我生前在公司工作了三年，老闆是外地人，一家子都在公司掛名，但人不在崗，比如企業負責人是老闆，會計是她姐，辦公室經理是他侄子，質檢是他媳婦，採購是他爸，還有幾個遠親好友也在公司名單裡。人掛著閒職也只是為了應付一些檢查上的問題，對公司實質性的管理沒有什麼影響。

我生孩子辭職後，並沒有退出公司管理群，知道公司又招了一個本地的，然後發現到現在公司裡差不多都是她的親戚朋友，她叔叔，嫂子，妯娌，嬸子啥的，辦公室文員，銷售內勤，倉庫管理，車間工人，哪都有她的人。雖說都是她的人，但聽說人心不齊，私下勾心鬥角特別嚴重，還排擠他們圈外人，最重要的是，問題不斷卻人人推諉。老闆責問的時候，她們又抱團躲避。我知道有一次出了一個有點嚴重的問題，問誰誰不知道，老闆開除了其中一個員工，然後四五個人一起去找老闆要求辭職，說是老闆不問緣由，開除員工，寒了人心，怕以後被開除，所以自動離職。法不責眾，這事就不了了之了。

聽說現在的公司很難管理，老闆給我打了幾個電話催我回去上班，但我聽說公司的現況後我就不想回去了，公司群我也退了，太亂了，不想摻和這個

企業中的裙帶關係是比較正常的，只是問題有大有小，這個要多角度去看，有積極的一面，也有消極的一面，對我們來說要有策略適應，把握分寸，為我所用。

常言道“有人的地方，就有江湖，有江湖的地方，就有恩怨情仇”。

企業的“企”，本就是“人+止”組成。沒有人，“企”就不存在，更別談“業”，所以，很多專家都說企業最重要的資源是人力資源，人才是第一位的，人用好了，很多事情就有了保障，就會有好的結果。那接著問題就來了，人一多起來，就有各自的想法，有各自的利益訴求，這就開始複雜起來。

其實沒有新鮮事，都是歷史的迴圈往復

大家可以想象，中國幾千年的歷史，是不是就是一部門很寫實的人際關係史（鬥爭史），跟現在的企業內部關係基本是比較相似的，特別是跟中大型公司的複雜關係是一樣的。培根說過：“讀史使人明智”，說的就是這個道理，因為歷史都是不斷重複演繹，天下沒有什麼新鮮事，都是歷史的迴圈往復，歷史讀多了，就什麼都看明白了。所以，大家要是有閒暇時間可以多看看歷史劇，我推薦幾部《貞觀長歌》、《康熙王朝》、《雍正王朝》、《漢武大帝》、《大秦帝國》等，都有非常豐富的複雜關係處理技巧！

人很複雜，我們博大精深的文化，更讓“人”深不可測

剛才說道：有人的地方就有江湖。企業首先是要有人，有人才能做事，才能實現企業想要達成的計劃目標，才能達到老闆想賺錢、生存、發展、上市、品牌、榮譽等一系列的目的。但人的想法是最難把控的，有人戲說，中國的企業是“99個聰明人+1人普通人”組成的，因為中國有五千年的歷史，不僅有兵法，也有36計，還有儒家的仁義道德，也有黃老的道德經等等，可以說“道與術、取與予、利與害、常與變、方與圓、進與退、迂與直、舍與得、生與死”這些大道都已經滲透到每個華人的骨髓裡，耳濡目染，每個人都變得很聰明，都有很多想法，管理的複雜性就無形增大，團隊協作性就會差一點，而說日本是“1個聰明人+99人普通人”，日本地方小，文化底蘊不夠，又靠海為生，生存條件惡劣，只能齊心協力，執行力和團隊協作比我們厲害。這個調侃，不能說沒有道理。

中國情境下，裙帶關係是事物發展的必然選擇

那麼在中國這種文化體系下，人與人之間的視角就變得很微妙。中國曆來就有“人性本善”與“人性本惡”的不同觀點，從而形成不同的治國取向（道家、儒家、法家），國外管理學裡面也有對人的“X理論（善）”和“Y理論（惡）”的不同出發點進行研究。現代很多企業的管理機制也都是從對人的定性角度出發制定各種制度。

中國企業的快速發展過程也就最近改革開放40年，企業家對企業經營管理的認識和實踐也還處在摸索階段，很多機制建設都是不完善，當然在不同的發展階段，也沒有必要制定的那麼完善，但經營管理中的各類問題就可能頻發，那怎麼辦？公開的機制管理（公器）無法全部覆蓋，那隻能靠人（私器）來干預，只要人對了，在老闆心中，事情的方向發展就不會有偏差，就不會出問題。舉個最簡單不過的例子，就是採購管理，很多企業的這個位置都是老闆的親戚，或者老闆最信得過的人擔任。採購這個水很深，想要搞點事還是有很大空間，但如果把各種可能都規定死，那是不可能做到，只能透過“一定的制度”+“可靠的人”來把風險降到最低。那其他部門也是一樣的，比如財務、比如出納崗、比如市場政策口、比如人力資源口等等，人財物一定是老闆最為關注和擔心的環節，只能是他信得過的人，親戚關係可以說是最可靠的，所以，裙帶關係對企業的平穩執行來說，是具有天然的合理性的。

歷史上是有很多因為裙帶關係而做的比較的好例子，比如：衛青要不是他姐衛夫子，也不會有那麼好的機會能得到漢武帝的新人，年紀輕輕就帶兵打戰，但衛青的確不負眾望，成就一代名將；曾國藩的弟弟曾國荃，打戰能力很強，平定太平天國立下汗馬功勞，那要不是他哥是曾國藩，估計也是不會有那麼好的戰功，但據說這人很貪財，為人比較兇猛。其實還有很多，這些都是裙帶關係，發揮了很積極的作用。

另外一角度是，很多創業團隊剛開始起步時，也不知道會做的如何，也都是叫兄弟、親戚、同學、戰友一起，大家相互認識，才能信得過，叫不認識來做，可能就會覺得沒有信心，也不會願意跟著幹，你看劉邦打天下的班底都是他在沛縣的那些人，其他地區反秦頭目根本就不會有人會覺得劉邦還能開創漢代基業，張良本身就有大智慧，能看得懂項羽和劉邦的差別，才跟劉邦一起打天下，韓信要不是蕭何月下追一追，估計也會跑路，而蕭何是劉邦的老班底，所以，最初創業團隊肯定都是很熟的人，才能走在一起，但這到後期“坐天下”的時候，就難免會有七大姑八大姨的盤根錯節的關係進來，最後就會像大家看到的裙帶關係。

所以，裙帶關係，一是事物發展的必然規律，特別是在中國這樣的人情關係比較重的環境下面，“一人得道，雞犬升天”講的就是這個道理；二是中國企業的發展也是不斷摸索，由小到大的過程，管理機制處在不斷完善的過程中，靠信任的人來進行管理，也是很重要的手段和方式，企業搞得太複雜，有時候反而死得很快，簡單做法也是一個很好的選擇；三是企業很多決策和管理，都是要靠資訊做決策，有信得過的“線人”在裡面，是有利於高管層對企業各項工作進行掌控和調整。

既然客觀存在，不可避免，那就要有策略地直面它

那作為我們個人來說，想要在裙帶關係比較重的私營企業裡面生存發展，首先就要懂得去識別這其中的複雜關係，以我自己的經驗來講，我的原則是對企業中的所有人都是真誠相待，主動去溝通，主動旁敲側擊，不能輕易得罪人，也別帶有色眼鏡去人，可能你覺得一個很不起眼的崗位就是哪位領導的特殊關係，甚至每個人進來都有可能是特殊的關係。我曾經上班過的一家公司的前臺，工資6000，後來瞭解到家裡是搞房地產的，超級超級超級有錢，人家是來體驗工作的，之所以來公司上班，是因為老闆跟她老爹是戰友關係。你說敢得罪嗎？還有一個出納居然是某高管的小姨子......，反正各種情況都是可能出現，整不好就跟某高管扯上關係，我會前還見過一比較奇葩的HRD，剛進空降到公司，就開始讓下面招聘面試他推薦的同學親戚，還說要加緊錄用，所以，不要說是高管、“老臣”、“重臣”的關係叢生，就是這樣一個“空降HRD新人”就敢搞，企業的複雜性不言而喻。

其次，要建立關係，並維護好，我們不管對方什麼崗位，什麼人，凡事和氣相處，真誠相待，有機會多關心，多主動問候，甚至透過工作協作、公司活動，主動拉近關係，偶爾邀請聚餐喝酒等等，讓對方認為你是一個值得打交道的人。這裡大家別想歪，好像是要拍馬屁，我們這也是沒有辦法。我記得學管理的書上有講過，職業發展、職位晉升，承擔更大的責任，就必須要靠近“權力中心”，否則，空有一腔抱負，也不會有任何機會。建立關係、維護關係，是要透過實際做事，贏得認可，並讓這些人幫我們宣傳，幫我們在核心層那邊有機會吹吹風，這樣更有利於工作開展。

第三，裙帶關係處理，也要保持一定的原則，不能靠得太近，也不能靠的太遠，靠得太近，會有站隊嫌疑，靠的太遠，毫無機會。到這裡大家就會有感覺，好像是宮廷劇一樣，前面講了，天下沒有新鮮事，都是在重複，看書也好，看電視劇也好，都是為了更好地保護自己，更好地做事，更好地為企業服務。

最後，我想說的，裙帶關係，有積極一面，也有複雜的一面，多往積極的方向去想，環境再複雜，人心再難測，能做好的只有自己，只能適應，只能不斷調整策略去面對。我一直相信《大學》裡面講到的一句話“心誠求之，雖不達，但不遠已”，做好自己，Sunny心態，積極工作，上天總是會眷顧的，有時只是時間未到，火候未到，但千萬別被眼前的“看不慣、看不懂、看不透”所矇蔽，直面它，把它作為成長的階梯，把它作為自我突破的實踐，一定會迎來Sunny燦爛的一天。

大俠觀點：裙帶關係很常見，關鍵還是如何“管控”？

在任何企業，都脫離不了“裙帶關係”的問題。

而之所以有些企業能夠把這種關係處理好，而有些企業卻處理不好，歸根結底還是“管控”問題。

先說個我的親身經歷。

此前我在一家企業任職營銷副總的時候，這家企業就是一個典型的“裙帶關係”極其嚴重的公司。

公司有兩個股東，大股東是廣西人，所以公司裡有很多老闆的同鄉。

二股東是湖北人，負責公司的成產部門，因而生產車間裡大部分都是湖北人。

實際上在工作的過程中，不管是營銷還是生產，各個部門之間都會有密切的溝通和聯絡。但是因為兩個股東之間的“矛盾”，所以工作開展起來極其痛苦。

最後我提出三個“人才管控”措施，在徵得兩個老闆的同意後進行了大刀闊斧的改革，化解了這種矛盾。

這裡我就跟分享下這三個措施。

任何企業無非就是三種人：能人、老人、親人。

“能人”就是指公司的精英、骨幹、優秀的員工。

“老人”就是指在公司幹了很長時間的、元老級別的員工。

“親人”就是裙帶關係的老闆或者管理者的親朋好友。

只要把這三種人的管控做好，那麼企業在團隊管理方面都能夠健康穩定發展。

能人管控

一個優秀的管理者要完成目標，那麼可能會跟比他更優秀的人合作，那麼該怎麼駕馭呢？

我列舉了5點方法：

方法一：給予能人參與感

一個優秀的能人，他除了自己需要實現價值外，還想要能夠諫言獻策的一種感覺。

所以你關在辦公室裡做了一個決定讓他來執行，和跟他共同商討出一個決定來讓他執行，那麼他的執行力是完全不一樣的。

方法二：給予能人決策權

我們發現很多優秀的能人在公司幹了一段時間就不幹了，去哪兒了呢？創業去了。

但是大部分人又沒有創業成功。然後你讓他再回來，基本上就不太可能了。

為什麼會這樣？因為能人創業不一定是純粹為了利益，其實他也在尋找“我說了算”的感覺。

所以如果一個公司不能夠給予能人決策權，那麼他可能就會失去“優秀”的感覺。

前面兩點其實是在說明一個問題：能人是不需要被駕馭的，能人是需要被尊重的。

所以在前面兩點基礎方法做到了的前提下，那麼在管理能人的時候給一份尊重、給一個目標、給一套機制基本上就可以讓能人自己運轉，用不著“駕馭”。

但同時，在進行能人管控的時候，我們還需要給他們提供另外三個東西。

方法三：給予能人學習的機會

一個能人之所以優秀，是因為他們自己清楚自己的能力只能代表過去。只有不斷學習成長才能夠更加優秀。

要是一個能人跟著你連學習成長的機會都沒有，那麼可能他就不會死心塌地跟著你幹。

方法四：培養更多的能人

也就是“長板凳計劃”。我們一定要打造自己的“人才庫”，只有打造好了自己的人才鏈，才能不依賴個別能人，而只有不依賴個別能人，我們企業人才管理才會健康持續。

方法五：追蹤能人責任

在能人自己角度來看，他認為自己是非常優秀的；而很多時候在沒能達成結果的時候，企業又覺得他們不夠優秀。

之所以會出現這種看似“矛盾”的局面，其實就是因為我們沒能對於每個節點進行追蹤問責。

不能追蹤問責不是能人的問題，而是管理的問題。

所以，我們需要對於每一個任務節點進行追蹤問責，既是對於結果的保證，也是對能人的最好管控。

老人管控

一個公司的元老級員工其實是一把“雙刃劍”，管控好了，元老會帶頭執行，管控不好，他們會傳播負面能量。

所以，對於元老級員工的管控，我提出了3種策略。

策略一：用文化經營元老的重要感

重要感的核心，就是敬畏感和認同感。

如果我們透過企業文化來讓所有員工對元老充滿了敬畏和認同，那麼我們能夠達到兩個目的。

1、讓更多人學習元老；

2、讓更多人想要成為元老。

策略二：用環境經營元老的敬畏感

一旦重要感很強烈，那麼可能會造成元老無視公司規章制度，所以我們要用環境來經營元老的敬畏感。

比如我們會在每個季度讓所有元老高層進行相互打分，得分最低的元老，要對自己的結果、過程和工作方式等進行自我批評。

那麼這麼做比一個領導直接指出元老的問題更有殺傷力，關鍵還不會讓元老覺得是在針對他。

這就是用環境來經營元老的敬畏感，用一部分影響另一部分人。

策略三：用目標經營元老的緊迫感

元老有個特點就是，如果管控不當，會成為職場“老油條”，幾乎沒什麼緊迫感。

所以，公司在目標管理方面一定要用“強力手段”。不管是誰，只要沒能完成目標，統統按照獎懲措施來懲罰。

而元老除了“老油條”外，其實內心還是比較擔心“被淘汰”的。

所以，公司需要用目標來經營元老的緊迫感。

當重要感、敬畏感和緊迫感都提升起來之後，作為公司的元老他會把自己多年的經驗優勢發揮到極致，起到積極正面的帶頭作用。

親人管控

裙帶關係如果處理不當，那麼對於企業來說是一場無妄之災。

明明你是為了親朋好友的關係才讓他們進公司的，但是如果因為他們的問題把公司搞垮了，他們不但不會自責，反而可能還會怪你讓他們丟了工作。

所以，對於親人的管控會顯得更加重要。

對此我提出了親人管控的5個方法。

第一：來去升降走正常程式

要進公司不是跟老闆打招呼就行的，一定要需求部門面試。

面試不合格，堅決不用。

這是對企業的負責，同時也是對親人的負責。因為一旦他不合格，強行進入公司工作，那麼可能他自己的信心會受阻，同事之間關係也不好相處。

這對於親人來說，不是好事情，對企業更不是什麼好事。

第二：輕獎重罰

很人多認為不管是不是親人，都應該賞罰相同。

實際上在現實工作時，親人往往會被其他員工更被關注。

所以如果作為老闆，能夠給親戚更輕的獎勵，更重的懲罰。那麼員工會認為這個老闆是一個大公無私之人。

因此，在親人進公司之前，就一定要把這個問題提前講清楚。接受就進，不接受就算了。

第三：打預防針

在親人進公司之前，一定要打好預防針。告訴親人：“在我們公司只有同仁，沒有親人。因此我們只能一視同仁，與此同時還有可能會區別對待。輕獎重罰。”

第四：劃清責任邊界

親人在一起共事，最大的問題就是該管的他管，不該管的他也管。

因為他內心有一個“親戚”的身份會影響他的行為。

在一家公司，一個“中”加一個“心”，就是“忠”；兩個“中”加一個“心”，就是“患”。

所以，親人如果不能夠劃清責任邊界，就會成為公司的隱患和負擔。

第五：說明利益分配機制

很多時候，我們在跟親人合作或者跟朋友合作的時候，我們最喜歡說的一句話就是：“你好好幹，只要有我的就一定有你的。”

但是真的有了成果後，很多人會因為利益分配不均而導致翻臉——特別是親人在公司任職高管的情況下。

一個優秀的領導者，是少發或者不發沒有說明的獎勵。

只要提前說好了利益分配機制，那麼在分配利益的時候就不會因此而鬧翻。

透過三種人才管控的策略，公司領導雖然在前期進行關係處理的時候比較痛苦，但是因為三種人才管控的“攔截”，之後進來公司的人都得到了更好的管理——不管是優秀的人才，還是親朋好友。

於此同時，透過元老的帶動，讓公司的工作氛圍也更加健康積極。

綜上所述，裙帶關係我們無法杜絕，那麼我們就需要找到更好的人才管控方法。這樣才能夠讓企業更加持續穩健的發展。

畢竟對於一家企業來說，“人”才是最大的本錢。