樣的一個不確定性所以才會有這樣一套方法。讓雙方在見面的時候，在還沒有正式確定合夥的時候，在大家第一次面對面坐下來聊的時候，就已經開始在討論這樣不同方面的一些問題了，包括你真的相信什麼？你的個人目標是什麼？你到底能夠幹什麼？你能夠能夠投入多少？能夠承擔多少風險？

2.合夥人協議是否可以寫入“公司章程”？這樣就能更具備法律效用？

實際上，現在的公司章程基本在所有中國城市的工商局都是模板化的，如果你去工商局註冊一家新的公司，然後在公司章程裡面出現了一些當地工商局老師看不懂的東西，那麼他基本上不太會讓你註冊這個公司，所以把合夥人協議寫入公司章程，我覺得可行性不是很大。

而且我們今天講的這些問題呢，並不是直接上升到法律的層面，因為這些問題法律還沒有辦法完全觸及到，更多的是人與人之間軟性的合作協作，然後再考慮自身能力是否互補，能夠承擔多少風險這樣的一個情況。

我不建議大家嘗試把合夥人協議寫入公司章程，但是我們可以把剛給到大家的十個問題結論把它書面的記下來，有些我們可以以書面的方式把它寫入到內部的協議上面，可能並不一定完全具備法律效用，但是可以作為大家的備忘錄。即便是在合夥人這個核心團隊的搭建上面，我們都是走過一個正規的，系統化的方法，所以，每一次的結論我們都可以把他書面記下來以備日後所用。

3.跨地區合夥的可能性？

現在網際網路這麼發達，我們團隊內部都會用一些線上的協作工具，我也建議大家可以去嘗試，這些協作工具其實已經可以很好地解決了雙方溝通和異地協作的問題。

4.前期所有都很談得來，後期做事，合夥人能力上有了不足產生差距，或者狀態上發生改變，該怎麼解決？

這個問題我覺得問得非常好，其實就是我們今天講到的最後一個模組。每一個合夥人的能力，他可能是適用於整個專案的不同階段，當然在前期大家都需要一個瞭解的過程，那麼，在你開始創業的時候會相對比較習慣性的把事情想得非常好，創業的人都是給自己打了十足的雞血，所以他肯定是習慣性的樂觀去想整個事情的發展和每個人的投入和每個人的能力展示，這是很正常的。

但是當公司遇到困難的時候，你會發現有些合夥人的能力可能跟不上，可能是主觀和客觀的跟不上了，你需要有這樣的一個事先條件或者是約定來應對這樣一個可能會出現的情況，即便是員工他也可能會因為主觀或者客觀原因沒有辦法勝任他的工作，那麼你的勞動合同裡面就會有這樣一條規定，人事錄用之前，你可能會跟他講如果這樣的情況出現會怎麼樣，你可能會制定一套考核標準，合夥人也是一樣。

當然如何制定這個考核標準其實是蠻有藝術的一件事情，因為合夥人其實是最早加入你公司的員工。他是在一個最不確定的情況下加入你們公司，可能你這個公司還沒有一個已經規模化運作的業務，你沒有辦法用一個簡單的方法去考核，這個沒有統一的答案，我只能說每個專案都不一樣，每種情況都不一樣啊，你們可以自己去制定一個適合你們自己實際情況的考核辦法，與合夥人討論如何制定考核辦法這樣的的過程，我覺得能夠極好地展現出你和你的合夥人，潛在合夥人之間默契的程度，談一件好的事情大家都是笑哈哈，很樂觀，但是談一件不好的情況的時候，就能夠看出一些本質的東西。

5.技術入夥與資金入夥的股權有沒什麼好的方式去分配？

資金入夥和技術入夥都是很普遍的一個情況，一個專案肯定是有人出資的，出資這一塊比較好計算，你出多少錢，然後整個專案會有一個簡單的估值，我想說的是技術入夥，一些非傳統的帶有一定顛覆性意義的網際網路的創業專案，或者是一些新的模式的創業專案。人的投入，技術的投入，個人智慧的投入，其實是非常重要的。所以資金的投入，你可以看成是早期的天使投入，有了這筆錢能夠啟動這個專案，但是真正能讓專案走的長遠的肯定是背後的人帶來的資源和技術，還有智慧。

如果專案成功了，我的建議肯定是把能夠帶技術帶智慧進來的合夥人創始人會成為專案主要的收益者，但是技術入股，它不像資金入股從第一天就已經投入了，因為技術入股是需要時間的，如果合夥人只工作了一天，一個月那麼其實他技術入股的含金量很小，這就是我剛剛提到過的技術入股的股權按照時間來兌換的機制。

如果你是技術合夥人，或者帶資源，帶智慧資產投入的合夥人，那麼你的股權是按照時間來兌換的，這個和資金入夥的分配不一樣，資金入夥第一時間就拿到了股權，技術入夥你如果第一年就離開公司的話，一般來說你是拿不到股權的，比如說你們約定的時間是四年可以拿到百分之四十的股權。第一年之內離開這個專案的話，就拿不到任何股份，如果你是第一年之後，又只做了一年，那麼第一年之後，你就可以拿到百分之十，然後你可以按照季度，月甚至按照周呈現一個線性的增長。

6.合夥的話肯定是要有時間投入的。如果是有兼職的話，那麼如何才能保證合夥人的投入？

這個我沒有辦法用一個統一的方法來解決，但既然能夠把這個話題丟擲來，非常重要的一點是你們要去談這個事兒而不怕得罪彼此，不怕損害這段你們臆想中可能會非常好的合作關係，而且在最早的時候就要去談這件事情，回到是兼職還是全職的問題，你很難就是在一個專案還是萌芽階段時候就要求所有人都馬上全職。

那麼你怎麼能保證合夥人在兼職情況下可以投入呢？就像我之前說的還是要約定和制定一個考核辦法，不管是投入時間還是效果的考核，至於具體考核的方法，每個專案都不一樣，但是去探索這樣一種考核的方法，把這個問題客觀地丟擲來聊，我覺得這就是非常重要的一步。

7.投資初期，如何找到合適的股東來進行專案投資？

因為資金這一塊基本上都是新創專案的痛點，沒有資金相當於截流了。這很難用一個標準的回答方式來回答這個問題，因為所有的新創專案找投資人非常重要，但是找投資人的話，一方面是為了資金為了錢，另外一方面也是為了驗證你的創業想法。

所以我建議找投資的話，其實是在找相信你選擇的這個賽道，相信你選擇的這個方向，相信你自己在追求的這個價值的天使投資人。天使投資人其實給你帶來的不光是資金，因為他們資金從絕對數上來說肯定是很有限的，我聽說中國著名天使投資人薛蠻子，其實投下來的話一般一個專案也就是五十萬，但是創業者真正看重的是老薛他背後帶來的這些資源，是他本身為了專案站臺所帶來的的影響力。

8.合夥過程中難免產生分歧，以及抱怨。創業的初期是艱難的，我們應該如何處理分歧，並保證前期的穩定？

什麼樣的分歧是致命的分歧，什麼樣的分歧，只是表面的分歧？我覺得有很大多數的分歧應該是你們可以定性的，有些分歧是關於產品的，可能是UI，可能是某種推廣的方式，可能是你在產品銷售中的一些話術，這些都是表面的分歧，它不影響核心。

如果是核心的分歧，那就是你們團隊在創業開始之後已經約定的，不可以改變的一些東西。比方說你們就是要做一個社交平臺，或者說你們就是要改變人的溝通方式，這應該是一個團隊在一塊非常重要的一個原因，這個不應該被改變，那如果在這個上面產生分歧我覺得它就是一個核心的分歧。

9.自己找合夥人找錢和專業性投資公司幫我們找合夥人找錢的區別在哪裡？

我知道一些投資機構有時候也會來找到我們，因為他們也想為他們所投的標的公司去找合夥人。一般這樣的專案相對來說不會在一個非常早期的創業階段，如果是早期專案的話一般投資公司不會介入找合夥人，因為這是創始人展示他自己的創業能力，自己找人脈能力最基本的一面。

10.初期的合夥人離場帶來的連鎖效應很大，遇到這種情況如何妥善處理？

初期的合夥人離場確實對專案的傷害很大，但如果出現這樣情況，我想創始人應該先坐下來想想為什麼會這樣。合夥人離場是因為專案的原因還是因為人的原因，如果是專案的原因應該從專案裡面去找解決方法，如果是人的原因，這個合夥人可能本身就不太適合這個專案，當務之急是如何去物色一個合適的人儘快來彌補這個空缺。

當然這樣的問題在專案後期發生的話，我們沒有辦法避免，但是如果可以的話，應該儘可能做好一些預防措施和準備，如果合夥人他自己沒有辦法承擔應該有的責任，他的能力跟不上了，要離場了，那麼你需要透過什麼樣的制約條件和措施來對專案進行止損。

11.專案在什麼時候可以進行接觸投資人或者機構，需要注意點什麼？

接觸投資人是驗證你創業想法一個非常好的方法，從而去獲得一些反饋，特別是一些在行業內有一定深度，不是說非常知名，但是至少是懂你這個創業領域的投資人。

所以我的建議是一開始就想辦法去接觸他們，如果是在矽谷的話，我們有個說法，一開始就去邀請他們喝咖啡，你可以不跟他們約定好時間，比方說和每個投資人大概聊半個小時一個小時，你不用說一定要從誰這邊拿到投資，但這樣的一個方式可以讓你重新從不同的角度來思考你的創業專案是否可行。

當然在去找投資的時候，特別是一些機構，或者是個人的天使投資，你應該知道他們是不是懂這一塊的。所以，如果是本身不看這一塊，或者不懂這一塊，沒有辦法給你提出一些建設性觀點的，你在跟他聊之前就應該知道，這樣的話可以避免浪費時間。我還是那個觀點就是儘量少浪費時間，創業者最重要的是時間，所以儘可能地高效率，把時間花在應該花的地方。

12.技術合夥人堅決不要和不懂技術的創始人在一起嗎？

這個問題沒有絕對，肯定不能說堅決不要。這個問題的背後其實是映射出了一個客觀存在的現象，就是技術派的合夥人和完全不懂技術或者是不懂產品，只懂業務的創始人在一塊兒的話確實會出現雙方在理解上的一些偏差，這些理解上的偏差客觀上會影響到專案上的發展，在一些關鍵決策上面效率會低一些。

那麼又回到我們今天的方法論了。如果你是一個不太懂技術的創始人，今天你要去談一個技術合夥人，你如何在一開始坐下來的時候就開始談這個問題，其實從第一個模組就可以談到這些，因為從一個技術合夥人角度來說，他對一個專案的理解可能會跟你從一個非技術的角度思考有一些偏差，那麼你們一開始的話就應該深挖這個。這個專案裡有哪一塊是你們共同相信的，從你非技術的角度和從技術角度是不是可以真的走到一塊兒。

事業合夥人制有很多種，但萬變不離其蹤，任何方案都基於四個要素進行設計：人、物、錢和規則。人的要素解決誰是合夥人的問題；物的要素解決給予合夥人什麼樣的有價標的的問題；錢的要素解決合夥人出多少錢獲得標的的問題；規則要素解決如何保證上述三個要素有效、可控實施的問題。不同的要素可能會帶來不同的陷阱，但引入事業合夥制的第一個陷阱不是上述任何要素造成的，而是認知造成的。

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認知的陷阱：盲目跟風，企業白花錢

很多對事業合夥人制持觀望態度的企業都會問一個問題：“做了事業合夥人制，公司的業績會迅速增長嗎？”小編只能抱歉的說無法回答。其實，有關人才激勵的任何方式都和公司業績無直接的線性關係。企業經營是多種內外部要素進行互相影響的一種系統性活動，經營結果是其最終的表現形式。事業合夥人製作為管理措施的一部分，其效用的大小不僅僅是由單一的機制決定的。因此，在引入前，企業需要明確心態，從整體思考企業是否適合做？

如果一家企業的業務前景一般或員工對業務本身的期望達不到理想值，盲目實施事業合夥制會帶來什麼樣的結果？或者員工薪酬本身就遠低於市場水平，做了事業合夥人制又有多大的效用？事業合夥人制激勵的是未來，其首要實施條件就是業務本身具有一定程度的可成長性，其次較合理的短期收益機制也是實施中長期激勵的一個基礎條件。不滿足基礎條件，就會陷入企業花錢畫餅，員工無所感知的陷阱，結果就是做了白做。

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“人”的陷阱：現在的功臣，未來可能不適合業務發展

不同時期的企業需要的合夥人型別是不同的，業務發展期需要的是銷售或者營銷人員；業務穩定期需要專業的經營人才來規範經營體系，此類人員就是企業的合夥人；業務和經營都穩定後，企業如果需要尋求更進一步的資本運作，高階投資或財務人員就變得至關重要。企業的合夥人是會變化的，如何在當下選擇更有成長空間的合夥人成為關鍵。歷史價值和未來價值是選擇合夥人的兩個維度，歷史價值是可量化且被認可的選人標準，未來價值相對來說不可量化，但企業依舊需要考慮且有所體現，比如通過後期份額的動態追加，預留等機制來體現未來價值。兩種價值相結合的選人方式才能最大程度保證方案的有效性，只看歷史業績往往會使企業未來陷入取捨兩難的局面。

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“物”的陷阱：人和物不匹配，即浪費又有風險

大多數企業眼中的事業合夥人制，就是給合夥人實股，實股的風險眾所周知不必再提。那麼是否所有合夥人都需要或適合實股嗎？企業中不同層級人才的激勵需求是不同的，對於一般級別的合夥人來說其需求可能只是日常收入的滿足，如果給了實股就是大錢辦小事。對於某些高級別合夥人來說，他們其實不是對實股有需求，而是對其中長期的收益有一定的需求，如果給了實股，後期企業可能面臨無股再分的尷尬局面。實股要給到真正有需求和適合的人。

如果企業需要激勵上述這部分人才，那麼不用實股能做事業合夥人制嗎？事業合夥人制的本質是建立在長期信任機制基礎上的風險共擔和利益共享機制，實股之所以備受歡迎就是因在實股的背景下企業和員工之間的長期信任機制是受法律保護的。企業完全透過創造內部的信任環境，參照實股的風險共擔和利益共享機制設計非實股的合夥人制，比如透過虛股、激勵基金等。不是所有的合夥人都需要和適合實股，不同級別、不同時期的合夥人需要企業設計不同的物，避免出現人與物不匹配的現象，使企業陷入花大錢辦小事或者未來股不夠的陷阱。

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“規則”的陷阱：短期有效，長期可能被綁架

人和物只是基礎要素，合夥制的有效實施還需要很多規則的支援，例如：收益規則、考核規則、退出規則等。其中，收益規則和退出規則是最容易埋下陷阱的要素。對於非上市公司來說，如果必須要使用實股作為合夥人制的標的，未來拿了實股的合夥人離職了，股是大股東回購還是任其持有？如果恰逢公司估值劇增，大股東給的價格能否讓離職者滿意？如果退出規則設計不完善，這就是一個巨大的陷阱，甚至對簿公堂，公司被曾經的合夥人綁架。

除此之外，公司還有可能被收益規則綁架。前者主要針對採用實股的合夥人方案，而後者則主要針對採用虛股或激勵基金的方案。對於非實股的合夥方案來說，收益規則的核算方式更加靈活，很多企業只是簡單的參照實股從利潤中提取的分紅方式核算收益，但對提取的方式和規則卻一筆帶過。如果未來企業受各方面因素業績大增，合夥人應分得的收益已經遠遠超過其個人貢獻對應的收益，企業是分還是不分？分，對企業不公；不分，有損企業信任。更多時候企業需要的是投勞型別的合夥人，而不是投資型別的合夥人，混淆兩者概念，短時間內可起到“合夥人”的效果，長期必然傷痕累累。收益規則設計的關鍵是在激勵性和合理性之間找到平衡點，同時要為未來的不確定性留下對接的視窗，以免付出成本做了事業合夥人制，短期雙贏，長期卻各懷不滿。

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總結

任何商業戰場中的“一招制勝”，都只是形式大於意義，聽聽就好。企業運營是一個整體，事業合夥人制只是人才管理的一個方面，它不是萬能藥，標杆企業的做法也不是決勝招。企業關鍵要有自己的整體性思考，引入前想想適不適合做？設計方案時想想企業未來的發展需求，想想自身的財務、管理體系能支撐什麼樣的方案？基於整體思考，基於整體設計，事業合夥人制才能發揮它的真正作用，助企業一臂之力。

第一先了解合夥人在相關領域中的能力，不能憑空臆造己詞，每個人都只會把自身優點說出來，從而忽略或避之不談自身不足。

第二不找最好的只找合適的，最好的人家因高薪誘惑不會腳踏實地跟你。合夥人首先要有一個綜合能力強的人，但不能過於依賴他，只能在關鍵時刻調動他。經營者、決策者、管理者是公司長久發展的關鍵，所以這三者在創業時期是挑選合夥人的首要選擇，且三者不可集中於一個人，過於集中一個人身上，往往會有輕浮狀況，最好尋找三個人形成三權分立形式，因為個人認為現在的初創公司，三權分立是可以在一定時期把握相對的內部風險的。

第三合夥人制絕對不找有行業前科的

這個問題我是有發言權的。因為我才和合夥人鬧掰分手了。

當初，我在另一家公司上班，用我們的行話講，算是＂老革命＂了，各方面能力都算可以。當然，技術是我的強項，管理能力相對弱一些。

我原來在網上掛的簡歷一直忘記撤下來，被一位開公司的同行看到了。於是，我們約在茶樓談了幾次。開始我以為他只是差管理人才或是技術人才，但一談才知道他是尋找合夥人。

合夥人開了兩年公司了，一直一個人帶幾個下屬，每次都親自上陣。和甲方談業務，收帳，帶員工跑工地，時常累得全身痠痛，四肢無力。所以想找個靠譜的合夥人，一起來帶團隊，跑業務和工地。他找到我的原因，一是我幹這行的時間長，肯定有一定人脈關係，可以拓寬市場。二是一直堅持幹這行肯定技術過硬，可以帶熟員工，便於開展工作。三是我們兩個都是幹實事的人，工作認真。所以我們一拍即合，決定合夥。

於是我們開了幾次會，他老婆在公司管財務，開始她說可以另找工作，參與我們的合夥經營，但我觀察她是口不對心。因為我是以技術入股，錢全部由合夥人出，她肯定不放心我。我也為了避免矛盾，於是主動提出讓她繼續管理財務。沒想到，就此埋下了散夥的伏筆。

幾次會後，我一直追他籤合夥協議，但他一直以各種理由拖著不辦，搞得我心裡十分不滿，還安排我幹這樣那樣，其實就把我當作員工使喚。另外，由於他老婆管財務，每次領備用金都要透過她，結果每次最後的決定權在她手裡。她說有就有，沒有就沒有，搞得工作根本沒辦法開展。這時我才意識到自己當初是多麼愚蠢，但事已至此，無法挽回，只有提出散夥了。

所以我們創業時期找合夥人時，首先要注意他的合夥模式，最好是都出錢，找和兩人都無關的人管理財務。其次要注意必須要籤協議，規定好各自的崗位和職責。再有要談好退出機制，好聚好散，莫要最後反目成仇。

當今社會，單打獨鬥已很難獲得成功，要想有所成就就必須抱團取暖，尋找合作伙伴。創業能否成功，合夥人是關鍵，一個好的合夥人，在創業路上會事半功倍，若是選了個不恰當的合夥人則會事倍功半！那麼，怎樣才能找到合適的合夥人呢？需要注意五個方面。

（1）人品。我們之所以把“人品”放在第一位，是因為這是重中之重。一個合夥人平庸不是最致命的，最致命的是他很有能力卻是害群之馬，這樣的人會給企業帶來滅頂之災。給他一個專案，他會禍國殃民；給他一個團隊，他會帶到萬劫不復！

（2）價值觀。“價值觀”在這兒也可以稱為價值取向，這一條考察的是合夥人對金錢的態度。一個人如果把金錢看的過重，就有可能為了金錢而失去原則，出賣公司利益，使辛辛苦苦打造的企業永不間斷地處於危險之中。

（3）認同度。“認同度”直接關係到你們的合作關係能維持多久問題！合夥人對你的“看法”很重要。他如果不能認同你制定的企業方針和經營理念，勢必會導致你們之間的矛盾和隔閡。這樣，對企業發展是非常不利的。

（4）事業心。合夥人就是同一條船上的兩個人，要想讓事業之船走得更遠，大家就必須心往一處想，勁往一處使。倘若合夥人的心根本就沒放在共同的事業上，那樣的合夥人無疑會是個累贅。

（5）責任感。做人做事都需要一份責任，一份擔當。如果合夥人責任感不強，做事沒有擔當，企業一旦有什麼困難，保不齊他就會逃之夭夭，把一個爛攤子扔給你，使你焦頭爛額，顧此失彼。

結尾語：做事業就像養孩子，找合夥人就像討老婆，馬虎不得！在找合夥人的時候，需要你擦亮眼睛看清楚。因為只有找到合適的合夥人，才能把“孩子”共同養大。否則你們鬧矛盾，受傷的必然是“孩子”!

1.人品。這是需要長時間的接觸和了解。透過各種事情大事小事來看這個人處理方式方法。處理的結果是不是大部分的人覺得處理的不錯。

2.性格。看這個屬於內向還是外向的人。外向有什麼就說什麼。有什麼不滿不對大聲的說出來，有利於解決和溝通。內向的人什麼事都放心裡。什麼都不願意說。不太願意溝通。時間久了就會產生間隙。

3.生活環境。考慮這個人在什麼樣的環境下成長。對於某些事物的追求及要求。家庭環境複雜不復雜。個人自主能力是否很強。

4.金錢觀 價值觀。 對於金錢來說會不會看的很重。會不會斤斤計較。是否對自己有明確的目標。有沒有對自己的未來有好的憧憬。能不能對某種行業堅持到底。

以上內容純屬個人意見。如有不足。請多指教。

1.謹慎選擇合夥人的人選

價值觀、工作態度、能力，這幾個條件缺一不可。最好是比較瞭解你的合夥人。

2.在合作中建立良好的溝通

3.與合夥人之間的股權分配。

確定好股權分配以及未來做大後的股權稀釋和分配問題，要有個協議。親兄弟，明算賬，做到賬目公開透明日清，千萬不要以為這是小事，日積月累就會因此鬧僵。

4.合作創業的優勢在於：優勢互補；資源共享；智慧結晶；群策群力；降低風險。

既然選擇了合作就一定要積極配合，努力工作，展現共同的智慧結晶，讓公司良好的運作下去。

最後說一句，創業合夥時應該看對方的人品，自己也堅持誠信經營的理念才是創業長久之道。

創業時期找合夥人，標準我認為至少要達到如下幾點：

一、從人品上來說

1，志同道合

你找的合夥至少要是各根知底的，志同道合的，或者是互補的，都可以，不能是那種貌合神離的，這會給你創業帶來很大的隱患。

2，吃苦耐勞

這種精神在創業公司來說很重要，合夥人要首先民生得吃苦耐勞，才能在創業的大軍中與你齊頭並進。

3，嚴於律己

就是這人要有一種自律自持的精神，要不然他先不遵守公司規定，員工很難執行。

二、技術上來說

至少他有一面是特點，比如會技術，會管理，會投資，會人力資源，會什麼？這個也很關鍵，才能在創業團隊中發揮關鍵的作用，當然會吹牛，會娛樂這樣千萬不行。

三、從權責上來說

1、股責分開

要合作就有股份，從一開始就要在合同中說好股責一定要分開，也就你的投資既然是大股東，但管理上你不一定是最高職權的那個，你有話語權，建議權，但管理與股權要分開。

2，分工合作

這個合夥人，從一開始就要從你們的特點上來進行分工合作。

四、從財務上來說

財務公開

財務要獨立，且要透明，所以從一開始選的合夥人就要遵循這一點。

祝你好運！

謝小秘邀答！！

1、首先要彼此各方面要合得來，這個非常重要，生意場上有太多的企業合夥人因為後期的利潤分配導致合作關係破裂的，財務管理一定要公開透明，正所謂生意好做夥計難合。所以一定要找到性格合得來的人做合作伙伴。

2、彼此能力可以互補的，找到合適的夥伴是需要一定時間的磨合期的。一個創業團隊初期不可能有很多人的，那麼每個人都要各自承擔一個崗位，要有人會整體運作，要有人會財務管理，要有人會分析市場投入市場，要有人會團隊管理。

3、要有一個核心管理人，一個團隊在創業初期，最重要的就是要有效率和凝聚力才能開創長久共贏的局面。

創業找合夥人真的很重要，好的合夥人能事半功倍，找不好事倍功半，一定要謹慎。不能說我和誰關係好，就可以和他一起，關係並不能代表能在一起創業。創業找合夥人要遵守幾個選擇。

第一，這個人的事業心怎麼樣？如果一個人沒有事業心肯定不行，創業途中會遇到很多困難，沒有事業心的容易動搖。

第二，責任心，責任心很重要，遇事勇於承擔責任，而不是退縮。有責任心的人他不會偷奸耍滑，認為別人不做他也不做，容易拖垮隊伍。

第三，好吃懶做的人，不能合夥。必須要勤快的人，創業他比上班要更累，如果不勤快，根本不行，勤能補拙嘛。

第四，執行力要強，不能拖拖拉拉的，今天的事今天做。

第五，這個人一定得具有正能量，如果這個人每天滿滿的負能量，這對創業來說很致命的。容易把自己帶壞。

第六，這個人的人品要好，能力弱一些可以接受，人品不行是一定不能一起共事的。

第七，能力強的，創業能否快速成功，就看隊伍裡有沒有精英，如果都是精英，那離成功不遠了。

還要注意一些問題就是，在找合夥人的時候就把事情說清楚，比如，錢怎麼分成？誰說話算？把這些問題全部在創業之前說清楚，免得以後鬧矛盾，別在最後事沒做好，朋友也做不成了。遇事商量著來，誰說的有道理就聽誰的，相互尊重！

好了，就寫這麼多了，文筆沒有專業的好，但建議絕對不比他們差。如果哪裡說的不對，多多諒解！

創業初期特別重要的是合夥人，找不對人再好的專案都做不起來，合夥人一般分為幾個型別的，現在我來列舉一下。

技術型合夥人，請你認真思考一下你們公司是否需要技術型人才的加入，技術是否是你創業專案的短板，合夥人加入會給公司帶來哪些質的提升？如果你自己就是技術大牛，那就不要考慮了

資源型合夥人，這種型別的合夥人一般會使創業型公司避免走很多彎路，給創業專案提供可靠優質的各種資源，會使創業專案事半功倍。

管理型合夥人，每個初創型的公司都需要具有領導和管理才幹的人來凝聚團隊，帶領團隊開疆擴土，畢竟事情都是靠人去做出來的，所以管好人是創業初期尤為重要的事，這種合夥人必須要的，除非你本人就具備這種能力。

合夥人基本可以分為這幾個型別，不過在創業過程中還會遇到很多很多很多意料之外的事，團隊合作需要人品端正，不斤斤計較，有包容心的人才能齊心協作，共創大業。