我們要首先想，怎麼才叫精細化運營？

精細化運營，就是結合市場、渠道、使用者行為資料分析，對使用者展開有針對性的運營活動，以實現運營目的（這個運營目的可以是留存、更高轉化，甚至可以是吸引更多的使用者去你家飯館吃飯）的行為。

簡單點說，從流量角度就是流量價值最大化，從使用者角度就是看人下菜。針對性推薦的活動運營。

電商運營如何精細化？

1.流量的精細化

關鍵詞的精準度：從標題的關鍵詞出發，結合產品的屬性，做好精準度最高、轉化最好的關鍵詞。直通車引流的關鍵詞也是一樣，從精準詞高轉化的角度入手。

2.轉化的精細化

詳情：詳情的高轉化，充分挖掘產品賣點，深耕產品的文案表達。

活動：電商算是活動最多的平臺，每天都會充斥著活動的產品。但是不是每一個使用者都喜歡活動。所以活動的推送要根據資料，給合適的使用者。

3.使用者運營：內容運營和活動運營都是手段，目的都是為了提升使用者運營的終極目標，都是做留存，促活躍，提高活躍使用者數。電商的使用者運營和網際網路是一樣的，我們的目的是給自己的使用者加上標籤，根據每一個使用者推送自己的內容。

4.資料分析：

精細化，做大流量價值，做好產品轉化。

隨著電商行業的普及，各個商家的經營佈局，電商的各工作早已脫離粗放式運營；我從02年開始接觸易趣、再到打工至2013年創業至今，深有感觸！

在創業初期，小團隊約3-5人，實則很難將工作精細化運作；沒精力、也沒時間，解決溫飽生存才是硬道理；當然了，有錢的大爺可以忽略。

而所謂的“精細化”運營，我認為就是一個點：團隊職能層面

先前所講到，不同的階段，註定很多東西沒辦法“精細化”；就如創業初期，絕多數都是一分多職、分身乏術，這個階段再談精細化，就過於太苛刻、太奢侈了。隨著業務的穩定、增長，為了更好的爆發，我們隨之將“工作及崗位”細分，專業的人做專業的事。

店鋪的經營可以細分很多：

運營助理：日常店鋪運營工作，如打折、收集資料、刷單等；

售前售後：這再分下去就是售前客服、售後客服、老顧客管理三個分支；

活動策劃：分站內、站外；

運營推廣：分站外seo、硬廣；又有平臺內，平臺內又含直通車、鑽展、搜尋、達人、淘客等；

渠道管理：包含工廠跟單、產品開發、分銷管理等；

設計：又分產品包裝、淘寶美工等

……

以上只是我公司團隊的各個部門的大體框架，如果細分下去，又會出現很多崗位；所以，談精細化，先從專案的計劃開始。如：你的銷售額目標是多少？別談理想，先談現實！

死磕電商十六年，打工近十二年；2012年嘗試淘寶創業至今，母嬰/護膚品/小家電類目賣家。2016年開始自媒體創作，向世界分享個人親身經歷、見解、知識，希望結識更多正能量、有思想、積極拼搏的群體！

較之於國內電商而言，

跨境電商行業資訊化及精細化管理水平，

仍不及前者的1/3。

縱觀國內電商20年曆路，先後趟過了流量紅利、精細化運營，步入了當下以效率驅動、數字賦能的新零售時代。

橫向比對跨境電商的發展，其實倒推5年，直面出海業務供應鏈週期冗長、節點繁多、成本更高的管理難題，不少遠見者於當下，即開始了對精細化經營的摸索與踐行。

“做1000萬營收不知道剩多少現金，但省1萬元成本，就是1萬的利潤啊。”

這是一代人的心聲。

精細化運營是一條自我覺知之路

過去5年，它在不同團隊的變化與迭代中調整著基因。

1、有指標 沒方法

伊始，許多團隊會透過KPI設定，來管控供應鏈各崗的核心資料。

一手追求營收的持續增長，另一手抓成本的穩步下降。

一方面要求物流/倉儲單位成本逐月遞減，另一面缺乏科學的發貨/補貨計劃。

因此，大體終陷入了「有指標，沒方法」的運營瓶頸。

2、有人才 沒意識

既然缺方法，不少企業老闆，開始尋找並依託專業人士來輔助管理。

久而久之發現，原來自己的供應鏈意識和業務水平沒有先行，往往逃不脫被螺旋忽悠，以及與提成掛鉤的管理者拿著自己的真金白銀去“豪賭”的厄運。

3、有經驗 沒體系

逐步，部分能力走在前沿的賣家團隊，透過自研系統，來協同提高前端營銷和後臺資料的管理效率。

時間推移，這類工具慢慢在圈內傳播、並使用起來，最終形成獨立產品，對外延伸銷售。

由此滋生了2個問題。

一是也無從追溯由什麼時候起了，業內已經習慣將以刊登、廣告管理見長，或在此基礎之上附加部分訂單、庫存、報告等功能模組的運營工具，混稱為ERP。

二是當時許多頂級大賣從安全與自適性的角度出發，依舊會選擇獨立開發或向第三方定製系統。

前者的問題在於業務與財務體系往往是獨立、且分離的，企業難以透過場景連續化的資訊流，高效輸出精準的利潤構成，並依託財務指標反向驅動各崗不同環節的運營最佳化。

而後者將持續投入的資源與專業性門檻，使得許多中小賣家團隊，良久邁不出步伐。

從管控到賦能

“沒有記錯的話，2014下半年，不少像華帝、相宜本草、ANNKE等品牌商開始陸續找到我們，尋求跨境電商後端管理系統的定製研發方案。”

勝途跨境電商ERP，Marketing負責人，Vinbe回憶道。

目前，富潤科技（勝途跨境電商ERP所屬母公司）所服務於國內電商企業的產品線（富潤ERP），已率先在家電行業、3C數碼、快消品類目，與含括華帝、格力、九陽、格蘭仕、小熊電器、容聲、榮泰、雅萌、雲米、森太、威露士、阿芙精油、相宜本草、維達、舒客、立白、天貓精靈、天貓魔盒等頭部品牌與渠道客戶，建立了長期服務的合作關係，小具名氣。

依託自身15年傳統ERP專案積澱以及8年電商ERP的研發與服務經驗，勝途跨境電商ERP核心團隊與生俱來企業資訊流、物流、資金流的整體管控基因。

一來，對「利潤分析」與「庫存管理」精度要求較高、維度需求較多的團隊，

二是，需要「內貿&外貿一體化管理」以及「2B&2C一體化管理」的企業。

賺錢難，省錢易。

精細化運營的前提是企業的資訊化管理。企業只有擁有「數字能力」，才能擁抱「數智賦能」。

精細化運營是流量紅利結束後的生存法則，是面向 ROI 和細分策略的體系化運營方案。隨著流量紅利的消失，企業為追求更高的 ROI，企業運營重心已經被迫從拉新流量轉移至存量使用者：對使用者進行精細的分群，並配以細分的運營策略，將合適的產品精準推送給使用者。我們不妨用四組詞來定義精細化運營，分別是：量入為出、各取所需、物盡其用、伺機而動。

圖 1 四組關鍵詞定義精細化運營

量入為出：無論是運營效果還是投放效果，產出情況決定我們的投入。A/B Test 保證運營活動在大範圍投入之前，預知方案的好壞。

各取所需：根據使用者群體畫像制定差異化的運營策略，個性化推薦、個性化推送是常用的運營方式。

物盡其用：在投入資金、人力後，所做的事情是否比其他事情更具有價值？比如坑位運營、優惠券，效果是否符合預期。

伺機而動：一次運營活動不可能讓 100% 的使用者實現轉化，應該尋找合適機會對其進行二次觸達，直到其按照運營的預期發展。

二、四大場景講述精細化運營

注：以下產品配圖均來自神策分析，為避免商業機密，圖片所涉資料均為虛擬。

場景 1：某超商小程式的使用者分析運營

某超商有一款進店小程式，他們希望透過小程式實現兩個目的：一是提升活躍度，即根據顧客的購買商品的記錄，對其進行精準營銷，讓顧客能夠經常消費；二是提升購買轉化率，比如線下支付通常需要推銷員人工進行商品推薦，而透過小程式挑選商品則可以直接看到相關推薦商品，從而提升客單價。在運營角度上，就是透過 ROI 實現更高效率的使用者運營，提升使用者的訪問頻率和購買轉化率。其運營分析主要分為兩個步驟。

第一步，確定北極星指標，基於指標拆解象限圖。

基於提升活躍度和購買轉化率的目的，運營團隊將北極星指標定義為使用者 3 月訪問天數、使用者總消費金額。透過使用 2 個北極星指標建立起“使用者四象限”，將北極星轉化為使用者標籤，把使用者劃分成了 4 個群體，分別是高頻高價值、低頻高價值、高頻低價值、低頻低價值。

圖 2 基於北極星指標拆解象限圖

第二步，對不同的使用者群體，採取不同的運營策略，明確運營目標。

低頻高價值：該群體是潛在高價值客群，還不是產品的忠實使用者。因此是重點的品牌宣傳和交叉營銷物件，以期建立品牌忠誠度轉變為高頻高價。

高頻低價值：是最龐大的長尾群體，可讓其野蠻生長，但同時做好預警機制，一旦發生大量遷移，立刻進行分析，進行運營幹預。

低頻低價值：可讓其自生自滅，不做針對性運營。

最終效果是，在運營預算不變的情況下，提升了整體運營效果。使用者活躍度整體提升 10%，使用者消費轉化提升 5%。

圖 3 精細化運營流程圖

場景 2：某二手奢侈品電商的新使用者流量運營

經過使用者分群及漏斗分析對使用者群體進行下鑽分析，發現抖音渠道的流量轉化率和復購率都比較好；而 B 站則不然，雖然加購較多但是轉化較少。

圖 4 資料分析發現，B 站渠道加購高，轉化低

圖 5 資料分析發現，B 站渠道的復購率較低

雖然兩個渠道從效果上有較大差異，但是從流量效果上來說，B 站是不能放棄的重要營銷渠道，因此運營人員將重要精力放在此渠道的新流量的運營上。由於 B 站渠道 0-17 歲使用者佔比達 37.55%，18-25 歲的使用者佔比為 29.96%，因此運營人員判斷該渠道使用者較為年輕，對奢侈品有需求，但經濟購買能力有限。

於是經過內部溝通，在平臺上增加了快時尚品牌，針對 B 站渠道的使用者製作專門的落地頁。透過完美的內部承接，渠道的使用者轉化率迅速上升。甚至該企業根據使用者群體的特點，將產品定位從“奢侈品”改為“時尚品”，實現了資料驅動商業決策的改變。

場景 3：知識付費企業的優惠券效果評估

優惠券的使用是企業精細化運營常用的手段。理想優惠券發放帶來的效果是，合理的補貼率（小於 20%）、使用者較高的使用意願、促成較高的銷售量、多元化的使用方向、效果長期——持續的使用者活躍和使用者購買。

圖 6 理想優惠券發放的效果

因為影響優惠券的發放活動效果的因素很多，運營人員可以透過該指標體系來評估效果，如圖。

圖 7 優惠券運營的指標體系

一家知識型付費企業經常會給使用者發放一些優惠券，經過分析發現“好友邀請券”使用頻率非常高。好友邀請券是由老使用者發給朋友，當朋友成為平臺使用者後，兩人都會各得到一張券。然而，儘管該券被高頻使用，但是帶來轉化率非常低，復購率僅為 6%，遠低於其餘券 20-30% 的復購率。

第一種方式：使用者加購——提交訂單——給券——支付成功。

在這種方式中，給券的環節是在使用者提交訂單、支付成功之前，經過小範圍內試用，發現最終效果並不好，因為它極大干擾了使用者的購買流程：使用者在支付前看到優惠券，需要轉給朋友並當朋友註冊後才能投入使用，這樣無疑延長了使用者的購買時間。

第二種方式：使用者加購——提交訂單——支付成功——給券。

在這種方式中，老使用者在支付完成會拿到一張優惠券，此時可進行分享該券，新使用者在老使用者下次購買前註冊新使用者即可，如此既然不會干擾購物流程，同時還可以督促老使用者的復購。

最終企業選擇了第二種方式，經過資料監測，該券的使用量下降了 50%，但是復購率和 ROI 都提升了 50%。

場景 4：某電商企業的坑位運營

坑位歸因，顧名思義，是將產品最終收益的功勞分配給轉化路徑中各個不同的坑位上。坑位的核心目的是“流量引導”，當流量流入線上產品（如電商、線上教育等）後，運營人員需要引導其完成購買任務，以實現流量價值最大化。坑位運營的第一目標是促進轉化。促進轉化相關的因素包括坑位設計、曝光量、產品體驗、素材吸引力。量化指標見下圖。

圖 9 坑位運營的相關衡量指標

某電商運營人員希望全面瞭解各坑位的運營狀況，從而找到最佳化重點。我們不難發現，不同坑位的貢獻度差異很大，具體發現：

1、大專題頁面匯入使用者流量高，但轉化率相對較低，要麼最佳化該頁面的轉化率，要麼將使用者流量導向其它頁面更為合理。

2、並非越排序靠前的位置，貢獻越高，不符合常見的規律。前 30 位的坑位收入貢獻佔比只有 50.02%，低於另外常見客戶的 60-70% 的值，有較大提升空間。

目前，在神策歸因分析上線後（詳情可戳：神策歸因分析如何量化目標貢獻佔比？），在神策分析進行引數設定後，首頁各坑位的運營情況一目瞭然。透過歸因分析還可以針對不同的最佳化點進行深度下鑽分析，檢視每一個最佳化點對應的細分表現，例如檢視不同的“大專題活動”，透過帶來的貢獻收入進行“大專題活動”的最佳化等。

2、坑位人均點選次數和 CTR：使用者對坑位的使用意願，不能單純從點選次數上分析，因為不同的坑位由於所在頁面和頁面所處的位置不同，得到的曝光量也不同。因此需要使用更科學的 CTR 進行評估。CTR = 坑位點選次數/坑位曝光次數，能夠更好的表達使用者在看到一個坑位後願不願意去嘗試或使用。

3、歸因分析：成單貢獻分析其實是一種典型的歸因分析，將訂單成交歸於不同的坑位，並分析不同坑位帶來的貢獻，也就是訂單量或訂單金額的佔比分佈。神策分析提供歸因分析完成此類場景需求，和之前透過在事件中加入入口來源屬性的方式相比，大大降低了技術成本，同時也提升了分析模型的靈活性。

基於歸因分析的結果，能看出不同坑位帶來的訂單量和 GMV 的絕對數和佔比分佈，從而對坑位的成單貢獻進行評估。佔比越大，成單的絕對貢獻越高。

4、坑位貢獻原因分析：將歸因模型中的目標轉化，分別改為商品詳情頁瀏覽、加入購物車、提交訂單詳情、支付訂單詳情，就可以得到這些坑位在流量落地、意願達成、促成有效訂單以及最終支付各環節的貢獻情況。以上流程中，任意一步出現問題都可能導致坑位的成單貢獻不同，因此要定位問題所在，提升坑位效果。

5、坑位內容分析：前面分析的所有指標，都是對不同型別的坑位進行的分析，除此此外，還可以對某一類坑位中的具體內容素材進行評估和分析，包括各 icon 的點選人數、次數，各 icon 的人均點選次數、點選率，各 icon 帶來的訂單量、GMV 等。

6、坑位留存和全站留存：對坑位的使用進行留存分析，能夠知道使用者對各類坑位使用的粘性，一定程度反映該功能的友好程度和有效性，是否能給使用者帶來良好的體驗，包括能否幫他找到感興趣的商品等。涉及功能點：留存分析、日留存、周留存。

精細化運營能夠幫助企業更瞭解使用者、瞭解企業的投放效果、瞭解使用者的銷售額。以上是電商精細化常見的運營場景，神策分析是賦能企業精細化運營的資料分析產品，在服務企業的過程中會授之以“漁”，提供科學的“捕魚”工具與科學的“捕魚”方法論。