OKR是什麼：

OKR=MBO(目標管理）+KPI（關鍵績效指標）；

是專案管理或自我管理的工具；

是大家為了共同的目標、透明的管理和共享的溝通工具；

是努力的方向和工作的目標——要去哪裡？怎麼去？

及時調整，只允許調整關鍵成果，目標不變；

為什麼要使用OKR：

凝聚力量，上下一致，高效溝通，完全透明，簡單管理，程序明確；

兩者區別如下：

怎麼使用OKR：案例說明：

一個足球隊經理的目標是為老闆賺錢（O），他的關鍵成果（KR）是:1 贏得總冠軍；2 上座率達到80%；

主教練的目標是贏得總冠軍（O），關鍵成果（KR）是：1 平均每場控球率達到60%；2 贏下80%的比賽；3 平均每場比賽失誤在2個球之內；

邊鋒的目標是贏下這場比賽（O），關鍵成果（KR）是：邊路進攻平均每場比賽完成屋腳以上有效傳中；

可以看出，OKR要求每個人都要為總目標負責，每個人都有自己的目標，做到上下一致，各司其職；

如果你問的是《OKR工作法》這本書，那我可以將其與另兩本OKR中文書對比一下：

《OKR工作法》適合OKR初學者看，這本書前半部分是小說，可以幫助你饒有興趣的讀下去，快速理解OKR。後半部分也很簡潔有趣，“啤酒慶祝會議”這個提法，可以給讀者留下深刻印象，幫讀者抓住推行OKR的最關鍵點。“金蘋果”這個比喻更是深入人心，以至於我和團隊討論問題，同事都會反問我，這個不是金蘋果嗎？

《OKR 源於英特爾和谷歌的目標管理利器》，這本書像個字典，雖然行文有點囉嗦，但把OKR各方面解釋的非常全面細緻。適合想掌握OKR實施操作細節的人看，比如公司的OKR推廣大使。

《這就是OKR》這本書，很多段落語焉不詳，不知是原作者寫的比較飄忽，還是翻譯的糙，需要去猜測是啥意思。但這本書最大的價值是，其作者是OKR領域最權威的人，是他把OKR從英特爾推到谷歌的，英特爾是OKR發明者，而谷歌是把OKR帶火者，所以對於把握OKR的“正宗氣質”，對於瞭解商業世界的真實案例，看這本書最有幫助。書中有兩個案例寫的特別好，一個是谷歌的瀏覽器和youtube案例，一個是比薩餅案例。這本書適合老闆、高管看，如果對採用OKR有疑慮的話。

你瞭解OKR工作法嗎？趕快來看！

OKR，即目標與關鍵結果法。

OKR是一套明確目標並跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果這兩大主要部分組成。

O是Objective，指目標。目標必須是重要的、具體的、具有行動導向，且能鼓舞人心。好的目標能夠激勵團隊鬥志，它看起來比較難以實現，但仍有希望在設定的時間內由制定的團隊獨立達成。如：拿下南灣地區的咖啡直銷零售市場！改變帕洛阿爾托地區的優惠券使用習慣！

KR是Key Results，指關鍵結果。關鍵結果要使用那些振奮人心的語言並且需要量化，應該是具體的、有時限的且必須能夠實現的。即“如何確定目標是否達成”。包括：使用者增長；使用者啟用；收入增長；產品效能；產品質量。

例如，工程師可能認為客戶滿意度與網站載入速度緊密相關，那麼他們可以這樣設定OKR：

目標：產品效能達到知名公司的標準！

關鍵結果1：99.8%的產品正常執行率。

關鍵結果2：小於1秒的響應時間。

關鍵結果3：在使用者看來，產品載入都是瞬間完成的（由調查來決定，90%的使用者表示頁面載入為“立即”）。

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如何設定OKR？

1、首先明白一個優秀的OKR是什麼樣的？

按照年度、季度來設定，但一定要關聯公司願景使命。

一起床就有事做的激情，並在意工作結果，看到結果有點擔心。

目標可以衡量，有挑戰性但不至於讓人失望，抱有50%的信心。

2、具體設定方法

明確企業的使命。

目標必須具有挑戰性，讓大家全力以赴。

目標最好不要多於1個，一次用心做好一件事。

自上而下，先設定公司OKR，再是部門OKR，再到個人OKR。

針對目標設定3-4個能衡量目標是否實現的關鍵結果。

給每個關鍵結果設定一個初始信心值，一般建議為50%。

自下而上搜集全員看法，剔除重複的，整合相似的。透過投票將目標減少到3個。

3、設定OKR目標的3個原則

目標要明確方向且鼓舞人心。

有獨立的團隊來實現目標，執行的主體必須清楚。

目標要有時間期限，有確定的截止日期更有助於目標實現。

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OKR透過四象限展示，案例以下：

每週一開會盤點執行過程，並明確本週任務。

本週關注的任務：列出3-4件最重要的事情，只有本週完成了這幾件事，團隊的目標才能向前推進；明確這些事的優先順序（P指Plan，P1的優先順序大於P2，沒有P3或更不重要的事）。

未來四周的計劃：有哪些事情需要其他團隊成員做好準備或支援，都列在這個象限裡。每週同步更新。

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它可以是OKR執行過程中的會議工具：

這個優先順序列表能確保我們的OKR完成嗎？

團隊的能力可以完成OKR嗎？誰能幫助我們？

我們準備好新一輪的發力了嗎？市場部知道產品部馬上要做什麼嗎？

我們的團隊已經筋疲力盡了嗎？我們的產品是否存在什麼隱患？

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如果目標無法達成，分析這5個關鍵因素：

與任何管理系統一樣，OKR的實施效果可能很好也可能很差。

因素1：沒有給目標設定優先順序，設定多個目標。

因素2：缺乏充分溝通，導致成員沒能準確理解目標。

因素3：沒有做好具體落實的計劃，空談目標。

因素4：沒有把時間花在重要的事情上。

因素5：輕易放棄。

· · · 說到最後 · · ·

當目標從計劃轉向執行時，管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織願景聯絡起來，這種聯絡的專業術語叫“協同”。

正如埃裡克·施密特所說：“OKR永遠地改變了谷歌公司的發展歷程。”

近幾年，OKR 這個詞越來越流行了。

OKR由intel首創，在 Google 使用後被推廣，接著華為、百度等國內知名公司也都積極引入。

2017年，華為內部的一次績效滿意度調查中顯示：

開展OKR的團隊在績效管理各維度的滿意度全面高於採用傳統績效管理方法的團隊。

帶團隊、打硬仗，你們公司的KPI考核是否遇到了困擾？

如果是，你不妨瞭解下這種“OKR”績效管理方法。

什麼是OKR

OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法。

它是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理方法，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

OKR其實可以拆分成兩個詞，O是Objectives（目標），而KR是Key Results（關鍵成果）。

目標“O”的含義是對組織在一定時期內期望發展方向的一種定性描述，用通俗的話講，就是“我們想做什麼”。

關鍵成果“KR”的含義是對達成目標“O”的標準而進行的定量描述，用通俗的話講，就是“為了完成這個目標我們必須做什麼”。

所以“O”和“KR”濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵成果分解與實施”。

這個概念聽起來可能有些抽象，在HR圈子裡有位大佬曾舉過一個“首長決心圖”的例項來幫助大家理解OKR（見下圖）。

這是一張說明了某次戰鬥需要達成的目的的軍事地圖，在上面標定了攻擊方向、突破口、參與部隊、階段目標等關鍵資訊。

每一級戰鬥單位都會依據它來制定自己的行動計劃，層層細化並周密安排，將所有可用資源（前出火力配置、突擊人員名單、通訊手段等）集中在關鍵路徑上，以保證“一擊制敵”。

其實這個軍事地圖，就是一個個活生生的OKR管理案例。

那些牛逼的公司，為什麼都推崇OKR

我有個朋友，在一家網際網路公司做HR，他們公司在引入OKR之前，推行的還是傳統的KPI績效考核。

由於 KPI是對戰略目標層層分解所產生的，所以指標都是領導先設計出來，然後不管科學不科學，落到每個人頭上強制執行，若是員工做得不好HR就從獎金中扣款。

因此，這些年來員工對KPI怨聲載道，公司離職率很高。

之後，他們嘗試引入了OKR，結果才短短几個月，試點開展的部門居然沒有一個願意退回到傳統的績效管理方式。

那麼相比KPI，OKR的價值到底在哪呢？

1.KPI是外在驅動，OKR屬於自我驅動

KPI除了向員工拆分考核指標，還事先規定好你要怎麼去完成，並且把結果與績效獎金掛鉤。

OKR則是讓你瞭解達成目標的方法，至於怎麼去做好這份工作由你自己決定。

2.OKR更具公開性

在OKR體系中，所有的成員都可以隨意查詢其他成員的目標和KR，這不僅能夠自然產生群體監督的作用，還可以合理有效地組建專案團隊。

而KPI則更多會在小範圍公開，比如說上下級之間、以指標相關的同事之間等。

3.OKR能充分調動員工的創造性

KPI的績效管理方式通常是預先設定、契約式的，一旦確定不會輕易變更。

而OKR的模式則給了員工創造性發揮的空間，關鍵成果KR就是員工自己提出來的，為了提出自己的KR，員工必須學會思考與溝通。

正如德魯克說的：

我們要用一個“完整的人”，不是把人當做機器或者機器的衍生。

如何正確實施OKR ？

如今OKR已經逐漸走入中國，但很多人對OKR如何實施並不熟悉。

下面以Google公司的做法為例，分享OKR實施的三個主要步驟：

第一步：明確O（目標）

首先，OKR的目標必須符合SMART原則。

SMART原則最大的作用，就是讓“一千個人心中的一千個哈姆雷特”，必須變成同一個。

例如作為一名公司的培訓經理，你不能說籠統地說“我想讓公司的培訓做得更好”，而是要提出諸如“2019年12月底之前讓員工的培訓滿意度超過95%”之類的目標。

其次，目標必須是與員工充分溝通後達成的共識。

制定目標的時候，千萬不要讓目標滯留在中層，而要往下層層進行溝通，讓員工認可一致。

目標一旦達成共識後，就不會輕易調整了。

最後，目標是要有一些挑戰的，甚至會讓你感到不舒服。

一般來說，目標值以1分為總分的話，達到0.6-0.7是較好的了，這樣員工才會不斷為公司的目標而奮鬥，而不會總是出現期限不到就完成目標的情況。

第二步：圍繞目標設定好KR（關鍵成果）

有了明確的目標之後，接下來就需要與之匹配設定好KR，也就是關鍵成果。

一個好的KR需具備以下特點：

1.必須是按這個方向及正確途徑做，就能實現目標的；

2.必須具有進取心、敢創新的，多數情況下不是常規的；

3.必須是以產出或者結果為基礎的、設定評分標準需要可以衡量；

4.KR不能太多，一般每個O匹配的KR不超過四個；

5.必須是和時間相聯絡的。

這裡需要提醒的是，員工可以在工作的過程中及時調整自己的KR，但都必須服從於原先的O。

第三步：定期覆盤

執行OKR非常重要，但也需要定期覆盤。

OKR的覆盤可以透過定期會議的形式來開展，通常可以是每季度或半年度一次。

在會議中，各OKR負責人依次回顧自己負責目標的執行情況，包括：

1.OKR總體評估與打分情況；

2.各項KR完成的狀態，哪些部分沒有完成；

3.執行時遇到了什麼問題，自己是如何解決的；

4.需要提升與改善的空間，未來OKR規劃與設計等等。

哪些公司適合使用OKR

OKR那麼火，有不少企業都開始躍躍欲試。

但我覺得，任何一種管理方法，都有它的優點與侷限，即使華為、百度都引入了OKR也並非是全盤否定了KPI。

那麼,根據OKR的特質,哪些公司適合使用OKR呢？

1.創業型公司

創業型公司的戰略目標並不清晰，需要不停的探索來確認，因此運用OKR的管理模式可以幫助管理層不斷試錯，並透過階段性的覆盤來修正。

此外，創業型公司缺人、缺錢、缺知名度，OKR的模式可以使得公司的有限資源更加聚焦。

2.創新驅動型公司

由於OKR具有鼓勵創新的特點，所以非常適合網際網路、高新技術等創新型公司。

華為、百度等企業之所以能成功實施OKR，一個很重要的原因是他們的員工大多是高素質的知識型人才，並且公司也具備這樣持續創新的企業文化。

而相對而言，那些流水線操作的製造型企業就不一定需要OKR，因為員工的工作目標已經定義得很清楚，完成這些可以量化的指標就足夠了。

3.轉型變革期的公司

這個時代，變化就是最大的特點，激烈的市場競爭下許多大型企業都開始謀求轉型變革，例如百度當時引入OKR，就是基於這樣的背景。

有位百度的員工曾這樣說：

“KPI時代，管理層只關心自己的事就夠了，現在OKR來了，我們都需要關心公司層面的事，從上到下對齊，公司要扶持哪一個專案，大家得一起幹。”

寫在最後

綜上所述，OKR確實是一種非常高效的績效管理機制，它以目標為導向，結果與過程並重，更強調員工個體的自主創造性。

但再好的機制與方法也需要擁有合適的土壤。

德魯克有一句名言：

有些人行動不便，活動空間非常小，反而做了很多事情。

大多數人行動方便，滿世界跑，但一年下來幹成的事情實際上非常少。

因此，對於OKR，我相信“效果為王”，期待有更多企業能夠認同OKR的價值並讓它在實踐中開花結果。

公司使用KPI考核，把績效指標和薪酬獎金掛鉤，員工總是怨聲載道：

指標設定不合理...

要填的表格太多...

所謂考核還不就是變著法的扣我們錢...

員工不理解績效，考核推行自然受限，各種KPI指標流於形式，績效面談達不到預期目標。

每次績效指標設定，都成了員工和管理層痛苦的“拉鋸戰”。中層先把“保守”的數字報上去，高層再把“誇張”的資料壓下來。

OKR工作法是當下最盛行的管理員工的方法，更確切的說是員工進行自我管理的方法，他強調發揮員工的主動性和創造力，打造公開透明的工作環境，聚焦核心目標，最終確保目標達成。《OKR工作法》這本書可以作為進行目標管理的參考，OKR工作法中推薦的了覆盤四象限模板對OKR的正常推進起到了正向推進作用。