當下，網際網路革命浪潮無疑處在了一個變革的重要時期，第一階段的TMT網際網路時期，帶動了“消費網際網路”的興起，已經讓更多的消費者享受到了生活的便利，讓網際網路從上到下、從裡到外圍繞在消費者身邊無處不在，直接改變著消費者的生活，各種創業英雄、獨角獸企業該出現的也都差不多出現了，包括淘寶、天貓、攜程、滴滴、美團、餓了嗎等等。
如今的網際網路，已經進入到了網際網路革命浪潮的下一個階段，“產業網際網路時代”正在接棒“消費網際網路時代”，成為下一個創業的風口，整個網際網路革命浪潮也從早前圍繞消費產品的流通領域變革展開，進入到了圍繞工業和消費產品生產領域的深度變革展開的階段。當下是一個“產業互聯”爆發的年代，一個網際網路更加深入改變社會的階段，一個從社會生產效率真正提升的角度，最佳化產業成本結構和流通體系，發揮網際網路工具手段在最佳化產業結構方面關鍵作用的重要時期。
一、什麼是產業互聯
定義：是網際網路深入產業價值鏈，傳統產業和網際網路交融競合的新常態。在移動網際網路、雲計算、大資料、物聯網等最新的網際網路技術條件和環境下，既瞭解產業又瞭解網際網路，基於網際網路思維、利用網際網路技術對傳統業態進行重新定義，對產業資源及產業價值鏈進行全方位重組，對商業模式進行重新設計。
B2B、大資料、SAAS、產業網際網路金融、社群新媒體、平臺化合夥人制、眾創空間都是各個產業的產業網際網路浪潮中可能的創新業態和落地的商業正規化。
產業互聯的商業模式就是透過傳統企業與網際網路的融合，尋求全新的管理與服務模式，為消費者提供更好的服務體驗，創造出更高價值的產業形態，在數字時代，無論個體還是企業都應該適應時代的變化，將資產進行數字化，並透過互聯協作來擴大數字化資產的使用，增加營收，從而形成一種生態。
當下的商業實體+網際網路再去做爆款、做流量，如果+網際網路不能提高效率降低成本，這個網際網路形式是泡沫。我們今天的網際網路+創新不僅在營銷上創新，渠道上創新，網際網路化不僅是網路營銷或在渠道天貓開一個店叫網際網路+，產業互聯不僅是企業內部更是整個產業鏈上下游打通的網際網路化。我們一定要站在產業的高度和企業全域性看企業的核心競爭力是什麼。
二、今天產業網際網路跟消費網際網路到底有什麼區別？
消費網際網路是面對個人終端的，解決的是衣食住行。產業網際網路是面對企業端，是企業內部以及整個產業鏈的網際網路化。
消費網際網路講的是產品創新，講究種類更多、價格更便宜，款式更好，更快捷服務便捷，產業網際網路講究的是產業創新，要完成從產品到產業創新。消費網際網路整個市場穩定飽和，但是產業網際網路的模式是以價值經濟為盈利的模式，跟消費網際網路的爆款引流的模式燒錢補貼的模式是兩種模式。
消費網際網路BAT形成壟斷，而產業網際網路領域BAT無法有壟斷，所以BAT不太可能去成為你最大的競爭對手，因為你做消費網際網路最大的對手就是BAT，他要做你行業的東西你基本沒機會，但是做產業網際網路他們缺少很多東西，他們幹不掉你，所以或許他們可以投資你。
消費網際網路產業集中度已經提高，而產業網際網路的價值鏈很複雜，鏈條很長，我們拿中農網為例。產業網際網路像中農網這樣的公司，一個農產品從農田出來到餐桌上到你餐桌，你知道當中經過多少環節的加價嗎？這就是產業網際網路的機會。
消費網際網路垂直行業洗牌也差不多了，而產業網際網路細分垂直行業有很多機會，目前的模式是從輕到重，產業網際網路未來的垂直細分一定是蓬勃發展。產業網際網路每一個行業有每一個行業自己的情況，所以不存像BAT贏家通吃。
傳統企業更多從交易要向綜合服務商轉化，賺取額外增值服務收入。消費網際網路好的企業，無論是哪一家偉大的企業，今天滴滴、京東、一號店都在虧，大都是流量模式，消費網際網路投資的熱潮已經過了，產業網際網路的很多模式是F2B2C+B2C+B2B+O2O+供應鏈金融模式，現在是投資熱點。
三、實施產業網際網路的標準是什麼？
第一，我們要判斷這個行業市場規模是不是大，如是千億級或萬億級，毫不猶豫現在殺進去；
第二，產業鏈下游企業總數繁多，具備典型的“小、亂、散”行業特性，企業碎片化程度高，行業集中度低，那就有網際網路能提升的效率；
第三，這個產業過去價值鏈很複雜，從研發採購生產分銷等價值鏈過長，其實每一個人都很難賺錢，所以這個有機會，你可以把當中的渠道砍掉。
第四，在尋找/比較買賣雙方的成本高，資訊化程度低。
第五，很多生態圈的參與者過去成本很高，雙方有降低各自成本的壓力。
第六，目前中國各個行業中的商業實體，普遍反饋著生意難做，越來越不知道如何經營，如果要進入產業互聯這個時代，所有的商業實體企業首先必須讓自己的商業電子化，線上化，形成屬於自己的資料池，從經營產品的傳統經營思維轉變到經營使用者的思維。我們所提供的“中小企業商業模式雲端分析應用系統”就是來解決商業實體企業在提質升級的過程中商業電子化、線上化、形成屬於自己的資料池的一整套解決方案和系統工具。
網際網路產生之後，中國傳統產業充滿機遇，那麼產業網際網路與哪些領域關聯最緊密呢？
網際網路對產業的影響是全面而深入的，從細分領域來說可以從生產、銷售流通、融資、交付四個大的領域進行分析。
產業互聯在與傳統企業融合中的最大特點，將原有以產品為導向的規模型設計轉向以使用者為導向的個性化設計。透過網際網路思維與使用者建立關聯，強呼叫戶的參與度，尊重使用者個性化需求。這類領域有智慧家居、服裝設計，如韓都衣舍等。在未來，企業應充分利用線下資源的優勢，拓展線上平臺，將線下的物流、退貨等業務流程進行線上管理，最終實現線上線下一體化。所以，產業互聯在物流交付平臺和資訊整合平臺的建立是企業與網際網路融合的一個重要方向。
舉例說明：供應鏈金融提供的金融服務是產業網際網路最重要的支撐。拿傳統的鋼鐵行業舉例，銀行不太敢貸款給鋼鐵廠商，因為：一、銀行沒有切入供應鏈，對風險不瞭解，只能收取抵押；二、銀行沒有處置資產的能力。而供應鏈金融因為B2B的切入，因其身處產業鏈中，一來了解交易雙方，可降低風險；二來對資產超強的處置能力。基於這些優點，供應鏈金融既能為中小企業提供資金支援，又能幫助找到分銷渠道。
四、實施產業互聯的核心要素
1、有了產業互聯，微笑曲線將更加陡峭
如果大家知道臺灣宏基發明的微笑曲線，過去最不賺錢的就是生產製造，最賺錢的就是兩端的研發和品牌營銷。生產製造真的已經很難，今天很多工廠已經到越南去了。傳統的優勢企業可以透過網際網路加強對產業某一端的控制，比如你做到C2B你的研發能力會加強。你過去只是在某一個環節，因為做了產業互聯，在整個產業鏈的地位放大、優勢放大、控制力增強、盈利更好、機會更多，額外收入延伸，包括服務收入。所以今天一定要倒逼傳統企業創新，因為在未來，因為有產業互聯，微笑曲線將更加陡峭。
2、價值創新的3大路徑
移植創新：分享中歐龔焱教授的一個理論，最底層的叫移植創新，把其他地方的拿過來在中國先做就叫創新，比如淘寶模仿易貝，百度模仿谷歌，滴滴打車模仿Uber，你認為這些企業有真正創新？其實他們贏的是在中國的先發優勢。
整合創新：創新第二種叫整合創新，將不同元素跨界融合在一起形成新業態。這裡面我介紹一個有名的大學，這個品牌叫Minerva，他去年在中國只錄取了一個女的，四年大學裡面是沒有教室的，四年你要去全球七個城市學習，所有七個城市的圖書館就是你的教室，所有七個城市的體育場就是你的體育場。他沒有任何教室，在網際網路時代我們要的是擁有權而非所有權。比如我家裡的車三年沒開了，我擁有滴滴打車就行了，為什麼要買車？買車的風險很高成本很高，不用就是不良資產。今天這個學校所有的老師都是線上授課，派一個助理輔導幫助世界一流老師給你上課，每一個城市安排你去一些最牛逼的企業做實習。他們的盈利模式不是靠學費，他們一開始就是靠投資，靠移動網際網路盈利。每一個學生還沒畢業已經找好工作，這個學校幫你找工作，最主要幫你找新的創業機會。哈佛的前校長都加入了這個學校，他說我在哈佛99件事情想幹的都幹不了，我希望我以後在這家學校能夠幹掉。這個叫整合創新。
躍變式創新：第三種最高階的創新叫躍變式創新，就是企業試圖將公司的價值鏈擴充套件到價值網路的概念，將傳統的上下游關係擴大為相關利益者組成的價值網路。今天在中國海爾在做躍變式創新，張瑞敏就是在幹躍變式創新，把過去封閉式機構開放，利用自己的資源整合全球資源，鼓勵創新。因為這個創新海爾在前一段時間走了很多人，但如果我是賭徒我會賭他成功，雖然短期一定有陣痛。
五、產業互聯成功的四大核心要素
第一，你一定要企業利用產業互聯，首先要改變重新塑造你的商業模式。中歐的趙先德教授曾說過，網際網路的商業模式有很多種，平臺、長尾、免費、顛覆式創新等，而平臺模式跟產業互聯最相關。你做產業互聯往往是做生態圈，做生態圈一定離不開平臺模式。
第二，你要知道你這個企業做產業互聯，組織結構和人才準備好沒有，員工是不是創客化，是不是把大公司化小把小公司做大，組織是不是微型化，是不是敢於捨得引進外部人才。同時，要判斷傳統企業創始人有無開放心胸和創新精神，一個不敢否定自己，躺在過去功勞簿的創始人不太可能獲得網際網路時代的成功。
第三，我們做產業互聯一定需要落地的資源，做產業互聯一定離不開倉儲、物流、IT、媒體、營銷等資源，你的企業都有嗎？沒有就好比走路少一條腿，雖然知道方向，但寸步那行。
第四，產業互聯離不開資金。過去做網際網路做資金三種方式，外部融資、公司其他業務部門補貼、或貸款。很多創業企業死去，不是他商業模式錯，不是沒有人才，而是死在資金鍊斷掉。企業需要和投資對接，因為沒有資金先不要談夢想，沒有資金先不要談你能跑多快，你一定跑得非常慢。
1、去中心化平臺商業模式，助力產業鏈
成功案例：泰德煤網的產業互聯案例
泰德公司主要經營煤炭物流業務，公司發展過程中經歷了兩次轉型。第一次轉型是2005年，成立了“泰德煤網”，進行網際網路轉型，把線下煤炭生意搬到網上。第二次轉型是2009年，創始人發現即使網際網路化，但還是“低買高賣賺差價”的垂直經銷模式，還存在很多風險。
08年，煤礦企業希望泰德幫助銷售，因此放置了很多煤在泰德倉庫，而下游的市場銷售不佳，出現了大量庫存積壓，泰德發現這些庫存嚴重佔用資金，很容易就出現資金鍊斷裂的情況。
且傳統煤炭供應鏈特別長而且不靈活，在物流、採購各環節都增加了成本，煤炭到小微客戶手上特別貴。而如果可以讓消費者和上游直接溝通，使整個供應鏈變短，就能大幅降低成本。
發現痛點後，創始人於是決定二次轉型，跳出原來物流業務，做一個貫穿上下游、進行煤炭交易和配送供應鏈--東煤交易產業鏈，從過去的物流管理和交易角色向全產業鏈的交易轉型。
由此，東煤交易平臺有3邊客戶：買方、賣方、服務方，新的產業鏈上，不僅包括了泰德原有的物流業務，還有額外連結煤炭的賣方（煤炭礦商）、買方（直接的客戶和煤炭交易商）以及專業服務商如物流（包括其他物流機構如港口、鐵路、陸海運等）、金融機構、政府等多方參與者，產業鏈連線了多邊群體，使得這些群體的需求在產業鏈上得到了滿足。透過專注於用既有傳統業務帶動產業互聯的發展，讓新老業務產生了協同，利用煤炭交易擴大物流，物流帶出金融，金融又繼續放大交易量。
你做產業互聯一定有一個很重要的問題，跟你過去的老業務衝突嗎？不能因為產業互聯把你過去的老業務迅速做垮，這是一個很大的風險。但是對東煤來說這兩塊業務協同，一是金融服務，二是物流服務。
金融服務為產業鏈上的中小微煤炭企業提供融資服務，物流服務為產業鏈上的煤炭貿易商、礦商和小微客戶提供專業物流服務。
泰德透過以上增值服務的提供，更好得延伸了產業鏈價值，主要包括：線下交易中心、與期貨、運價交易等產品實現對接、跨平臺合作，這樣使得產業鏈各方的延伸需求也得到了滿足，從而更好的發展了產業鏈，使得使用者對產業鏈產生了黏性，產業也找到了更多的盈利方向。
2、產業互聯的平臺模式正在改造公司
過去傳統企業的價值鏈是線性的單向的，今天產業互聯是雙向的雙邊的。
過去主要靠產品創新，一個好的產品主要是靠自己的技術，自己的公司，自己的資源去驅動。今天創新不僅僅在於新產品，而在於新價值，如果你創新的新產品跟新技術不給使用者帶來價值，都是失敗的。
我們一定不是用自己的資源做事情，一個企業一定要格局更高，用自己的企業整合全中國全社會甚至海外資源做事情。
現在整個產品開發方向變了，開發流程過去是工程師的，今天是使用者建議的；
定價也變了，過去一個產品加價率是6倍，今天很多企業低定價獲得更多客戶；
營銷過去靠幾個人員自己做，今天好的營銷都是UGC口碑的，靠資料做營銷的。
過去，競爭優勢是我的產品差異化的USP是什麼，USP今天很難了，你的質量更好，你的價格便宜人家比你還便宜，所以我們今天要的是網路效應，看雙邊使用者有多少。
企業從資訊科技、人力、財務、物流、管理、考核、資金、心態等領域管理模式，都發生了很大改變。
消費網際網路時代是從0到1，產業網際網路時代是1到100。今天中國獨角獸企業75%都是採取平臺模式。天貓是平臺模式，京東是自營。2013年京東的實際收入是700億，阿里實際收入500億，但是京東的毛利率是9.9%，天貓的毛利率是70%，毛利是京東十倍。這是平臺做生態圈的威力。
3、平臺轉型的“去3化”理論
產業互聯的時代，商業實體企業要提質升級，需要去中心化、中間化、去邊界化。
第一，去中間化，直接連線—縮短價值鏈
企業過去是這樣一個產品研發、採購、製造、渠道到消費者，價值鏈太長，中農網有那麼多客戶，有大B、中B、小B、小小B，今天中農網利用O2O商城專門做自己的小小B。去中間化的目的是資訊透明、流程高效。過去很多企業賺資訊的錢，賺當中的差價。
第二，去中心化，激發多元—調動資源，解放生產力。
調動資源解放生產力，裡面有幾個維度，
切分緊俏資源，比如過去很多閒置資源。滴滴專車，過去要租就是租一個禮拜或者兩天，今天滴滴專車像計程車一樣可以租給你一次，因為他不租就是閒置資產，你的固定成本每天在那裡；
使用者參與生產，使用者今天是使用者也是分享者也是口碑傳播者，也是提建議者，今天需要提供給使用者個性化而非標準化產品了。我們曾參訪紅領，作為個性化的西裝領導者，紅領的特點是數字驅動的自動工廠，使用3D印表機邏輯，將需求的採集傳送跟滿足全部用資料系統。
紅領C2M的生態，產品採用生命週期管理，整合外面的資源提供不同生命週期的產品。比如整合面料、輔料提供商，設計師、乾洗店，建立一個工商一體的生態圈，用工業化的手段做個性化產品，解決了傳統的定製成本高、週期長、費用高、難複製的缺點。
第三，去邊界化，協同整合—形成生態圈，跨界整合。
產業上下游協同，同行業與外部整合跨界。紅領的老闆說我們不是一個服裝公司，韓都衣舍的老闆說我們不是服裝公司。什麼叫偉大企業？偉大企業就是你問他幹什麼的，他不知道幹什麼的，那就是偉大企業，因為企業已經去邊界化了。
上下游協同就是同業之間的整合，同業跟外部整合，比如新秀集團施紀鴻，是中國箱包協會會長，他自己建立一個平湖箱包城，幫助中小箱包企業到這邊入駐，他幫中小企業消化國外定單，幫他們提供倉庫配送服務。企業把自己的資源開放給過去的競爭對手，今天你可以是我的合作伙伴，我吃不了的定單你幫我吃，這個叫同業與外部整合。
第四，產業網際網路時代下的組織結構調整和人才佈局
海爾的張瑞敏說過，海爾目標是轉型成為平臺型企業，他過去是海爾這架航空母艦的架構師，今天要把這個航空母艦拆成一個個小船，這是最艱難的。
海爾再也不是過去我們認為的小家電的公司，今天的海爾是產業互聯公司平臺型企業，海爾正從產品完成產業轉型，提供解決方案，解決方案很多是服務收入不是產品收入。
海爾轉型的三個方向， 第一做戰略，吸引一流的投資機構，開研發機構，全世界的專家。第二，企業是一個微型化的網狀組織。組織結構上，一定要對組織機構動刀，現在的業務跟過去的業務衝突嗎？新業務需要的資源是以前有的還是外面重新找的？第三，員工經營創客化。
在中國網際網路飛速發展的二十年中，網際網路產業出現了百度、阿里巴巴和騰訊（BAT）這樣的網際網路巨頭，他們在搜尋、電商和社交領域都嶄露頭角，同時他們也代表消費網際網路已達到頂峰狀態。然而從網際網路發展的角度看，消費網際網路市場已趨於穩定與飽和，而對實體資源有充分把控能力的企業仍有很大探索空間。
當下，網際網路革命浪潮無疑處在了一個變革的重要時期，第一階段的TMT網際網路時期，帶動了“消費網際網路”的興起，已經讓更多的消費者享受到了生活的便利，讓網際網路從上到下、從裡到外圍繞在消費者身邊無處不在，直接改變著消費者的生活，各種創業英雄、獨角獸企業該出現的也都差不多出現了，包括淘寶、天貓、攜程、滴滴、美團、餓了嗎等等。
如今的網際網路，已經進入到了網際網路革命浪潮的下一個階段，“產業網際網路時代”正在接棒“消費網際網路時代”，成為下一個創業的風口，整個網際網路革命浪潮也從早前圍繞消費產品的流通領域變革展開，進入到了圍繞工業和消費產品生產領域的深度變革展開的階段。當下是一個“產業互聯”爆發的年代，一個網際網路更加深入改變社會的階段，一個從社會生產效率真正提升的角度，最佳化產業成本結構和流通體系，發揮網際網路工具手段在最佳化產業結構方面關鍵作用的重要時期。
一、什麼是產業互聯
定義：是網際網路深入產業價值鏈，傳統產業和網際網路交融競合的新常態。在移動網際網路、雲計算、大資料、物聯網等最新的網際網路技術條件和環境下，既瞭解產業又瞭解網際網路，基於網際網路思維、利用網際網路技術對傳統業態進行重新定義，對產業資源及產業價值鏈進行全方位重組，對商業模式進行重新設計。
B2B、大資料、SAAS、產業網際網路金融、社群新媒體、平臺化合夥人制、眾創空間都是各個產業的產業網際網路浪潮中可能的創新業態和落地的商業正規化。
產業互聯的商業模式就是透過傳統企業與網際網路的融合，尋求全新的管理與服務模式，為消費者提供更好的服務體驗，創造出更高價值的產業形態，在數字時代，無論個體還是企業都應該適應時代的變化，將資產進行數字化，並透過互聯協作來擴大數字化資產的使用，增加營收，從而形成一種生態。
當下的商業實體+網際網路再去做爆款、做流量，如果+網際網路不能提高效率降低成本，這個網際網路形式是泡沫。我們今天的網際網路+創新不僅在營銷上創新，渠道上創新，網際網路化不僅是網路營銷或在渠道天貓開一個店叫網際網路+，產業互聯不僅是企業內部更是整個產業鏈上下游打通的網際網路化。我們一定要站在產業的高度和企業全域性看企業的核心競爭力是什麼。
二、今天產業網際網路跟消費網際網路到底有什麼區別？
消費網際網路是面對個人終端的，解決的是衣食住行。產業網際網路是面對企業端，是企業內部以及整個產業鏈的網際網路化。
消費網際網路講的是產品創新，講究種類更多、價格更便宜，款式更好，更快捷服務便捷，產業網際網路講究的是產業創新，要完成從產品到產業創新。消費網際網路整個市場穩定飽和，但是產業網際網路的模式是以價值經濟為盈利的模式，跟消費網際網路的爆款引流的模式燒錢補貼的模式是兩種模式。
消費網際網路BAT形成壟斷，而產業網際網路領域BAT無法有壟斷，所以BAT不太可能去成為你最大的競爭對手，因為你做消費網際網路最大的對手就是BAT，他要做你行業的東西你基本沒機會，但是做產業網際網路他們缺少很多東西，他們幹不掉你，所以或許他們可以投資你。
消費網際網路產業集中度已經提高，而產業網際網路的價值鏈很複雜，鏈條很長，我們拿中農網為例。產業網際網路像中農網這樣的公司，一個農產品從農田出來到餐桌上到你餐桌，你知道當中經過多少環節的加價嗎？這就是產業網際網路的機會。
消費網際網路垂直行業洗牌也差不多了，而產業網際網路細分垂直行業有很多機會，目前的模式是從輕到重，產業網際網路未來的垂直細分一定是蓬勃發展。產業網際網路每一個行業有每一個行業自己的情況，所以不存像BAT贏家通吃。
傳統企業更多從交易要向綜合服務商轉化，賺取額外增值服務收入。消費網際網路好的企業，無論是哪一家偉大的企業，今天滴滴、京東、一號店都在虧，大都是流量模式，消費網際網路投資的熱潮已經過了，產業網際網路的很多模式是F2B2C+B2C+B2B+O2O+供應鏈金融模式，現在是投資熱點。
三、實施產業網際網路的標準是什麼？
第一，我們要判斷這個行業市場規模是不是大，如是千億級或萬億級，毫不猶豫現在殺進去；
第二，產業鏈下游企業總數繁多，具備典型的“小、亂、散”行業特性，企業碎片化程度高，行業集中度低，那就有網際網路能提升的效率；
第三，這個產業過去價值鏈很複雜，從研發採購生產分銷等價值鏈過長，其實每一個人都很難賺錢，所以這個有機會，你可以把當中的渠道砍掉。
第四，在尋找/比較買賣雙方的成本高，資訊化程度低。
第五，很多生態圈的參與者過去成本很高，雙方有降低各自成本的壓力。
第六，目前中國各個行業中的商業實體，普遍反饋著生意難做，越來越不知道如何經營，如果要進入產業互聯這個時代，所有的商業實體企業首先必須讓自己的商業電子化，線上化，形成屬於自己的資料池，從經營產品的傳統經營思維轉變到經營使用者的思維。我們所提供的“中小企業商業模式雲端分析應用系統”就是來解決商業實體企業在提質升級的過程中商業電子化、線上化、形成屬於自己的資料池的一整套解決方案和系統工具。
網際網路產生之後，中國傳統產業充滿機遇，那麼產業網際網路與哪些領域關聯最緊密呢？
網際網路對產業的影響是全面而深入的，從細分領域來說可以從生產、銷售流通、融資、交付四個大的領域進行分析。
產業互聯在與傳統企業融合中的最大特點，將原有以產品為導向的規模型設計轉向以使用者為導向的個性化設計。透過網際網路思維與使用者建立關聯，強呼叫戶的參與度，尊重使用者個性化需求。這類領域有智慧家居、服裝設計，如韓都衣舍等。在未來，企業應充分利用線下資源的優勢，拓展線上平臺，將線下的物流、退貨等業務流程進行線上管理，最終實現線上線下一體化。所以，產業互聯在物流交付平臺和資訊整合平臺的建立是企業與網際網路融合的一個重要方向。
舉例說明：供應鏈金融提供的金融服務是產業網際網路最重要的支撐。拿傳統的鋼鐵行業舉例，銀行不太敢貸款給鋼鐵廠商，因為：一、銀行沒有切入供應鏈，對風險不瞭解，只能收取抵押；二、銀行沒有處置資產的能力。而供應鏈金融因為B2B的切入，因其身處產業鏈中，一來了解交易雙方，可降低風險；二來對資產超強的處置能力。基於這些優點，供應鏈金融既能為中小企業提供資金支援，又能幫助找到分銷渠道。
四、實施產業互聯的核心要素
1、有了產業互聯，微笑曲線將更加陡峭
如果大家知道臺灣宏基發明的微笑曲線，過去最不賺錢的就是生產製造，最賺錢的就是兩端的研發和品牌營銷。生產製造真的已經很難，今天很多工廠已經到越南去了。傳統的優勢企業可以透過網際網路加強對產業某一端的控制，比如你做到C2B你的研發能力會加強。你過去只是在某一個環節，因為做了產業互聯，在整個產業鏈的地位放大、優勢放大、控制力增強、盈利更好、機會更多，額外收入延伸，包括服務收入。所以今天一定要倒逼傳統企業創新，因為在未來，因為有產業互聯，微笑曲線將更加陡峭。
2、價值創新的3大路徑
移植創新：分享中歐龔焱教授的一個理論，最底層的叫移植創新，把其他地方的拿過來在中國先做就叫創新，比如淘寶模仿易貝，百度模仿谷歌，滴滴打車模仿Uber，你認為這些企業有真正創新？其實他們贏的是在中國的先發優勢。
整合創新：創新第二種叫整合創新，將不同元素跨界融合在一起形成新業態。這裡面我介紹一個有名的大學，這個品牌叫Minerva，他去年在中國只錄取了一個女的，四年大學裡面是沒有教室的，四年你要去全球七個城市學習，所有七個城市的圖書館就是你的教室，所有七個城市的體育場就是你的體育場。他沒有任何教室，在網際網路時代我們要的是擁有權而非所有權。比如我家裡的車三年沒開了，我擁有滴滴打車就行了，為什麼要買車？買車的風險很高成本很高，不用就是不良資產。今天這個學校所有的老師都是線上授課，派一個助理輔導幫助世界一流老師給你上課，每一個城市安排你去一些最牛逼的企業做實習。他們的盈利模式不是靠學費，他們一開始就是靠投資，靠移動網際網路盈利。每一個學生還沒畢業已經找好工作，這個學校幫你找工作，最主要幫你找新的創業機會。哈佛的前校長都加入了這個學校，他說我在哈佛99件事情想幹的都幹不了，我希望我以後在這家學校能夠幹掉。這個叫整合創新。
躍變式創新：第三種最高階的創新叫躍變式創新，就是企業試圖將公司的價值鏈擴充套件到價值網路的概念，將傳統的上下游關係擴大為相關利益者組成的價值網路。今天在中國海爾在做躍變式創新，張瑞敏就是在幹躍變式創新，把過去封閉式機構開放，利用自己的資源整合全球資源，鼓勵創新。因為這個創新海爾在前一段時間走了很多人，但如果我是賭徒我會賭他成功，雖然短期一定有陣痛。
五、產業互聯成功的四大核心要素
第一，你一定要企業利用產業互聯，首先要改變重新塑造你的商業模式。中歐的趙先德教授曾說過，網際網路的商業模式有很多種，平臺、長尾、免費、顛覆式創新等，而平臺模式跟產業互聯最相關。你做產業互聯往往是做生態圈，做生態圈一定離不開平臺模式。
第二，你要知道你這個企業做產業互聯，組織結構和人才準備好沒有，員工是不是創客化，是不是把大公司化小把小公司做大，組織是不是微型化，是不是敢於捨得引進外部人才。同時，要判斷傳統企業創始人有無開放心胸和創新精神，一個不敢否定自己，躺在過去功勞簿的創始人不太可能獲得網際網路時代的成功。
第三，我們做產業互聯一定需要落地的資源，做產業互聯一定離不開倉儲、物流、IT、媒體、營銷等資源，你的企業都有嗎？沒有就好比走路少一條腿，雖然知道方向，但寸步那行。
第四，產業互聯離不開資金。過去做網際網路做資金三種方式，外部融資、公司其他業務部門補貼、或貸款。很多創業企業死去，不是他商業模式錯，不是沒有人才，而是死在資金鍊斷掉。企業需要和投資對接，因為沒有資金先不要談夢想，沒有資金先不要談你能跑多快，你一定跑得非常慢。
1、去中心化平臺商業模式，助力產業鏈
成功案例：泰德煤網的產業互聯案例
泰德公司主要經營煤炭物流業務，公司發展過程中經歷了兩次轉型。第一次轉型是2005年，成立了“泰德煤網”，進行網際網路轉型，把線下煤炭生意搬到網上。第二次轉型是2009年，創始人發現即使網際網路化，但還是“低買高賣賺差價”的垂直經銷模式，還存在很多風險。
08年，煤礦企業希望泰德幫助銷售，因此放置了很多煤在泰德倉庫，而下游的市場銷售不佳，出現了大量庫存積壓，泰德發現這些庫存嚴重佔用資金，很容易就出現資金鍊斷裂的情況。
且傳統煤炭供應鏈特別長而且不靈活，在物流、採購各環節都增加了成本，煤炭到小微客戶手上特別貴。而如果可以讓消費者和上游直接溝通，使整個供應鏈變短，就能大幅降低成本。
發現痛點後，創始人於是決定二次轉型，跳出原來物流業務，做一個貫穿上下游、進行煤炭交易和配送供應鏈--東煤交易產業鏈，從過去的物流管理和交易角色向全產業鏈的交易轉型。
由此，東煤交易平臺有3邊客戶：買方、賣方、服務方，新的產業鏈上，不僅包括了泰德原有的物流業務，還有額外連結煤炭的賣方（煤炭礦商）、買方（直接的客戶和煤炭交易商）以及專業服務商如物流（包括其他物流機構如港口、鐵路、陸海運等）、金融機構、政府等多方參與者，產業鏈連線了多邊群體，使得這些群體的需求在產業鏈上得到了滿足。透過專注於用既有傳統業務帶動產業互聯的發展，讓新老業務產生了協同，利用煤炭交易擴大物流，物流帶出金融，金融又繼續放大交易量。
你做產業互聯一定有一個很重要的問題，跟你過去的老業務衝突嗎？不能因為產業互聯把你過去的老業務迅速做垮，這是一個很大的風險。但是對東煤來說這兩塊業務協同，一是金融服務，二是物流服務。
金融服務為產業鏈上的中小微煤炭企業提供融資服務，物流服務為產業鏈上的煤炭貿易商、礦商和小微客戶提供專業物流服務。
泰德透過以上增值服務的提供，更好得延伸了產業鏈價值，主要包括：線下交易中心、與期貨、運價交易等產品實現對接、跨平臺合作，這樣使得產業鏈各方的延伸需求也得到了滿足，從而更好的發展了產業鏈，使得使用者對產業鏈產生了黏性，產業也找到了更多的盈利方向。
2、產業互聯的平臺模式正在改造公司
過去傳統企業的價值鏈是線性的單向的，今天產業互聯是雙向的雙邊的。
過去主要靠產品創新，一個好的產品主要是靠自己的技術，自己的公司，自己的資源去驅動。今天創新不僅僅在於新產品，而在於新價值，如果你創新的新產品跟新技術不給使用者帶來價值，都是失敗的。
我們一定不是用自己的資源做事情，一個企業一定要格局更高，用自己的企業整合全中國全社會甚至海外資源做事情。
現在整個產品開發方向變了，開發流程過去是工程師的，今天是使用者建議的；
定價也變了，過去一個產品加價率是6倍，今天很多企業低定價獲得更多客戶；
營銷過去靠幾個人員自己做，今天好的營銷都是UGC口碑的，靠資料做營銷的。
過去，競爭優勢是我的產品差異化的USP是什麼，USP今天很難了，你的質量更好，你的價格便宜人家比你還便宜，所以我們今天要的是網路效應，看雙邊使用者有多少。
企業從資訊科技、人力、財務、物流、管理、考核、資金、心態等領域管理模式，都發生了很大改變。
消費網際網路時代是從0到1，產業網際網路時代是1到100。今天中國獨角獸企業75%都是採取平臺模式。天貓是平臺模式，京東是自營。2013年京東的實際收入是700億，阿里實際收入500億，但是京東的毛利率是9.9%，天貓的毛利率是70%，毛利是京東十倍。這是平臺做生態圈的威力。
3、平臺轉型的“去3化”理論
產業互聯的時代，商業實體企業要提質升級，需要去中心化、中間化、去邊界化。
第一，去中間化，直接連線—縮短價值鏈
企業過去是這樣一個產品研發、採購、製造、渠道到消費者，價值鏈太長，中農網有那麼多客戶，有大B、中B、小B、小小B，今天中農網利用O2O商城專門做自己的小小B。去中間化的目的是資訊透明、流程高效。過去很多企業賺資訊的錢，賺當中的差價。
第二，去中心化，激發多元—調動資源，解放生產力。
調動資源解放生產力，裡面有幾個維度，
切分緊俏資源，比如過去很多閒置資源。滴滴專車，過去要租就是租一個禮拜或者兩天，今天滴滴專車像計程車一樣可以租給你一次，因為他不租就是閒置資產，你的固定成本每天在那裡；
使用者參與生產，使用者今天是使用者也是分享者也是口碑傳播者，也是提建議者，今天需要提供給使用者個性化而非標準化產品了。我們曾參訪紅領，作為個性化的西裝領導者，紅領的特點是數字驅動的自動工廠，使用3D印表機邏輯，將需求的採集傳送跟滿足全部用資料系統。
紅領C2M的生態，產品採用生命週期管理，整合外面的資源提供不同生命週期的產品。比如整合面料、輔料提供商，設計師、乾洗店，建立一個工商一體的生態圈，用工業化的手段做個性化產品，解決了傳統的定製成本高、週期長、費用高、難複製的缺點。
第三，去邊界化，協同整合—形成生態圈，跨界整合。
產業上下游協同，同行業與外部整合跨界。紅領的老闆說我們不是一個服裝公司，韓都衣舍的老闆說我們不是服裝公司。什麼叫偉大企業？偉大企業就是你問他幹什麼的，他不知道幹什麼的，那就是偉大企業，因為企業已經去邊界化了。
上下游協同就是同業之間的整合，同業跟外部整合，比如新秀集團施紀鴻，是中國箱包協會會長，他自己建立一個平湖箱包城，幫助中小箱包企業到這邊入駐，他幫中小企業消化國外定單，幫他們提供倉庫配送服務。企業把自己的資源開放給過去的競爭對手，今天你可以是我的合作伙伴，我吃不了的定單你幫我吃，這個叫同業與外部整合。
第四，產業網際網路時代下的組織結構調整和人才佈局
海爾的張瑞敏說過，海爾目標是轉型成為平臺型企業，他過去是海爾這架航空母艦的架構師，今天要把這個航空母艦拆成一個個小船，這是最艱難的。
海爾再也不是過去我們認為的小家電的公司，今天的海爾是產業互聯公司平臺型企業，海爾正從產品完成產業轉型，提供解決方案，解決方案很多是服務收入不是產品收入。
海爾轉型的三個方向， 第一做戰略，吸引一流的投資機構，開研發機構，全世界的專家。第二，企業是一個微型化的網狀組織。組織結構上，一定要對組織機構動刀，現在的業務跟過去的業務衝突嗎？新業務需要的資源是以前有的還是外面重新找的？第三，員工經營創客化。
在中國網際網路飛速發展的二十年中，網際網路產業出現了百度、阿里巴巴和騰訊（BAT）這樣的網際網路巨頭，他們在搜尋、電商和社交領域都嶄露頭角，同時他們也代表消費網際網路已達到頂峰狀態。然而從網際網路發展的角度看，消費網際網路市場已趨於穩定與飽和，而對實體資源有充分把控能力的企業仍有很大探索空間。