海底撈的服務利潤鏈

愛吃火鍋的人沒有不知道“海底撈”的，15年前從四川簡陽街邊的一家麻辣燙攤子起家，到如今分佈於全國共三十七家直營店、年營業額超過3億的火鍋連鎖，海底撈不可謂不獨特。海底撈的服務很多時候讓第一次來消費的顧客瞠目結舌，據說曾經有個顧客在就餐時打手機打到欠費了，不經意嘟噥了一聲，“這兒要是有充值卡賣就好了”，結果幾分鐘後，氣喘吁吁的服務員真的拿著一張充值卡出現在顧客面前。

海底撈的服務讓人印象深刻，它的內部管理也一樣與眾不同。

在海底撈，員工可以享受一個特權：基層服務員可以享有打折、換菜甚至免單的權利，只要事後口頭說明即可。在每一間海底撈的辦公室裡，牆上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區經理組成的創新委員會，會對員工們提出的創意服務做出評判，一旦評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200元～2000元不等的獎勵。

海底撈的員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正規住宅小區，且都會配備空調，有專人負責保潔以及洗衣服；公寓甚至配備了上網電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……僅是住宿一項，一個門店一年就要為此花費50萬元。海底撈在簡陽當地贊助了一家學校，海底撈員工子女在該學校上學，全部都是寄宿制管理。為了激勵這些大多來自農村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統，就是將員工獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。海底撈有近6000名員工，流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業的平均流動率為28.6%。海底撈考核一個店長或區域經理的標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度，而這樣一個“沒人對營業額負責”的企業，2008年的收入卻達到了3億元。

海底撈的“服務利潤鏈”

自從海底撈名聲大噪以來，不少人士對它做過體驗和研究，甚至還透過臥底來獲得第一手資料。2006年6月23日，國際著名餐飲集團美國百勝集團（百勝餐飲集團是肯德基和必勝客的母公司）將上半年度“（中國）區域經理大會”的一個環節放在海底撈進行，全體參會人員200餘人，齊齊湧入海底撈北京牡丹園店。當然，與其他客人不同的是，他們這頓飯的目的是“參觀和學習海底撈的服務，提升管理水平”。為什麼海底撈會有如此讓人印象深刻的服務？

1994年，身為四川拖拉機廠電焊工的張勇，在簡陽的街邊擺起了四張桌子的麻辣燙攤位，初次創業的張勇不懂麻辣燙製作，於是現學現做，如此出來的麻辣燙口味肯定不理想。張勇說：“想要生存下去只能態度好些，別人要什麼快一點，有什麼不滿意多陪笑臉。”張勇奇蹟般地發現，即使明明口味不怎麼樣的麻辣燙，但在經過他熱情服務過後，客戶居然也會連連點頭“味道不錯”。

此後在市場拓展的過程中，尤以海底撈第一次擴張——西安分店開設的經歷讓張勇再一次堅定了“服務高於一切，服務是海底撈最大的特色”的理念。1999年，當西安分店剛開業時，因為成本高企，西安的合夥人對成本控制得非常嚴格，導致海底撈的很多特色完全喪失，接連虧損，形勢十分不利。在危機時刻，張勇痛下決心，把西安方面合夥人的股份回購，完全由海底撈自己來運作，不到兩個月，海底撈名聲鵲起，扭虧為盈了。

要想服務做得好,就需要員工首先樂意為顧客服務,所以從一開始,善待員工就是張勇在內部管理中的一個導向。年輕時閱讀過盧梭的《社會契約論》等書，平等、自由的觀念早已在他心裡留下深深的烙印，所以，張勇才會說“平等的意識將激發員工更大的工作熱情，把海底撈當做自己的事業來做。”

用中國式管理來定義的話，張勇對員工的管理及對客戶的服務均可謂之“人性化”，這個價值轉移的過程簡而述之，就是“企業對員工好——員工有幹勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業獲利”這樣一個很簡單的邏輯。其實，在西方服務營銷理論中，早就有一個對應的概念“服務利潤鏈”。

服務利潤鏈是表明利潤、顧客、員工、企業四者之間的關係並由若干鏈環組成的鏈，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商學院教授組成的服務管理課題組在構建“服務價值鏈”模型時提出的。這項歷經二十多年、追蹤考察了上千家服務企業的研究，試圖從理論上揭示服務企業的利潤是由什麼決定的。他們認為：服務利潤鏈可以形象地理解為一條將“盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度”與生產力之間聯絡起來的紐帶，它是一條迴圈作用的閉合鏈，其中每一個環節的實施質量都將直接影響其後的環節，最終目標是使企業盈利。

圖1： 服務利潤鏈圖示

從上述服務利潤鏈圖示可見，利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶（也是老客戶）給企業帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業提供的服務價值（服務內容和過程）決定了客戶滿意度；最後，企業內部員工的滿意度和忠誠度決定了服務價值。簡言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。從模型我們可以發現，服務利潤鏈由以下幾個迴圈構成：分別是員工能力迴圈，員工滿意度迴圈，顧客忠誠度迴圈，企業盈利迴圈。以企業盈利迴圈為主線，四個迴圈之間又相互作用。

人性化和標準化的結合

海底撈的人性化管理無疑加速了企業的利潤迴圈，然而在人本管理的背後，仍然離不開作為一家連鎖餐飲企業的整套標準化流程，而海底撈模式的成功，就在於人性化與標準化的出色結合。

我們來看看網上流傳的一篇2009年釋出的海底撈員工自述吧：

本人是鄭州海底撈某店員工，海底撈鄭州片區的基本情況如下。

1.吃飯：海底撈是包食宿，即使鐘點工也可以跟正式員工一樣隨便吃。早餐無限吃，中/晚飯每天菜都不同。值班的到晚上還有加餐，一般是火鍋或者思念速凍水餃。

2.住宿：一般是在海底撈門店附近的小區住。公司就近租的，條件也相當不錯，三室一廳居多。每室配備空調一臺，客廳有電視、飲水機，洗手間有燃氣熱水器。

3.工資：剛去不滿一個月的每天33塊。滿一個月開始評級發工資，底薪1000，二級員工（是個人幹上一個月都能評上）1100，一級員工1250+分紅，優秀員工1400+分紅。領班1700+分紅，後堂大堂值班經理大概3000左右。店經理5000～7000看當月利潤。不按時發工資和拖欠工資的情況不存在，大可放心。

4.休假：每月4天帶薪休假，還有12天年假，產假，喪假等。

5.文化：會對新員工進行為期3天的培訓和一週的實踐。融入快餐式的火鍋經營理念（三分鐘上鍋五分鐘上菜，服務員下菜比較快），獎罰分明（天天發點小獎，十塊二十塊的，一月發上四五次不成問題）。

6.管理：在海底撈沒有閒人，人人管事人人幹活，當你閒著的時候你必須找活幹。店經理會隨時出現在任何崗位幫忙 (作為店裡的老大隨時都不閒著，傳菜、接待客人，下菜，我們還有啥好說的呢）。

員工的體驗最真實，海底撈給員工提供了處於行業中高水準的工薪水平，同時提供了良好的食宿條件，透過工資和福利實現了提高員工敬業度的基本因素，而更重要的是，海底撈給了員工足夠的尊重（如年假、宿舍、創意命名權等），還給了每個員工足夠的希望和發展的通道。

海底撈的管理層都是從基層做起，所以更瞭解員工的真實需求，能站在員工的角度考慮問題。更重要的是，管理層的示範作用很有效，只要勤快肯幹，每個人都有成為店長甚至地區經理的機會，就能享受每年12000元的子女入學補助、每月400元的配偶隨行補助，以及能夠在高房價的北京買得起房子的收入等等，這不正是“用自己的雙手改變命運”嗎？

回到服務利潤鏈理論，透過上述幾方面的舉措，海底撈做好了員工滿意度這個迴圈，自然而然地良性傳導到了顧客滿意度迴圈，客戶是很滿意海底撈服務的，於是下一個環節就到了企業盈利迴圈，企業獲得了應有的收益，又會重新良性作用於員工滿意度迴圈，如此環環相扣，便是海底撈服務取勝的秘密。

當然，在這些人性化管理的背後，還是離不開標準化管理的影子。畢竟海底撈是一家連鎖的餐飲服務企業，除了人的服務，還需要有實際的產品——火鍋。海底撈從火鍋底料、原料、輔料的採購、製作、配送，以及洗碗等一系列後廚工作都已經標準化、流水線化和資訊化。海底撈的後臺生產，完全是按照量化管理來操作。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍裝置，透過標準化的生產鏈條，每天向北京的10家分店輸送菜品，這樣的標準化生產使得海底撈的各個門店後廚工作變得很簡單，菜品送到門店後只需要按分量分裝上桌即可。海底撈和麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司合作，在全國成立了四個類似這樣的配送中心，支撐全國的門店供應。

另外，海底撈的後廚配備了自動的火鍋加湯裝置、自動洗碗機以及觸控式螢幕點菜等自動化裝置，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強後臺菜品配送流程，以期達到“分店無後廚”的最終境界。

所以，店堂裡的人性化管理和服務加上後廚的標準化生產和支撐，海底撈把人性化和標準化結合得很好，同時發揮各自優勢，相互結合起來，就成了如今的“海底撈模式”，未來這種模式也必將是海底撈不斷髮展壯大的核心要素。

“海底撈模式“能複製嗎

毋庸置疑的是，海底撈將人性化與標準化結合的模式是有其自己的特色的。那麼，同行們又是如何做的呢？業界的巨無霸肯德基和麥當勞，其前堂後廚的標準化一直為大家所稱道：麥當勞的標準化櫃檯服務、59秒快速服務，肯德基的服務七步曲以及後廚的一系列標準化操作流程等，一直是國內餐飲企業的參考學習物件。那麼，在麥當勞、肯德基有人性化管理嗎？

答案是有的，麥當勞和肯德基都很重視員工的培訓，同時這兩家企業的中層也大多是從一線成長起來的，企業也很注重與員工的溝通，有定期溝通機制，以及鼓勵認同卡等制度，同時還有類似漢堡包大學等專門的培訓機構，幫助員工的職業發展和職業化。當然，相比之下，海底撈對員工創造性的激發和激勵做的更好，同時在員工物質福利方面投入較大,正向激勵更多(當然這與海底撈員工全來自農村有一定關係)，這或許可以視為“海底撈特色的人性化”。

所以，透過服務利潤鏈這一理論的指引，只要服務企業真正願意站在一個長期發展的角度來進行運營，願意在自己的員工身上花足夠的功夫，給予員工足夠的尊重、授權和引導,那麼，只要我們做好了員工滿意度這一環節，自然會帶來客戶滿意和公司受益。當然，其他可以透過標準化提高效率、降低成本的地方也一定不能放過，那麼海底撈模式的複製應該能夠成為現實。

任何一種商業模式，持續發展的首要前提就是產品有市場需求。餐飲作為能夠滿足馬斯洛需求的最底層，作為一個傳統而永恆的行業，市場容量不言而喻。餐飲業吸引顧客的傳統方式就是食物的口味，但伴隨著人們生活水平的提高，消費者對產品的需求已經不僅僅滿足於使用，還要享受到購買過程中商家所提供的服務。

張勇（微博），海底撈董事長，高明之處就是在於看到了消費者對服務需求的巨大市場空間。搞定了客戶的心，就等於佔有了市場份額。可如果想讓消費者從心裡感覺到幸福，單靠標準化的服務方式顯然無法做到。在海底撈，從一個洋溢熱情的微笑，一句貼心的話語，到一個乾淨的毛巾，桌面上的一個小擺設，這些都讓消費者感覺幸福和溫馨。

這些讓顧客感覺到幸福的舉止言行，可不是一句口號、一個規章流程就能達到的。試想一下，一個對企業充滿怨氣的員工，即便規章制度明確規定對顧客微笑，恐怕對這名員工也是無濟於事。海底撈能夠讓顧客感覺幸福的關鍵點，就在於是讓其員工首先感覺到了幸福。

如何讓員工感覺到幸福？感情是可以互相感染的，張勇首先做的就是用自己積極熱情的生活態度去感染他的員工。張勇是一個樂觀積極的人，他的工作態度和情緒很容易影響周圍的人。可是在實際工作中，僅僅依靠老闆自身的情緒難以使員工產生幸福感。

海底撈大部分員工都是從農村出來的，他們來到城市打工最主要的目的就是能夠獲取更多的機會，更好地生活，並且能夠透過努力讓自己家人的生活得到改善。為了能夠讓海底撈的員工心真正地踏實下來，張勇成了海底撈的“大家長”。無論是工資還是生活，都為員工提供了儘可能多的關注。一家火鍋連鎖店，卻每年出資50萬解決員工住宿方面的需求；100萬是每年用於治療員工和其直系親屬重大疾病的專項經費；就連海底撈的核心高層離開、創業時也有豐厚的補貼資金。

但是這些只是提供給他的員工的基本生活安全感，還不足以就能產生幸福感。離開鄉村來到城市的員工，都懷有對未來的憧憬，都有著要改變自己命運的樸實願望。但對於相對來說文化層次不高、經濟條件有限的他們，對未來或多或少都還存在著迷茫。因此，海底撈為每一位員工都設計了明確的方向感，讓他們看到了切實可行的希望。

在海底撈，是一種自上而下形成的工作熱情，無論是海底撈的管理者還是普通員工，都會由心而發，產生一種幸福感，這種幸福感不用刻意便可以傳遞給顧客。海底撈讓工作變成了事業，讓“要你幹”變成了“你想幹”。

說到海底撈火鍋，不得不說它的服務。

海底撈排隊等候的人很多，它的員工會為排隊人員準備椅子，飲料，水果，爆米花等零食，還能免費美甲。

如果單靠服務它也不一定能在眾多火鍋店脫穎而出，口味也很關鍵。它家的火鍋底料也有很多選擇，三鮮清湯，番茄底料，麻辣湯底。沾料新鮮品種繁多。食材也新鮮。

品牌效應影響力都打出來了。

本人既是搞連鎖經營管理專業的教學人員，同時是海底撈的忠實顧客，就談一談海底撈的成功之道以及對它的期望。大家都知道，服務是海底撈的看家本領和特色優勢，但其實海底撈的標準化和品控也是非常突出的（雖然有時候也爆出問題），在幾年前海底撈就建立了全國一流的生鮮加工配送中心，現代化的加工裝置和嚴格的品控流程，基本保證了海底撈的菜品整潔、衛生、新鮮，秀色可餐。海底撈的崛起，我認為主要有如下幾個原因：

一是餐飲業態選的好，火鍋是最易標準化的中式餐飲業態之一，減少了對廚師個人技藝的依賴，同時也迎合了白領階層和青年人的需求；二是自助化解決眾口難調，如顧客可根據自己的喜好選擇調料搭配和鍋底品種；三是服務主動熱情細緻，在海底撈之前，中國的顧客還沒有領略過服務的魅力，這種服務深入人性關懷細節，尤其是服務人員的精神風貌令人如沐春風；四是優秀的菜品品質和作業效率，如IPAD點單，上菜速度快，會員制營銷，積分兌換等。但這些都是表象，海底撈成功的內在原因是適合中國國情的人力資源管理機制和企業文化，如海底撈的培訓體系、考核體系、店長任用體系、員工福利體系，以及接地氣的家庭親情文化等，先有員工滿意度，再有顧客滿意度。所以光看錶象，“海底撈你學不會”。

海底撈未來的挑戰在哪裡？我認為主要有兩個方面：一是餐飲行業的趨勢變化，綠色、生態、健康已成為中高階人群的主要訴求，如何將口味與健康融為一體？這是海底撈要思考的。二是品牌營銷的價值升級，即從功能性、大眾化營銷轉向精神性、小眾化營銷，隨著社群經濟的到來，海底撈如何適應社群營銷、打造自己的品牌IP？如果海底撈能夠從功能、品類營銷轉向內容、精神營銷，那麼海底撈明天依然美好！

首先，我們看一下海底撈有多賺錢。公開財報顯示，2018年海底撈466家門店收入164.9億，平均每家店月收入295萬元；淨利潤16.49億，同比增長38%。營收主要還是靠堂食，佔到97.2%。外賣業務只佔1.9%，同2017年比還下降了0.2%。

那單店利潤如何呢？根據財報資料計算，2018年一線城市同店（經營超過360天的店，全國共145家），單店平均月營業額超過500萬元；二線城市484萬；三線及以下城市的是357萬。算上新店（一共430家），單店月營收額一線城市317萬；二線城市314萬；三線及以下城市241萬。

海底撈一直以服務著稱，讓海底撈脫穎而出的只是服務嗎？我看未必。其實，現在很多行業都很注重服務，可是有的店鋪卻還是冷冷清清。那海底撈的服務優勢在哪裡呢？最主要就是老闆理解員工，員工理解顧客，員工視情況而定服務方案。試想一個顧客需要冰塊的時候，本來店內沒有這項服務，可員工當場拍板為顧客很短時間內製造出冰塊，這不是單純的服務，這是一線員工的應變能力。比如有一家超市的導購員，當顧客進店要買手紙的時候，當時手紙恰好沒有了，這時一個合格的導購員勢必會推薦紙抽、溼巾等同類別產品，而不是冷冷的一句“沒有”打發顧客。把一線員工的潛力啟用，才是真正為店鋪增加了服務，這種服務隨機應變，隨客戶需求而變，從而增加顧客認知度。滿足-超出-感動。這就是海底撈的三級服務體系。

再有，所有餐飲行業，產品的質量和口味是凌駕於一切其他外部原因之上的。其實，華人一提到火鍋就想到重慶，重慶火鍋是一個城市的名片，而海底撈在諸多城市佈局中，唯獨重慶沒有，畢竟這個代表中國火鍋的發源地，吃的是最古老的味道，做為一個旅遊城市，每年大量的遊客到重慶，也不會去吃這種全國各地都有的品牌店。而海底撈在口味打造上，迎合了當地人的喜好，能夠吸引更多人群進店。其次，海底撈無論底料、食材等都有自己的中央工廠，進一步保證了質量和味道的統一。

總之，海底撈不只是在做單純的餐飲，而是一個大的管理運營集團，保證了食材、底料、調料、服務的統一和標準，適應了每個城市的人群口味，盈利是必然的。