答：杜絕唯親是用，拉幫結派。剷除老鼠屎，獎罰分明強有力執行！唯才是用，唯德重用！

管理、科研與經營，尤如一個高科技企業的三駕馬車，缺一不可，都是非常重要的。從某種意義上說，管理更為重要，因為科研要出成果，經營要出效益，都要靠良好的管理。同時，對公司管理、科研與經營三種部門、三種功能的協調，也是一種管理工作。協調得好，三種部門、三種功能就會形成一種強大的合力；否則，它們就會互相摩擦、互相抵銷，不利於公司整體目標的實現。

對於管理的重要性，人們往往認識不足。人們的觀念中往往有這麼一種誤區：誰都可能承認自己不懂科技，不懂經營，卻絕少有人承認自己不懂管理。涉及到科研、經營方面的問題，謹慎一點的人往往三緘其口、謹言慎行。而一談到管理，幾乎所有的人都覺得自己是行家裡手，或信口開河，指手劃腳；或固執己見，自行其是。一些不在管理崗位上的人們總覺得管理工作是天底下最容易不過的事，居然讓這些管理者弄得如此艱難、漏洞百出，實在是無能之極：由此也可看出，管理工作又是一件非常難做的、常常坐在被告席上的工作。一般人對管理工作、管理人員的輕視倒還是次要的，如果一些領導也存在重科研、重經營、輕管理的傾向，就有可能影響全域性了。

事實上，管理工作看似簡單，實則繁難；看似輕鬆，實則艱辛；看似風光，實則委屈；看似可有可無，實則是企業靈魂所在。就象國家一樣。幾乎人人都承認科技專家、經營專家的工作難做，是一門極深的學問，對非屬自己行當的專業視若畏途；然而卻極少有人從內心承認國家管理、政治活動是一門更為艱深的學問。似乎專家不是人人都可以當的，官員卻是誰都可以當得好的。企業管理與國家管理一樣，管理得不好，管理者固然難辭其咎，難逃眾人的口誅筆伐；管理得好了，人們又看不到管理者的作用，覺得管理者可有可無。歷史上不乏這種現象：值治亂之世，人人痛罵昏、暴之君；值太平之世，人們又擊壤而歌，不知有堯，不知有舜。

之所以如此；首先是因為管理不是一門單純的學問，而是一種綜合性學問。拿一個高科技現代企業來說，管理者既要對科研、經營和管理三方面都既有所瞭解，又能撮舉其要，提綱摯領；又要對這三方面善於綜合、善於協調，使其能圍繞公司的總體目標發揮其最大能量，產生最大限度的合力。其次，也是因為管理不僅僅是一種技術，更主要的是一種藝術。管理工作沒有一定之規，它要因時而異、因地而異、因事而異、因人而異。自古以來，有治人無治法，說的就是就是這個道理。由於以上兩點，就要求管理者既是通才，對所管轄的工作的各方面都有相當程度的瞭解；又要善於綜合，善於抓住主要矛盾。這就象十個指頭彈鋼琴一樣，既要十指齊動，又不能手忙腳亂，顧此失彼，因小失大，要彈出優美和諧的音樂來，否則就只會產生噪音。同時又要求管理者的頭腦十分靈活，善於權變，具體問題具體對待，一切以時間、地點、條件為轉移，這樣才能在任何時候都立於不敗之地。

認識到管理工作的重要性和管理工作的艱難，才談得上如何搞好管理工作。正是因為一些人不能真正認識到管理工作的重要和艱難，所以對管理工作未能認真對待、認真研究、認真措置。走上管理崗位的人們，都有各自的獨特經歷。有的人來自內地，有的人來自特區，有的人來自國外；有的人來自機關，有的人來自研究院，有的人來自高校，有的人來自工廠，有的人來自其他公司。這種種人的管理，不可避免地都會帶有自己以往經歷的色彩。在實際工作中我們經常看到，有的人由於來自科研單位或高校，工作中就不免帶有濃厚的純科研單位中一個教授帶幾個研究生搞課題的特點，難以適應企業搞科研的特點和要求；有的人來自機關，其行事就不免帶有機關色彩，有時就流於形式主義，文牘主義；有的人來自內地國營企業，其作風不免死板、僵化、遲鈍、緩慢；有的人來自小公司，工作上往往表現得缺乏大公司應有的胸襟和魄力；有的人來自商貿公司，其工作中往往帶有太多的商人氣息和商人作風……如此等等。這種種人的工作都有其各自的優點，但如果不認真研究自己現在所處企業、所處職位的特點和要求，盲目地以經驗主義的態度來管理公司或者自己所處的部門，必然是管理不好的。這就要求我們的管理者一方面認真鑽研現代科技企業管理理論，擯棄經驗主義，把自己以往可貴的、適合本公司和自己職位要求和特點的經驗上升到理論高度；另一方面認真研究本企業的特殊性和特殊要求，同時把這兩方面很好地結臺起來，理論聯絡實際地做好自己的管理工作。

管理是一個企業在市場競爭中致勝的法寶，這對於一個大型企業來說更是如此。管理出效率。管理工作做得好，把一個單位的人、財、物三方面以最大程度的臺理性結臺起來、組織起來、調動起來，就能以儘可能少的時間完成最大限度的工作。管理出效益。管理工作做得好，人、財、物使用得當，搭配臺理，就能以儘可能少的開支為企業創造最大限度的經濟利益。管理出人才。管理工作做得好，就能人盡其才，用兵如神，不但用盡可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一個人都有施展才能的機會，使每一個人都能得到充分的鍛鍊。在善於管理的條件下，一些本來以為無用的、不能用的人也會被培養成棟樑之材。人視之如頑石，我視之為璞玉。這樣，企業的人才就會層出不窮，源源不斷地湧現出來。人才是企業之本。有了一支素質高、水平高、力量雄厚、結構合理的人才隊伍，再加上使用得當，企業就會在任何時候都立於不敗之地。

杜絕唯親是用，拉幫結派。剷除老鼠屎，獎罰分明強有力執行！唯才是用，唯德重用！

管理、科研與經營，尤如一個高科技企業的三駕馬車，缺一不可，都是非常重要的。從某種意義上說，管理更為重要，因為科研要出成果，經營要出效益，都要靠良好的管理。同時，對公司管理、科研與經營三種部門、三種功能的協調，也是一種管理工作。協調得好，三種部門、三種功能就會形成一種強大的合力；否則，它們就會互相摩擦、互相抵銷，不利於公司整體目標的實現。

對於管理的重要性，人們往往認識不足。人們的觀念中往往有這麼一種誤區：誰都可能承認自己不懂科技，不懂經營，卻絕少有人承認自己不懂管理。涉及到科研、經營方面的問題，謹慎一點的人往往三緘其口、謹言慎行。而一談到管理，幾乎所有的人都覺得自己是行家裡手，或信口開河，指手劃腳；或固執己見，自行其是。一些不在管理崗位上的人們總覺得管理工作是天底下最容易不過的事，居然讓這些管理者弄得如此艱難、漏洞百出，實在是無能之極：由此也可看出，管理工作又是一件非常難做的、常常坐在被告席上的工作。一般人對管理工作、管理人員的輕視倒還是次要的，如果一些領導也存在重科研、重經營、輕管理的傾向，就有可能影響全域性了。

事實上，管理工作看似簡單，實則繁難；看似輕鬆，實則艱辛；看似風光，實則委屈；看似可有可無，實則是企業靈魂所在。就象國家一樣。幾乎人人都承認科技專家、經營專家的工作難做，是一門極深的學問，對非屬自己行當的專業視若畏途；然而卻極少有人從內心承認國家管理、政治活動是一門更為艱深的學問。似乎專家不是人人都可以當的，官員卻是誰都可以當得好的。企業管理與國家管理一樣，管理得不好，管理者固然難辭其咎，難逃眾人的口誅筆伐；管理得好了，人們又看不到管理者的作用，覺得管理者可有可無。歷史上不乏這種現象：值治亂之世，人人痛罵昏、暴之君；值太平之世，人們又擊壤而歌，不知有堯，不知有舜。

之所以如此；首先是因為管理不是一門單純的學問，而是一種綜合性學問。拿一個高科技現代企業來說，管理者既要對科研、經營和管理三方面都既有所瞭解，又能撮舉其要，提綱摯領；又要對這三方面善於綜合、善於協調，使其能圍繞公司的總體目標發揮其最大能量，產生最大限度的合力。其次，也是因為管理不僅僅是一種技術，更主要的是一種藝術。管理工作沒有一定之規，它要因時而異、因地而異、因事而異、因人而異。自古以來，有治人無治法，說的就是就是這個道理。由於以上兩點，就要求管理者既是通才，對所管轄的工作的各方面都有相當程度的瞭解；又要善於綜合，善於抓住主要矛盾。這就象十個指頭彈鋼琴一樣，既要十指齊動，又不能手忙腳亂，顧此失彼，因小失大，要彈出優美和諧的音樂來，否則就只會產生噪音。同時又要求管理者的頭腦十分靈活，善於權變，具體問題具體對待，一切以時間、地點、條件為轉移，這樣才能在任何時候都立於不敗之地。

認識到管理工作的重要性和管理工作的艱難，才談得上如何搞好管理工作。正是因為一些人不能真正認識到管理工作的重要和艱難，所以對管理工作未能認真對待、認真研究、認真措置。走上管理崗位的人們，都有各自的獨特經歷。有的人來自內地，有的人來自特區，有的人來自國外；有的人來自機關，有的人來自研究院，有的人來自高校，有的人來自工廠，有的人來自其他公司。這種種人的管理，不可避免地都會帶有自己以往經歷的色彩。在實際工作中我們經常看到，有的人由於來自科研單位或高校，工作中就不免帶有濃厚的純科研單位中一個教授帶幾個研究生搞課題的特點，難以適應企業搞科研的特點和要求；有的人來自機關，其行事就不免帶有機關色彩，有時就流於形式主義，文牘主義；有的人來自內地國營企業，其作風不免死板、僵化、遲鈍、緩慢；有的人來自小公司，工作上往往表現得缺乏大公司應有的胸襟和魄力；有的人來自商貿公司，其工作中往往帶有太多的商人氣息和商人作風……如此等等。這種種人的工作都有其各自的優點，但如果不認真研究自己現在所處企業、所處職位的特點和要求，盲目地以經驗主義的態度來管理公司或者自己所處的部門，必然是管理不好的。這就要求我們的管理者一方面認真鑽研現代科技企業管理理論，擯棄經驗主義，把自己以往可貴的、適合本公司和自己職位要求和特點的經驗上升到理論高度；另一方面認真研究本企業的特殊性和特殊要求，同時把這兩方面很好地結臺起來，理論聯絡實際地做好自己的管理工作。

管理是一個企業在市場競爭中致勝的法寶，這對於一個大型企業來說更是如此。管理出效率。管理工作做得好，把一個單位的人、財、物三方面以最大程度的臺理性結臺起來、組織起來、調動起來，就能以儘可能少的時間完成最大限度的工作。管理出效益。管理工作做得好，人、財、物使用得當，搭配臺理，就能以儘可能少的開支為企業創造最大限度的經濟利益。管理出人才。管理工作做得好，就能人盡其才，用兵如神，不但用盡可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一個人都有施展才能的機會，使每一個人都能得到充分的鍛鍊。在善於管理的條件下，一些本來以為無用的、不能用的人也會被培養成棟樑之材。人視之如頑石，我視之為璞玉。這樣，企業的人才就會層出不窮，源源不斷地湧現出來。人才是企業之本。有了一支素質高、水平高、力量雄厚、結構合理的人才隊伍，再加上使用得當，企業就會在任何時候都立於不敗之地。

一、積極採用現代管理方法，向管理要效益。管理是企業永恆的主題，是企業良好執行的重要保障；管理是否順暢和有效將直接決定了企業的工作流程，進而影響企業的經濟效益。比如：進行財務管理時，需注重全面預算管理、科學安排資金週轉和財務審計等等；進行人力資源管理時，需注重合理人才的培養、激勵和儲備等等；進行銷售管理時，需注重產品與市場的有效結合點、銷售方法的有效性和市場資訊的掌控等等；進行裝備能源管理時，需注重對裝置的點檢和維護管理、經濟型狀態預知維修管理、改進和大修管理等等；進行生產工藝和流程管理時，需注重工藝的改進、流程的最佳化、節能降耗方法的應用等等；進行安全管理時，需注重員工的安全意識培養、工作過程中危險因素的辨識與控制等等。

二、建立企業完全成本管理體系，向完全成本要效益。比如：建立三全成本管理體系，即全員、全系統、全方位推行成本管理；進而加強對員工成本意識的培養和行為規範；查詢和分析影響產品完全成本構成的因素；全系統地推行成本責任制；應用完全成本管理系統中的有效方法尋求成本改善空間和進一步降低完成成本。

三、根據自身企業特點，適度擴大企業經營規模，向規模化要效益。目前，向規模化要效益的企業比比皆是，但對於自身企業能否擴大企業經營規模，要考慮眾多因 素，比如：考慮自身企業所處行業的特點與前景、考慮自身企業的實際經營業績、考慮企業的利潤空間等等，做好充分的調研、研究、分析和評估等，方可決定是否 向適度的規模化要效益。

四、最佳化產業結構，開發合適的產品和服務，向產業結構要效益。比如：發展良性的迴圈經濟；進行產品的深加工；開發合適的產品和服務等等。

五、依靠科技

，採用先進技術，向科技要效益。比如：透過自主開發獲得具有自主智慧財產權的產品，贏得核心競爭力；利用先進的科學技術，實現工作方式方法的現代化，贏得市場先機和增加產品的附價值。

六、注重營銷策略和手段的創新

，把握市場脈搏，向市場要效益。

比如：透過有效的方法，及時瞭解市場上產品價格的波動，合理營銷，使得企業自身產品賣高價。

七、擁有高素質的企業經營者，向企業帶頭人要效益。因為企業帶頭人的素質往往影響甚至決定企業發展的方向，並對企業管理有重大影響，進而對企業的經濟效益構成潛在的甚至直接的巨大影響。

八、提高產品質量

，樹立良好的信譽和形象，向產品質量要效益。比如：藉助質量管理體系的標準化和有效性，來提升產品的質量；透過掌控原

1、公道：公道就是公平，要求領導對員工一視同仁，不管親疏，不管厚薄，領導者是否公道對員工的積極性有著根本性的關係。

2、信任：一個團隊如果缺少信任那麼後果是非常致命的，積極性證明領導對員工的信任，同時也是員工對領導的信任。信任是雙方的，單方的信任是不會長久的，我相信互相的信任。每個員工都是這個公司的重要者。

3、定位：給自己準確的定位。心有多大事情就能做多大，不管你是因為什麼原因進入公司的，腳踏進來後那麼你就要給自己從新定位，瞭解自己的目標。堅持就是勝利，我不怕領導看到後笑話我，我進入公司後就給自己制定新的目標。我想做VIP管理者，按現在的劃分也就是區域經理。以後成功與否不重要。關鍵的是我去努力了。爭取了。我不斷的從失敗中認識自己。從實踐中學習。我相信我會成功，因為我有足夠的勇氣和信心去面對挫折。

4、尊敬：作為一線員工的領導者，有著直接帶動這個團隊積極性的主要因素之一。和其他團隊的效仿者，如何能真正有效的帶動員工的積極性和熱情，當然工資和待遇是重要之一。調動員工積極性是我門做領班以及主管的職責。我門是否能帶好這個團隊，怎樣帶好這個團隊？首先員工是否對我門尊重，一個不受尊重的領導者下答的命令是否還會有員工願意去接受那？我相信能真正做到以身作則的領導才會得到員工的尊敬和信任。作為領導要堅定自己的信念，堅定不移朝自己的目標努力，這樣你才會成為榜樣，何樂而不為那

5、人性化：人性化管理是讓人尊敬的一種管理風格。以當地員工的性格，來解決當地員工的問題，其效果真是事半功倍，我對人性的理解應該是受到別人的尊敬，但在被人尊敬之前，我們先放開領導的身份去關心別人。讓對方同樣有面子，他會覺得受到了尊敬，他會自己找我門探討問題，講出他門的想法。看法、意見和建議。對員工該激勵的時候才能激勵，但同時要顧及其他員工的感受。這就是人性管理的一種風格，再次用減語概括下人性化，一個人不管他做什麼事情，只要開開心心，快快樂樂，即使他的工作難度很大，他都會做的很好。怎樣管理好員工其方法真的很多，就算專家也未必能選出一種直接帶動員工積極性的有效方法，只要你有辦法讓員工的積極性提上來都是我們效仿的物件。

要想管理出效益，必須正確認識並做好以下四個方面的工作：

1、關於管理制度

有人認為，管理無非就是編制度，這是非常錯誤的一種理念！我們認為，制度建立是企業規範化的基礎工作，也是必需的，但是企業需要什麼制度？需要哪些制度？應該進行制度策劃，制度永遠都是需求的產物，沒有需求就沒有制度。可以看出，關於“制度”的處理方式，決定了一個管理者的管理理念和系統管理的思想，這是一種管理態度，更是一種管理理念，沒有這種理念，管理就無從談起。

2、關於職能和職責

職能是界定公司哪個部門做什麼？職責是界定哪個崗位幹什麼？這個很重要，這個問題似乎企業都認識到了。很多企業雖然有職能，但是很不全面，甚至員工連知道都不知道；或是雖然有職能，但員工很難理解、很難記憶，更談不上執行了。那麼這個問題怎樣解決呢？有一套行之有效的辦法，那就是“模組化”。把所有職能按工作性質、內容的差異，一個模組一個模組的連貫起來，它們之間既有邏輯關係，又有邏輯先後順序，容易理解，容易記憶。當然各崗位的職責，同職能一樣，道理就這樣簡單。所以，我們認為管理越簡單越好，簡單到“傻瓜式的管理模式”，才是最理想的。優秀的管理者，是將管理簡單化。

3、關於組織結構

管理上有一句名言，叫“結構決定行為”。可見組織結構的重要性，如果結構都確定了，那麼一切將無法改變，確定合理、適合、科學的組織結構是管理者的重要職責。因此，企業的組織結構設計很重要，應該重視，只有組織結構設計科學了，以後的管理才會順暢，事半功倍。否則，任何的管理舉措只是空談。

4、關於流程

流程就是做事的程式、步驟和方法。管理者有責任和義務制定出公司的關鍵業務流程，一層一層培訓和輔導。

綜上所述，企業必須做好管理制度、職能與職責、組織結構、流程這四件事，才能向管理要效益，其中的任何一環出現問題，管理都無法出效益。在本書的其它章節中，有對管理制度、職能與職責、組織結構以及流程方面做了詳細的闡述。

專業解決企業管理痛點的謀略思維，助理提升企業利潤倍增的智慧思維。有什麼不懂的不妨嘗試和我聊聊，也許我能幫你支一招。