一、制度建設

誰都知道企業必須要有制度萬達注重兩方面：

1、要搞能用的制度萬達非常重視企業制度，我剛到這個公司的第一週就搞了一個——“加強勞動管理的若干規定”。20 多年來我們搞了很多制度，現在每兩年制度要修訂一次。

2、不給員工犯錯機會我們有一個輪崗制度，財務、成本人員三年輪崗。當然也有到其他城市不願意去，不願意去就解聘，慢慢地形成文化，現在就沒有說再調動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強制制度。因為你再嚴，中國社會大環境就是如此，肯定有各種各樣的關係。再一個是工程，我們在多少年前就建立戰略合作伙伴關係，不隨意招標。我們現在的工程隊伍就是中國建築總公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立長期合作關係，除此之外任何企業不合作，從 2002 年到現在，一直堅持十多年。

二、重視計劃

萬達業務板塊非常多元，有商業廣場、酒店、文化區、旅遊區等，如何把這麼複雜多元的企業統一有序地管理起來？

主要是抓綱，就是抓計劃制度。

1、抓住四大計劃萬達每一年有四個計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業計劃。工作計劃是集團機關各部門做，這一年要幹哪些事，如要招聘多少人、設計多少產品、考察哪些企業等，要排得非常細，要排到每一週。投資計劃是要有發展計劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產生多少利潤，包括繳納多少稅收，都要合進去，不要給下面有偷稅漏稅的機會。這也是為了防範風險。抓住四大計劃，主要就是做到有備而戰，絕對不能跟著感覺走。因為企業現在規模大，民營企業這種憂患意識更強。特別是像我們做不動產，資金需求量大，是投資型企業，不像零售企業，所以更關心這些。這四大計劃，從每年的 9 月初開始做，要經過上下博弈的過程，只有博弈過的計劃才靠譜，沒有經過博弈的計劃是忽悠，要 3 個月時間才能完成。執行後每一年的 6 月再做適當調整，萬達如此執行，其實就是工業計劃模式，非常嚴密。萬達工程這麼多，怎樣來管理？我們把計劃做成模組化管理軟體，比如萬達廣場從開工到開業，我們分成 380 多個工程節點，三級管理，一級節點集團層面來管理，二級節點是分管副Quattroporte管理，三級節點專案公司和專案公司的執行層面關注。開工第一週幹什麼，第二週幹什麼，計劃到周。模組化管理軟體上線後，有關的人都可以看到，你不用管別人，只管按照節點要求幹好自己的。這樣做的好處，等於把萬達二十幾年、幾萬人工作的智慧，透過資訊化體現在工作程式上。人腦袋是會遺漏的，是誰落了節點，網上會看得非常清楚。而且最大好處是對新人，新人來了以後就能直接幹。萬達有句名言：不會幹看電腦，上面你該幹什麼都非常清楚。

三、科技管理

萬達在國內超過 100 個城市有投資，現在海外投資也有兩個國家，按照現在的發展速度，2020 年之前就會發展到 10 個國家以上，20%投資在海外，怎麼管理？靠人管理肯定不行，靠制度也不一定落到實處，我們靠科技、靠資訊化來完成。

四、嚴格實施獎懲制度

定了這麼多，科技水平也很高，但是在執行層面上，如果獎懲不明也不行。

1、領導以身作則我要求員工做到，我自己首先做到。我每天 7 點多到公司，是最勤奮的企業家。招投標我從來不去幹涉，在公司裡面我也沒有自己任何的親戚，而且對我自己的親屬也嚴格要求，我從開始就要建立現代的企業制度，讓大家覺得沒有干擾。

2、所有考核量化要求大家做到所有東西量化，不要憑主觀感覺。經營公司完全可以量化，還有非經營的部門，像人力資源中心怎麼量化考核呢？每一年我們把專案梳理出來，需要多少高管、多少一把手，必須招聘，要求有儲備制度，必須儲備多少人。還有你對哪一類人提出需求，幾個月就必須到位，完全量化指標，都很嚴格。像企業文化中心也是一樣，每年搞多少次員工活動等都要量化。所有的考核指標量化才能防止主觀感覺，所以萬達很清楚。

3、嚴格執行獎罰規矩定了，關鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標定高了，有相當一部分影城算下來一分獎金都沒有，幹了一年了，敢發和敢不發都要較真。在萬達沒有情面講，都是按制度。

4、內部審計制度萬達有審計部，所有部門每年一審計。審計完了以後有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰，提出管理建議你要幹什麼；第二是整改通知書，罰到什麼級別要罰多少錢如何，非常明確；第三是審計通報，基本上是開除，其中涉及犯法的直接交由法律制裁

1制度，公司的章程，制度是一個公司的基本框架。

2獎勵機制，最好的管理就是把錢分到位

3渠道代理的合作制度

4責任制，每一個專案，每一個領域責任到個人，問責制！

第 1 條天規

公司利益高於一切

公司是全體員工的生存平臺，個人利益不能亦不得與之發生衝突。一旦禍起蕭牆，輕則申斥處罰，重則革職走人。砸了老闆或大夥兒的飯碗，誰也別想有好日子過。

第 2 條天規

團隊至高無上

團隊是各部門的生命線，在團隊力量支撐產業實體的市場經濟時代，除非你是來自異域的月球空心人。

第 3 條天規

用老闆的標準要求自己

個人薪水、抽成、獎金的分配雖然與工作業績相關，但它們最終是在老闆所獲取的企業利益的源頭基礎上實現。

所以為謀求自身利益的兌現和擴大，就有必要以老闆的標準來要求自己。

在團隊中，你的主管、你的客戶，都是你的老闆，你的工作態度必須要超越他們，否則你將永遠是他們的指責物件。

第 4 條天規

把事情做在前面

什麼算是敬業的標準？只有一個標準，這就是你所做的事情是在別人之前，還是之後。如果是老闆想到的事情，讓你去做的，你做完了，但這算不上是在前面，前面還有老闆。如果老闆還沒想到的事情，你做完了，很棒！

同樣地，比較物件還有主管、同事，看看自己的努力是在前面還是後面。面對一大攤子管理及後勤機關人員，讓人挑刺是很委屈很難受的，但要知道，做在前面就可以去挑別人的刺，如果你想改變局面的話。

第 5 條天規

響應是個人價值的最佳體現

個人價值的體現建立在團隊對你的需要程度上！所以，每當上司發出倡議或團隊中有人尋求工作支援的時候，在第一時間做出積極響應就是必須的事情，因為這關係到你的價值體現。

第 6 條天規

沿著原則方向前進

對於原則方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算堅持下來並期望有所作為。

那麼，如何才能做好事情？很簡單，沿著公司明文規定的原則方向前進，不要偏離，不要為人所左右，包括你的主管的某些指令在內。

第 7 條天規

先有專業精神，後有人才

各個部門中有各種各樣的人，但其中總有些人的存在是可有可無的，因為他們沒有專業精神，他們無法被人所倚重，他們只是部門中的一些省略號，註定將要在只尋求結果的模式和程式中消失。

因為專業精神，就是服務本身，服務既是指為客戶服務，又是指為自己周圍的同事服務。

第 8 條天規

規範就是權威，規範是一種精神

有的人做事永遠不能規範，因為他們從來沒有把它視為是必須的，所以他們永遠受到打壓，成績總是被人否定。

規範是一種精神，一種可貴的習慣，這是它不容易養成的原因。但是，沒有規範，就沒有權威，規範意味著你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它們。

第 9 條天規

主動就是效率，主動、主動、再主動

主動的人是最聰明的人，是團隊中最好的夥伴，是人人都想要有的朋友。永遠要記住，主動精神是你最好的老師。在困難的時候能夠幫助我們的，是主動而不是運氣。

第 10 條天規

任何人都可成為老師

因為擔心犯錯誤或是為了尋找心理上的安全感，人們希望有個人能依靠，能給予指點，這是對的，問題是有人總是錯將領導當成唯一的老師。

姑且不說身為領導的老師往往不喜歡笨小孩這一慘痛的教訓，事實上團隊中任何人都可成為你的老師，只要你虛心求教，而不是為了達成曲線救國的其它目的。因為你需要的只是知識，而不是老師。

第 11 條天規

做事三要素，計劃、目標和時間

永遠要有計劃，永遠要知道目標，永遠不要忘了看時間。

第 12 條天規

不要解釋，要結果

競爭社會中，許多時候，解釋是沒有意義的，這意味著你想推卸或要別人來承擔責任。

如果你不希望看到最後的結果，那麼首先要做的是儘可能去改變過程。永遠記住：業績會說話，成就會說話。

第 13 條天規

不要編造結果，要捲起袖子幹活

不要用可怕的結果嚇唬自己或是嚇唬別人，首先捲起袖子去幹活。只有這樣才知道結果是否真的很可怕，經驗表明，95％以上的可怕猜測會因為捲起袖子幹活而自然消失。

第 14 條天規

推諉無效

在失敗面前，在錯誤面前，每個人都知道最不好的做法就是推諉，而推諉在團隊中是無效的。

團隊好比一根鏈條，總是推諉的人猶如鏈條中的沙子，會讓其他人感覺特別彆扭，並且會讓人加深對你所犯錯誤的印象。

第 15 條天規

簡單、簡單、再簡單

不要太誇張，不要虛張聲勢，更不要節外生枝。尋找捷徑是提高工作效率的首要方法。同樣的一件事情，如果你能完成得比別人更簡單，就是好樣的。

第 16 條天規

做足一百分是本分

一百分是完美的表現，追求顧客滿意，追求完美服務。不要以為這是高要求，如果你能實現一百分，不過是剛剛完成了任務而已。

第 17 條天規

做人要低調，做事要高調，不要顛倒過來

低調做人，可以在你周圍保持健康的空氣，而高調做事，則可以贏得支援和聲譽。

第 18 條天規

溝通能消除一切障礙

溝通能力是從業人員的起碼素質。不要怕溝通中的小麻煩，如果你不想面對更大的麻煩，就要溝通，就要協調周圍的一切。順暢不會從天而降，它是溝通的結果。

第 19 條天規

從業人員首先是架宣傳機器

作為企業流動的廣告視窗，不論穿行於大街小巷還是深入到城鎮鄉村，你必須一路口水一路歌，不遺餘力地做公司以及產品的吹鼓手，這是你最基本的工作任務。

當然，鼓動別人之前，先要鼓動自己！

第 20 條天規

永遠保持進取，保持開放心態

謙虛是擁有開放心態的表現。

在任何一個銷售部門中，最賺便宜的是兩種人，一種人勇於開拓進取，收穫是自己的，失敗是上司或老闆的，更重要的是，這種人把自己的退路留給了老闆或上司去照顧。

另一種人是有開放心態的人，他們謙虛，他們可以有效接受別人的看法，所以他們的成功比別人快得多，自然收穫也大！

王健林的企業我瞭解一些，他們採用嚴格的預算管理，執行力很強大！基本所有會議都是和預算進度關聯的！任何人不得已任何理由不按預算進度計劃執行。

另外製度和獎勵機制也比較完善。

每一個專案責任到個人，問責制也做得很好！

嗯，不邀自來！王健林是萬達創始人，也曾登上過中國首富的寶座。在說王健林管理13萬員工這個問題之前，我覺得我們可以借鑑京東創始人劉強東的管理方法。

眾所周知，曾經馬雲曾吐槽劉強東，說京東接近20萬的員工，未來搞不好還要增長，這對於劉強東來說，管理上都是一個問題。但幸運的是，劉強東對於管理京東18萬員工，有自己的一套心得！

劉強東是如何做好京東管理的？

1、我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。

2、所有的失敗，都是人的失敗，高層管好中層，中層管理好基層，公司才能流暢！

3、最近幾年，京東也開始了“末位淘汰制”！副總監以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續四個季度的業績拿出來得分，透過360度訪談，對他的同級，上級和所有的下屬進行訪談，進行無記名打分投票。

有人說這樣的制度殘酷，這個社會本就是殘酷，在華為，很多35歲的員工都要被辭退，這又怎麼說呢？

4、大部分的員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。也就是有德又有才，那麼就可以大用！

以上4條框架，就是劉強東用來管理京東員工的方法，當然了，由於篇幅問題，我沒有說的那麼細！

王健林如何管理萬達13萬員工？

眾所周知，萬達是王健林一手創立的，但現在來看，王思聰似乎沒有回萬達接班的打算。之前王健林也說了，那麼未來萬達很有可能是職業經理人的模式了。

有沒有聽過一句話？江山易不在，但江湖永存！懂得朋友自然就懂。說到底，王健林的管理方式就是建立制度！

萬達非常重視制度建設，1988年，我剛到公司就出臺了《加強勞動管理的若干規定》。25年來，萬達建立了完善的制度體系，現在每兩年修訂一次制度，唯有靠制度管理，公司才能保證健康的運營！

其實我是非常認可王健林這樣的管理方式，這就好比秦國商鞅變法的時候，人人有守法，人人有法可依！果不其然，最後秦國在戰國七雄中脫穎而出！

他靠的是一個公司的體系，就像軍隊千軍萬馬靠的是鐵一樣的鋼鐵聚力，當班長就有班長的才能，當將軍就有將軍的才能，王健林有當他王老闆王者國王的能力，所以他的財富之王。

朋友們好！

王建林是依靠組織管理體系去管理13萬人的。現在萬達集團四大板塊，分別是商管集團，文化集團，地產集團，投資集團。因此，王建林只要是管住了四大業務板塊的領導，就是管住了萬達的13萬人。

1組織管理體系的概念

一般來說，組織管理體系包含組織結構、組織變革、流程再造與組織再造等子體系，是一個較為複雜的有機系統，是企業戰略發展的需要，也是企業自身管理的需要。

組織管理體系中最關鍵的部分就是組織結構，組織結構是指企業在職務範圍、責任、權力等方面所形成的結構體系。

現在來說，一般比較傳統的企業都是採用的職能組織結構體系，或者是事業部制的組織結構體系。

2萬達採取的組織結構管理體系

萬達集團創立於1988年，經過30年發展，已成為以現代服務業為主的大型跨國企業集團。2018年企業資產6257億元，收入2143億元。

萬達集團現在旗下分成四大業務板塊，商管集團，文化集團，地產集團，投資集團。

萬達商管集團是全球領先的商業物業持有及管理運營企業。截至2018年底，已在全國開業北京CBD、上海五角場、成都金牛、昆明西山等280座萬達廣場。2018年萬達商管集團收入376.5億元。

萬達文化集團是中國領先的文化企業，2018年收入692億元。旗下包括影視集團、體育集團、寶貝王集團、文旅集團、大健康產業公司等。

萬達地產集團主要建設開發房地產，是世界領先的城市綜合體開發企業，已在全國開發建設數百個萬達廣場、萬達酒店、萬達城、萬達茂和住宅專案。

萬達投資集團擁有投資、網路小貸、私募基金等業務，透過普惠金融支援實體經濟和社會民生。

因此，從整體管理框架上來說，萬達董事會下屬就是四大業務板塊，王建林也就是直管四大業務板塊。然後四大業務板塊再形成各自的管理框架體系，這樣的話，王建林就能夠管理自己的13萬人了。

3萬達商管集團的組織結構形式

萬達商管集團採用了職能制的組織管理模式。也就是說，萬達商管集團在管理模式上是如下如所示的。

最高的管理機構就是股東大會，然後是董事會，包括四大委員會，還有監事會，董事會秘書等。

董事會下面是董事會任命的經理班子成員包括Quattroporte，各分管副Quattroporte。

領導班子以下，就是各個職能部門，以及按照區域劃分的各個管理和運營中心。這樣的組織結構形式比較簡單直觀，而且管理效果也是相當好的。

4結論

王建林管理萬達的13萬人是透過萬達集團組織結構來進行管理的，現在萬達集團旗下分成四大業務板塊，商管集團，文化集團，地產集團，投資集團。每個集團也是擁有自己的管理框架體系的。

因此，可以看出來王建林只要是管住了四大業務板塊的領導，就是管住了萬達的13萬人。