開放，向世界最優秀的企業和人學習與合作，與優秀為伍，成為優秀；

聚焦，幾十年如一日聚焦在通訊產業主航道，堅持每年投入營收的10%以上於研發，技術引領發展，技術創造機會；

以客戶為中心，驅動公司各項業務；

以奮鬥者為本，克服惰怠，堅持自我批判，激發組織活力；

和祖國一起成長！

其實這是兩個問題，第一任正非如何創辦華為，第二任正非怎麼帶領華為走向成功：

先回答第一個：

從萌芽到誕生

華為的萌芽：

1978年3月，國家倡導“尊重知識、尊重人才”，這使得知識精英的社會地位得到空前提高，任正非有幸出席國家科學大會，內心的“科技”種子正在萌芽，只是當時的任正非還在部隊裡面服役，軍旅生涯給任正非一個深深的教訓：打鐵還需自身硬。要想在競爭中立於不敗之地，那就必須苦練技能，並緊隨社會發展，與時俱進！

華為的誕生：

任正非專業之後分配在南海石油集團下屬的一家電子公司做經理，很快工作便有了起色，就在任正非最得意的時候，毫無理財經驗的任正非被一家居心不良的貿易公司騙走了200萬，當時的200萬可是一筆鉅款，不久，任正非被開除了。

可以，有所失便有所得，任正非並沒有被嚇倒，軍人的性格是堅強的，任正非決定自己創業，總算這些年任正非積累了一些人脈，五位朋友借給任正非2萬元，草草地創辦了一個叫“華為”的公司。

任正非：風險與機遇並存

最開始，華為倒賣香港的交換機賺錢，可是幹久了，任正非開始不滿足現狀，想研發屬於華為自己的交換機，但是遭到了公司管理層普遍反對，任正非憑藉自己的闖勁，反對保守，認為風險和機遇總是並存的，不去承擔更顯，一位求機遇是不現實的。

幾經考量的任正非決定去美國考察，那一年的秋天，任正非帶著華為的業務骨幹到美國考察，在美國，任正非有了不同的感受，美國的汽車乘坐起來更加的舒適，看到的樓宇更高，因此他在美國開始感嘆，科技的力量。

從美國回來，任正非確定了要搞研發，但是資金哪裡來，這時候任正非很有底氣，因為4年前，華為購買了一批萬科的股票，這幾年形勢大好，這些錢正好可以派上用場。

恰逢1992年鄧小平南巡，給了任正非莫大的勇氣，個性剛毅、不怕困難的他，硬是把交換機做出來了。

做出來容易，賣出去難，任正非使用了一種獨特的營銷管理模式，一個技術工程師+一個銷售員組成一個小分隊，這樣咋推廣的時候，既有專業度，又懂人情世故，很快就在市場上打開了銷路。

任正非的管理法則：師夷長技以制夷

從IPD到ISC，華為在管理上日臻成熟，任正非也在企業管理中完成了“西學東漸”。在學習過程中，他善於從華為自身是清除法，未對西方經驗單純地炮製，而是“師夷長技以制夷！”

更為重要的是，任正非在學習西方管理經驗時候，不是侷限於某一家，而是對一切有利於企業發展的經驗都在移植，任正非說過一句話：

“華為公司從一個小公司發展過來，是在中國發展起來的，外部支援不像美國豐富，發展品感覺走，缺乏理性、科學和規律，因此要藉助美國的經驗和方法，借用外腦！”

這不就是魏源提出來的“師夷長技以制夷”嗎？

從優秀到卓越

如果說4G時代，華為只是一個“配角”，那麼到了5G時代，華為絕對稱得上“主角”，華為的崛起，讓西方國家震撼，他們擔心中國的科技迅猛發展，會動搖自身的利益。但是中國何止一家華為，從優秀到卓越，華為只是中國科技企業中的一個代表，一個國家的綜合實力，並不是看有多少人口、多少GDP、多少面積，而是看這個國家的生機與活力，科技與創新，只要年輕人在城市的咖啡廳每天都是在討論專案，堅持創新，那麼這個國家必然在未來極具競爭力，中國，彷彿就像是90年代初的日本，隨著人工智慧與5G技術的領先，必將在未來的全球科技發展中，乘風破浪，一往無前！

華為在任正非的帶領下走向成功，有一個非常關鍵的時期，那就是在98年前後，華為發展到了一個困難時期，而華為所遇到的困難並非是人少資金少的困難，而是公司發展到了一定的規模所出現的混亂狀態。只有邁過了當時的這個關鍵時期，華為才開始走向成功，近期華為是議論的熱點，華為的管理經驗值得深入探索，下面比較詳細地對華為當時的例項進行分析，作為回答問題的答案：

第一，華為遇到了混亂狀態。

俗語說“有江湖就有山頭”，“林子大了什麼鳥都有”，而公司人多了，規模大了，想法也就多了，主意也變得越來多元化。而且，公司常常因業務或利益關係而結成幫派，當時的華為出現了各路“諸侯”各有獨立主張的混亂狀態。任正非在分析當時華為的狀況時曾說：“到97年後，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。”（任正非的報告《一江春水向東流》）其實，當時的狀況可能比任正非所描述的更嚴重，在當時，任正非實際上已經對各路“諸侯”有點管不動了，任正非說：“我是聽任各地‘游擊隊長"們自由發揮的，其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽他們彙報，他們說怎麼辦就怎麼辦，理解他們，支援他們；聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……。”（同上）

這裡透露出了華為當時的三個混亂表現：一是公司的核心領導力被大大削弱，“諸侯”們各自為政；二是幾乎沒有公司統一召開的會議，缺少統一決策機制；三是研發方向十分混亂，沒有主攻方向，只向著枝節方向亂闖。

第二，任總果斷採取措施。

常理告訴人們，公司一旦出現了這種混亂狀況，就開始有了衰敗的跡象，因為無序的狀態將毀掉公司的前程。面對著華為這種混亂狀況，本來就很有危機感的任正非清楚地意識到了華為已遇到了巨大的危機，如果不採取果斷措施，華為將就此走向衰敗。因此，任正非以極大的氣魄果斷地採取了兩項措施：一是起草並執行了《華為基本法》；二是向IBM等一流大企業學習管理流程，對華為動大手術。

第三，制訂“華為基本法”。

任正非請來了“人大教授”幫忙。所說的“人大教授”其實是當時來自華人民大學工業經濟系、勞動人事學院和計劃統計學院的四位博士和兩位碩士，他們在當時其實還不是教授，六位都是副教授，他們平均年齡35歲。而且，在當時，他們不是一個團體，不屬於同一機構，他們是透過同學、同事或老鄉等關係而結隊在一起，他們沒有公司，沒有公章，只是一幫南下深圳是去做諮詢賺外快的。而任正非恰好在那時想建設華為的企業文化，於是，他便請來了這些“人大教授”，這些“人大教授”後來也被稱為“華為六君子”，他們是吳春波、孫健敏、包政、楊杜、黃衛偉、彭劍鋒。他們成了《華為公司基本法》的專家組成員。這在當時的企業界，也是一件新鮮事。

“基本法”這一稱呼是由任正非提出來的，當時，正值《香港基本法》成熱點的時候，任正非提出：“華為也要有自己的《基本法》。”起初，華為內部也搞過一個《基本法》初稿，但因為沒有能解決關鍵問題，被任總否決了，任正非便請“人大教授”來搞。

當年任正非和“人大教授們

任正非尊重知識，尊重專家教授，他讓“人大教授”來負責制訂《華為公司基本法》，這一決定意義重大，當時，一幫學者因此而有了介入實體公司的“用武”之地，而一個公司與專家的知識一結合，便產生了蛻變，《華為公司基本法》改變了學者成長曆程，同時也讓華為走上了健康成長的路。

其實，當時“人大教授”們在制訂《華為基本法》時並不是那麼順利的，在當時，找不到可以借鑑的文獻資料，也沒有可借鑑的企業實踐，而且，這些學者們對任總的真正意圖也不是很清楚（其實，當時任總自己可能對於公司該怎麼做也不是非常清楚），後來，他們受到了寶潔公司案例的啟發，便提煉出三個基本問題：一是華為為什麼成功？二是支撐華為成功的關鍵要素有哪些？三是華為取得更大的成功還需要哪些成功要素？在接下去的三年時間內，專家組們反覆查資料、訪談、討論、調研，深入地瞭解華為成長的路徑，寫成初稿後透過自我反駁而反覆修改。1996年3月，任正非與專家組連續進行了三天長談，仔細地講述他的成長經歷和華為的艱難發展經歷。後來，任正非又就《基本法》的內容修改與專家組進行過多次長談。《華為基本法》的制訂從1996年初開始一直到1998年3月27日才完成，歷經三年時間，大的修改進行了八次，最終才定稿。在修訂期間，有些事很是令人感動，比如，1996年12月26日，《華為基本法》第四討論稿刊登在新出版的《華為人》報上，任正非要求所有幹部職工帶回去讀給家人聽，以便回公司時提出意見和建議；還有，1997年春節，任正非為每一個華為人佈置假節日作業：一是認真學習《基本法》，二是過好春節。

這足見任正非對《基本法》的高度重視，任正非強調說：“我們正在進行《基本法》的起草工作，《基本法》是華為公司在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性檔案，是華為公司全體員工的心理契約。要提升每一個華為人的胸懷和境界，提升對大事業和目標的追求。每個員工都要投入到《基本法》的起草與研討中來，群策群力，達成共識，為華為的成長做出共同的承諾，達成公約，以指導未來的行動，使每一個有智慧、有熱情的員工，能朝著共同的宏偉目標努力奮鬥，使《基本法》融於每一個華為人的行為與習慣中。”（參見吳春波教授新著《華為沒有秘密》，中信出版集團出版）

“六君子”再聚

1998年3月23日，在南山明華會議中心，正式召開了“華為公司《基本法》審定會”，宣告了歷時三年的《華為公司基本法》正式完成，《基本法》整篇共計103 條，16400餘字。完稿時，任正非強調說：“如果說企業文化是公司的精髓，那麼《基本法》是企業文化的精髓。”同時，他又指出：“《基本法》透過之時，也就是《基本法》作廢之時。”為什麼這麼說呢？任總說：“因為《基本法》輸出的只是一個文字，而其精神核心已經內化於華為人的頭腦之中了，並與華為的經營管理實踐相結合。”過後不久，曾任人民大學校長的中國企業家協會會長袁寶華專門聽取了《基本法》的彙報，並予以較高的評價：“華為是做到了‘從心所欲，而不逾矩"。經驗很寶貴，不僅值得新企業吸取，也值得老企業吸取。改革開放以來，大量新企業出現，許多是先天不足，後天失調。”

《華為公司基本法》的制訂確實是非常重要的，它是中國企業在改革開放初期的第一部企業管理憲章，這一部憲章引領了中國企業在企業文化建設、企業機制建設上開始走上制度化建設之路，華為在這方面確實是開啟了先河。

任正非後來說：“我請人民大學的教授們，一起討論一個‘基本法"，用於集合一下大家發散的思維，几上幾下的討論，不知不覺中‘春秋戰國"就無聲無息了，人大教授厲害，怎麼就統一大家的認識呢？從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的。”（任正非的報告《一江春水向東流》）

其實，任總這麼說是表現了他的謙虛，雖然說《基本法》離不開對華為經營實踐的總結，同時也就離不開全體員工的努力，當然，也離不開“人大教授”們在管理思想和企業文化方面的建議和在起草方面的努力，但是，應該說，任總才是《基本法》的最大貢獻者，他不但是編寫《基本法》的發起者，而且也是《基本法》的定調者和主要策劃者；《基本法》的主要思想正是來自於華為的Quattroporte任正非。而且，在《基本法》中有許多條款的語言風格不統一，而那些能顯示了鮮明語言風格的，就是來自於“任氏語言”。《華為公司基本法》從此就成了華為管理體系的根本原則。

第四，華為向IBM諮詢管理流程。

郭士納

1999年，華為開始向國外先進企業拜師，當年，華為與IBM簽了一個金額巨大（據說前後向IBM諮詢共投入了5.6億人民幣）的諮詢合同，在IBM的幫助下啟動了以IPD（整合產品開發）、ISC（整合供應鏈）為核心的業務流程變革。經過那次諮詢的改革之後，不少華為內部的人說：“這一次，華為上上下下幾乎全脫了一層皮。”

是的，任正非對諮詢結果執行的要求是十分嚴格的，任正非要求諮詢IBM之後，華為人一定要敢於“削足適履”，任正非說：“所謂‘削足適履"，不是壞事，而是與國際接軌。我們引進了一雙美國新鞋，剛穿總會夾腳，我們一時又不知如何使它變成中國布鞋。如果我們把美國鞋開幾個洞，那麼這樣的管理體系我們也不敢用。因此，在一段時間我們必須削足適履。”（參看王偉立 《華為管理模式》）同時，任正非還強調說：“引進世界領先企業的先進管理體系，堅持‘先僵化，後最佳化，再固化"的原則。我們一定要真正理解人家上百年積累的經驗，一定要先搞明白人家的整體管理框架，為什麼是這樣的體系。剛剛知道一點點，就發表議論，其實就是干擾了向別人學習。”“我們切忌產生中國版本，華為版本的幻想。引進要先僵化，後最佳化，還要注意固化。在當前二、三年之內以理解消化為主，二、三年後，可以有適當的改進。”（同上）他嚴厲地強調：“IPD關係到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。就IPD來說，學得明白就上崗，學不明白就撤掉，我們就是這個原則，否則我們無法整改。”（同上）

其實，IBM的郭士納向華為提出的只是四個常識性的原則：

其一，製造行業沒有別的，製造行業永遠都是產品領先。只要做到產品領先，就有持續的競爭能力，而如果沒有產品優先，就會被淘汰。那麼，產品優先靠什麼支撐呢？靠的是技術創新領先。而要做到技術創新領先，就必須有比較大的研發投入。其基本常識是，每年首先從銷售收入裡拿出10%投入到研發上。可是，這一點是大多數企業是做不到的，而華為學習了IBM的經驗以後就堅持做。1997年，任正非考察美國之後，在修改《華為基本法》最終稿時，便提出了每年從銷售收入中拿出10%投入到研發上。後來，華為研發投入佔到銷售收入的14.9%，並將努力堅持研發投入佔銷售收入的15%。如今，大家都在讚揚華為科技實力強大，可是，要知道，早在1997年，任正非就狠下決心，保證了研發投入的客觀比例，中國很多企業家都知道要增加研發投入，可是，真正能長期堅持的，好像只有華為做到。

其二，整個企業組織不能是生產導向，一定要是客戶導向。郭士納認為：製造企業一定是要建立客戶導向的營銷體系。因為整個組織只有建立起以客戶為核心的體系，才能真正地貼近客戶，真正地為客戶創造價值。這雖然是大家常說的“道理”，可是，掛在口頭上和放在心裡並堅決踐行的，卻很少企業家能做得到。只有華為真正能打造以客戶為中心的組織體系，而這正是請IBM做諮詢時學來的，當時投入5.6億人民幣，請IBM做IPD，任正非表示，不光是這一筆投入，還要持續投。後來，在IPD的基礎上，華為又成功地引入了供應鏈系統IC，又引入了財務體系。

其三，製造行業未來不僅是賣產品，還要賣服務。郭士納告訴華為企業未來的增長點。他認為，過去企業只知道簡單賣產品，但是今天可以看到，企業不只是賣產品，還要賣場景、賣體驗，要賣一體化的解決方案，所以，企業必須具有為客戶提供一體化解決方案的能力。

後來，華為真正地在基於客戶需求的電子通訊方面提供一體化解決方案。

第四，在電子消費品領域裡，要盈利，要有競爭能力，就必須在核心產品上做到足夠規模。郭士納的這一條看似屬於常識，其實是非常重要的。企業發展到一定規模之後，經常會遇到很多發展機遇，能做的業務很多，於是，企業往往會將業務擴充套件為多元化的發展模式，而且越來越多，結果，分散了力量，沒有一樣是領先的，沒有一樣是真正有競爭力的。而華為得到了諮詢建議之後，堅持核心產品必須做到行業裡數一數二的目標，以保證有絕對優勢的競爭力。

任正非將接受諮詢的收穫，寫入了《華為基本法》，其中第一條便是：“為了使華為成為世界一流的裝置供應商,我們將永不進入資訊服務業。”任總的理由是：“我們首先把裝置做到世界第一，再談別的，服務自然就有。”任總具有企業家的睿智和遠見，聚焦於核心產品上，超越其他人，獲得競爭優勢，別的也就容易了。今日，華為通訊裝置做到世界第一，手機出的量世界第一，又有了電腦、雲計算、智慧汽車等領域的拓展。這就是因為堅持了核心產品第一。

向IBM諮詢的四年之後，華為初步實現了管理體系的國際接軌，除了產品開發、研發流程、供應鏈流程、財務流程來自於IBM之外，華為還積極向其他的國際先進企業學習管理方式，比如，華為的職位與薪酬體系，來自於Hay，華為成為中國第一家用Hay體系的；而華為的任職資格體系，來自於英國國家職業任職資格體系，這也是國內唯一採用該體系的。此外，財務四統一，是畢馬威做的；股權是韜睿做的；客戶關係管理是埃森哲做的；生產工藝、質量控制是德國國家技術應用研究院做的；精益生產是日本豐田做的。華為在成長過程中，經歷了積極向國外先進企業學習的重要過程，找到了一套自己的管理體系，努力把自己將“游擊隊”變成能在國際技術企業舞臺上能征善戰的“正規軍”，而這一套跟國際接軌的世界級管理體系，使華為在通訊業的格局佈陣上，進到了第二的位置。當然，華為的諮詢費就像是研發投入一樣，也是很捨得花的，為了真正把國外最優秀的管理工具引進來，據說華為的諮詢費花去了360億人民幣。

所以，繼《華為公司基本法》確立了華為的企業文化核心理念和管理原則之後，華為又有了系統性的管理體系，華為成功將業務的主戰場從中國農村轉向國際舞臺上的大都市，挑戰的是國際一流的競爭對手。