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1 # 創咖研習社
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2 # 低成本智造革新
題主的提問有兩個，一個是製造業主管如何考核激勵？一個是員工如何擁有經營思維？ 下面我們來分別回答。
先回答第一個問題：製造業主管如何考核激勵？
要回答這個問題，我們需要從三個層面來闡述，既為什麼要績效考核？什麼時期需要績效考核？如何績效考核？
首先，為什麼要績效考核？提到績效考核，總有人懷疑其必要性和實際效果，甚至有人認為是企業專門用來整人，或者扣發獎金用的。為什麼會給人這樣的影響呢？主要是歪嘴和尚把經給念歪了。
什麼是績效考核？顧名思義，績效考核就是對“績效”的考核。什麼是績效？績效就是你企業的主要利潤指標。績效考核，就是對這些指標的考核。
績效考核的根本目的是什麼？績效考核的根本目的，就是給你薪酬合理分配的依據，否則你的薪酬分配就不能體現“按勞分配、獎勤罰懶”的基本原則，不能反映“多勞多得”的價值理念。績效考核本身並不能提高企業的績效，它只是企業的一個管理手段，它是透過考核來體現企業的意志，讓員工感受到企業的公平和公正。
所以，績效考核就是為了把錢分好，就目前而言，能否提供優厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不一定都能使企業員工得到滿足。通常，企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒，孔子總結說過，“不患寡而患不均”就是這個意思。
績效考核做到了把錢分好還不夠，績效考核還有一個重要的作用，希望員工對工作有更多的創意和思考，為企業的發展創造價值。引導員工接受公司的價值觀，促進企業與員工的共同成長。 所以說績效考核存在的意義是“公平、共贏、價值導向”。目的不在於考核而是激勵！
其次，什麼時期需要績效考核？上面我們講了績效考核的目的，從中可以看出並不是任何時候都適合實施績效考核的，當員工都在拼了命的不計回報的幹活，你搞個績效考核出來效果只會適得其反；幾個人，十多個人的小公司，一眼就看得過來，也不需要績效考核。只有當員工對公平對待的訴求大於一切的時候，新員工入職太多，對公司缺乏歸屬感的時候，就需要績效考核制度了。
從企業的成長來看，任何一個企業發展成長，都會經歷三個階段：
1 初創期
這個階段團隊成員不多，主要靠創業者的情懷和哥們感情聯絡和連結在一起，這是大家拼命的時期，這些績效考核制度或文化的作用並不是太明顯。
2 成長期
這個時期團隊成員開始多起來，更多了一些中途加入的新成員。後來者就會希望這是一家正規、公平、公正的企業，這樣他們會比較有信心。這個階段嚴格和公平的考核制度就很有必要了。
3 平穩期
所以說應該在合適的時間點順勢匯入績效考核制度，才能起到應有的作用。
最後 如何績效考核？為了讓績效考核發揮應有的作用，人們研究了很多方法。比較常見的是KPI考核，但KPI不等於績效管理，KPI只是績效管理的其中一種，主流績效考核方法除了廣為人知的KPI之外，其實還有MBO、BSC、OKR、PBC、KSF、敏捷績效、述職評價、360度評價等等。在這些眼花繚亂、各有側重的考核方法背後，針對製造業主管的特點，如何選擇最合適製造業主管的績效考核的方法呢？
績效考核的方法雖然很多，但設計的出發點不外乎根據崗位的特點圍繞評價的角度與激勵的方法上面做文章，那麼製造業主管的崗位有什麼特點呢？
1. 製造業企業是靠生產銷售產品來獲取利潤的，所以製造業天生就有幾個核心的關鍵指標，比如產能、交期、品質、製造成本等，所以關鍵的業績指標是少不了的。
2. 製造業企業相對來說員工數量比較多，主管所帶團隊人數多，那麼團隊計程車氣就比較重要了，因此，績效考核必須要以正向激勵為主。 3. 製造業企業的部門之間的業務關聯性多大，比較講究部門之間的協同，公司整體指標的完成依靠各部門的配合，所以關鍵指標之外的無法資料化考核的能力對公司也非常重要。
那麼集合以上特點，製造業主管比較合適採取KSF（關鍵成功因子）績效考核方式。具體的實施步驟：
第一 與主管一起選取決定崗位價值的最有代表性的、最有影響力的關鍵性指標，最好不要大於5個（一般教材建議6~8個，根據實際操作資料收集難度大，太多效果不太好），要可量化、有資料支撐的。製造業關鍵指標主要從P（生產）、Q（品質）、C（成本）、D（交期）這四個方面選取，比如生產產能、顧客下線率、人工成本、材料成本、計劃達成率等KPI指標。
第二 參考歷史資料，尋找指標達成的平衡點。
第三 制定目標完成的激勵措施
第四 集合公司戰略，挖掘崗位不可量化的價值因子。比如團隊的領導能力、部門之間的協同能力、業務革新能力等 第五 制度KSF績效考核制度 一份好的績效考核制度，不是制定完成後就結束了。卻卻相反，這是新的開始，在實施過程中不斷經歷著制定、實行、確認、調整的PDCA 迴圈。
參考我以前工作時的崗位考核例子：
①部門可量化業績指標:可以量化的關鍵業績指標;
②部門不可量化指標:不能量化但對公司和部門業績形成非常重要的指標;
④工作行為與態度考核(此項權重為20％，參考值);
⑤管理行為考核(此項權重為10％，參考值);
下面再回答第二個問題：員工如何擁有經營思維？
經營思維本質上就是老闆思維，是老闆這個位置上需要具備的思維，是老闆從企業的角度去思考創造利潤、永續經營的戰略、方針、企業文化，經營思維的本質就是客戶思維、市場思維和價值思維。企業的員工如果擁有了老闆的思維，員工思考問題的出發點與老闆一樣，那麼，老闆與員工之間的溝通成本非常低，企業非常和諧，效率非常高效。
那麼，員工如何才能擁有經營思維呢？
一 換位思考我們站在老闆的角度去思考公司怎麼創造利潤，怎麼發展？如何對待客戶？如何開發市場？如何創造價值？
二 透過績效考核去正確引導對老闆來講員工不斷的完善自己的績效指標，而且具備出色的團隊領導能力部門之間的協同作戰能力， 那麼我們就可以在績效考核專案裡面增加相應的內容透過績效考核，一步一步引導員工具備經營思維
三 利用企業文化去影響員工透過企業文化，老闆可以宣導企業的使命願景及其價值觀，讓員工認識到我們的企業是一個什麼樣的企業，我們的未來想達到什麼樣的目標？在工作中，我們應該怎麼去做？透過持續的企業文化宣傳員工自然就會擁有經營思維。
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3 # 職場茶歇室
一、製造業主管如何考核激勵
（一） 確定考核內容和實施辦法
1. 考核內容
（1） 業績考核：對於有業績要求的員工，參考各部門月度工作計劃和工作目標進行考核；對於行政類員工，依據職位說明書進行考核。
（2） 能力考核：根據員工的行為表現，分析和評價其所具備的工作能力。
（3） 態度考核：透過員工的行為表現，考察他的工作責任感和工作態度。
（4） 綜合計算考核得分：調研和研究決定各項考核內容的權重，最後進行綜合計算。例如：
2. 考核方式可以採用直接主管評分和部門主管確認的兩個層級考核相結合。
3. 考核實施
（1） 機構設定
考核制度的實施，應該由人力資源部實行，指導並監督下屬子公司的考核工作。
（2） 考核週期
可以根據公司實際情況，以半年或一年為週期，年末進行綜合評定。新員工以試用期時間為考核週期。
（3） 考核流程
根據實施辦法，職位說明和工作計劃目標，在每年1月或7月組織各部門對員工進行綜合評定，並於當月將考核結果上報人力資源部門。
4. 考核結果等級劃分
根據公司情況，研究決定考核結果等級，例如：
（二） 如何激勵員工根據考核結果、問卷調查和訪談等方式，採取培訓、崗位輪換和晉升、薪酬和績效的調整等方法進行員工激勵。
1. 培訓
參考考核結果和員工培訓需求，組織具有針對性的培訓工作。
2. 輪崗和晉升
根據考核結果，安排員工進行崗位輪換，設定晉升途徑。
3. 薪酬和績效的調整
可以每半年或一年進行工資序列調整。具有特殊條件的，可以不受調整的限制，如職位提升，或者在市場營銷、技術創新、內部管理等方面做出特殊貢獻的。績效收益設定可以根據員工的考核結果和工資序列係數進行。
二、員工如何擁有經營思維1. 員工面談
應定期在工作思路和績效提升方面，對員工提供幫助。從更高層次讓員工理解公司的經營和個人成長密不可分。
2．組織培訓
有計劃的進行經營類培訓，提升員工的知識儲備和理論水平，更好的應用在實踐工作中。
3．建立良好的公司文化
樹立遠大的，與人類或大群體息息相關的公司文化，並得到員工的認同，積極主動進行能力提升。
4. 採取偏平化的組織模式
可以採用“海星式”結構，每6-7人組成專案小組，給與較大的經營自主權，激發員工的潛力。
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4 # 胡老師談管理
這是一個非常不錯的問題，讓員工有經營思維，應該是每一個老闆最希望員工，特別是管理者做到的。
但如果不和利益掛鉤，不做激勵，員工一定不會和老闆一樣，對經營結果負責，成為企業真正的經營者。
所以，設計共贏的薪酬激勵機制，讓員工和老闆利益趨同，思維統一，才是最關鍵的點。
製造業主管，如何建立老闆和員工利益趨同的績效薪酬模式？先舉個例子
案例說明：
選取生產經理崗位最相關的8個K指標，這些指標既是企業績效改進的關鍵，也是員工加薪的通道
給指標分配一定的權重
找出這些指標的歷史平衡點，用資料說話，讓績效管理更有說服力；
進行整體測算，，如利潤增加10000，獎勵31，每減少10000，少發25,等等
最終，員工幹得越多，拿得越多，公司績效越好！
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設定好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
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5 # 約克老師
俗話講“萬變不離其宗，考核激勵除了講求嚴謹科學的制度與流程之外，還需要達到真正的“公平公正公開”以及“曉之以理與動之以情”讓你的全員都能夠對考核激勵的辦法與措施瞭解透徹，只有言傳身教與瞭解透徹並掌握到，才有執行到位的可能性。下面與大家一起探討一下”製造業主管如何考核激勵，幫你複製出像老闆一樣的員工。
導讀最近去製造業去做輔導，發現中國製造業老闆們都很不容易，幾乎所有的成本都在上升，產品的銷售價格卻在下降；企業揹負著重資產、各種庫存，企業稍有不慎就可能陷入虧損的境地，甚至直接倒閉！但是做企業的沒有退路，只有發展下去！
但是實際調研後我們發現，製造業所面臨的窘境和危機遠不止這些，隨著人口紅利的消失，製造業面臨著招人難，人員流動大，人力成本高企；即時企業暫時招到人了，但是很多工廠的員工的工作狀態也都是敷衍的，工作熱情可能只用了20%，一切都是為了老闆而幹，材料浪費不關我的事，產品合格率低似乎也不是我的事，水電費用高那更是老闆的事了！
六七月份公司生意不錯，出貨量上來了，老闆體諒大家辛苦拿出一筆現金給員工發獎金，發完獎金問題又來了，大傢俬下開始攀比誰分的錢多，誰分的錢少，引發了新的不公平！覺得錢都是自己應得，還拿少了！沒有絲毫感恩。
老闆一直也很苦惱，如何激發員工的熱情，如果透過一套公平公正又有效的機制激發出員工的潛能和能力，複製出像老闆一樣為公司操心的員工。讓員工人人都成為企業的發動機，驅動著企業向前發展，而不是隻有老闆一個人拖著企業往前走！
那到底有沒有這樣的模式呢？
KSF薪酬全績效模式：基於貢獻與價值的系統化激勵方案（價值分割、薪酬分塊、資料說話、結果導向、效果付費）對於國內的大部分企業來說，我個人認為KSF薪酬全績效模式是最適合落地實現績效變革的機制之一。它透過將員工利益與企業利益做高度的趨同，充分激發出員工的能力和潛能，使員工能站在老闆的角度看問題，激發出員工的主人翁的精神，實現自動自發的工作
價值分割
根據崗位分析，價值提煉，提煉員工為公司創造的主要價值點（通常為6-8個），這些價值點將清晰的成為員工為公司創造價值的通道，同時也是員工獲取公司獎勵激勵的渠道。
薪酬分塊
薪酬將根據提煉的價值點進行融合，將薪酬分塊至各個價值創造點。
資料說話
透過分析歷史資料，為每個價值點設定一平衡點，平衡點一端連線企業的利益，一端連線員工的利益；當員工創造的價值超過平衡點時，自動獲得激勵！激勵具有即時性和自動性。將員工利益與企業利益做了高度的趨同。員工加薪同時不增加企業成本。
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6 # 小王戶外之日常生活
這個階段團隊成員不多，主要靠創業者的情懷和哥們感情聯絡和連結在一起，這是大家拼命的時期，這些績效考核制度或文化的作用並不是太明顯。
2 成長期
這個時期團隊成員開始多起來，更多了一些中途加入的新成員。後來者就會希望這是一家正規、公平、公正的企業，這樣他們會比較有信心。這個階段嚴格和公平的考核制度就很有必要了。
3 平穩期
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中國製造業老闆們都很不容易，幾乎所有的成本都在上升，產品的銷售價格卻在下降；企業揹負著重資產、各種庫存，企業稍有不慎就可能陷入虧損的境地，甚至直接倒閉！但是做企業的沒有退路，只有發展下去！
隨著人口紅利的消失，製造業面臨著招人難，人員流動大，人力成本高企；即時企業暫時招到人了，但是很多工廠的員工的工作狀態也都是敷衍的，工作熱情可能只用了20%，一切都是為了老闆而幹，材料浪費不關我的事，產品合格率低似乎也不是我的事，水電費用高那更是老闆的事了！
老闆一直也很苦惱，如何激發員工的熱情，如果透過一套公平公正又有效的機制激發出員工的潛能和能力，複製出像老闆一樣為公司操心的員工。讓員工人人都成為企業的發動機，驅動著企業向前發展，而不是隻有老闆一個人拖著企業往前走!
那到底有沒有這樣的模式呢?
阿米巴經營模式！
阿米巴經營就是把公司劃分成若干個小集體，每個小集體都按一個小公司的方式進行運營，獨立核算，自負盈虧，並對最小的經營組織進行業績評估!透過賦權經營，在公司內不斷培養與老闆理念一致的經營人才，實現全體員工共同參與，創造高收益，成就員工，徹底解放老闆的經營管理模式！
阿米巴經營與股權制形似而神不似，同樣是為自己幹，但阿米巴經營卻是為利潤負責。
這種為利潤負責的阿米巴經營模式，在無形之中讓企業員工心往一處拉，力往一處使，共同為了企業的利潤奮鬥，避免了一些不必要的爭執。另外，阿米巴的為自己干與股權制的自己幹不同，它是真正意義上的自己幹，即每一個員工都是為了自己幹，工作量與薪資實現一等一掛鉤。引導員工樹立正確的工作觀，樹立企業文化，集中人心，統一思想，進而幫助企業發展。
阿米巴經營模式源於稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。於是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內部選拔阿米巴領導，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導。
阿米巴經營模式將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說製造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。阿米巴經營不僅僅是進行現場改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。阿米巴經營成功的關鍵在於透過這種經營模式明確企業發展方向，並把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、執行方式及其背後的思維方式。如果員工對於阿米巴經營沒有一個正確的理解，其結果就會流於形式，出現以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞。