經銷商給大多數飼料企業的感覺是“如梗在喉”，其中滋味更是一言難盡。在過去的日子裡，經銷商曾經為中國飼料產業的發展作出過重要貢獻，而在今天，經銷商的存在已經成為飼料行業發展的最大障礙，也正因此，我們不得不重新審視飼料企業的合作伙伴——經銷商，他們在現階段扮演著一個什麼樣的角色，未來經銷商的發展趨勢，以及目前企業與經銷商的合作與搏弈方略。只有這樣，飼料企業才能夠儘快破解目前經銷商對飼料產業乃至養殖業發展的制約。

一，經銷商作為飼料企業的產品通路，承擔了大量的獨立推廣任務，使企業可以更專注地致力於產品研發與擴大產能。無論是飼料企業、經銷商、還是養殖戶，只要願意做，堅持做，都能分得一杯羹。飼料廠、經銷商、養殖戶是一個基本對等的合作關係，大家各自賺自己該賺的那部分錢，自然也都相安無事。

二，飼料生產企業在變，養殖戶也在尋求改變，而唯一不願意變的是經銷商。長期的市場驗證，經銷商大致存在兩個特性。在市場的變革與進步當中，生產企業讓出了更多利潤，而養殖戶也已經一直遊走在微利的邊緣，真正能夠較大幅度降低養殖成本的只有經銷商這一環節了。絕大多數的經銷商並沒有作出減讓部分利潤空間的打算，依然在堅持自己的理想利潤率，並以賒欠的風險大為理由，為其經營中的暴利行為尋找藉口。

三，飼料經銷商應當在企業與養戶當中起到一個橋樑作用，並更多地承擔服務養殖的功能，很可惜的是由於經銷商的缺位，許多例如疫病診斷、養殖技術指導等工作都一股腦地推給了生產企業，自己做起了甩手掌櫃，甚至連下級市場的拓展都推給飼料企業來做，經銷商做的事情越來越少，利潤率卻在增加。為了達到自己預定的贏利目標。充分暴露了現階段部分經銷商水性揚花的本性。

四，僅從現象上來看，經銷商的存在的確制約了畜牧業的健康發展，但根據管理學家的思維習慣來解釋則是“存在即理由”，多數在和養殖戶達成共識的最後時刻因為經銷商的追債而重新陷入僵局，養戶不得不放棄嘗試而只得和經銷商合作，而飼料企業也不得不重新回到經銷商的談判桌前。銷商不能順勢改變的話，繼續走過去的老路，那麼隨著養殖個體規模的不斷擴大，會直接拋棄經銷商這個環節，獨立購買。到那個時候，經銷商消亡的日子也就為時不遠了。

五，現在許多經銷商敢向飼料企業施壓並討價還價，除了佔有當地人脈資源的原因外，另一個重要因素是他在當地擁有個人品牌。聰明的經銷商會在銷售中淡化企業品牌的作用，而擴大自己的影響。所以，如果你的產品在品牌、價格等方面不擁有絕對優勢，經銷商可以隨意以換料來威脅你，而他們的確擁有換料卻並不影響銷量的能力。因此，企業在和經銷商合作的過程中，應當更多的強化產品功效、價效比、服務水平、品牌等方面的影響，以期達到制約經銷商的目的。

經銷商一個讓飼料企業既愛又恨的名字，到目前為止，國內的大部分企業仍然對他有著極大的依賴，這種依賴更體現在早幾年營銷界的一句口號決勝終端，這個終端指的是最終的養殖戶呢?還是作為飼料產品的最後一個通路終端經銷商呢?這我們就不得而知了。但有一點是可以肯定的：經銷商給大多數飼料企業的感覺是如梗在喉，其中滋味更是一言難盡。在過去的日子裡，經銷商曾經為中國飼料產業的發展作出過重要貢獻，而在今天，經銷商的存在已經成為飼料行業發展的最大障礙，也正因此，我們不得不重新審視飼料企業的合作伙伴經銷商，他們在現階段扮演著一個什麼樣的角色，未來經銷商的發展趨勢，以及目前企業與經銷商的合作與搏弈方略。只有這樣，飼料企業才能夠儘快破解目前經銷商對飼料產業乃至養殖業發展的制約。 1、 飼料經銷商的歷史作用與功績 在中國飼料工業發展的初期，許多養殖戶還沒有使用工業化飼料的習慣，此時的經銷商對工業化飼料的推廣發揮了重要的作用。由於當時國內處於賣方市場時期，無論是飼料企業、經銷商、還是養殖戶，只要願意做，堅持做，都能分得一杯羹。飼料廠、經銷商、養殖戶是一個基本對等的合作關係，大家各自賺自己該賺的那部分錢，自然也都相安無事。這一階段，經銷商作為飼料企業的產品通路，承擔了大量的獨立推廣任務，使企業可以更專注地致力於產品研發與擴大產能。 2 、經銷商的現階段狀況 進入20世紀90年代末期，飼料企業的迅速增加，導致了競爭主體的複雜化，飼料行業大型企業集團、中型地方企業與小型企業甚至家庭作坊並存，導致了市場競爭的多元化。此時的市場容量已經趨於飽和，市場也已初步進入買方市場，而養殖戶也開始注重品牌，一些小品牌企業的生存開始變得嚴峻起來。為了生存，小企業開始以放棄利潤來抵消品牌影響力的不足，大企業迫於壓力只好跟進，飼料市場的利潤空間在經銷商的討價還價中不斷縮水。幾乎就在同時，由於越來越多的人進入養殖業，使得中國養殖量迅速擴大，加上頻發的疫情等因素，結果嚴重影響了養殖業的獲利水平。許多缺乏經驗、管理不善的養殖戶在多變的市場、頻發的疫情打擊下虧本、甚至血本無歸。中國的農民搞養殖一直有賒欠生產資料的習慣，這在獲利豐厚的年代，大家沒有多少風險，只是一個支付方式的問題。而現在的養殖戶經營風險不斷加大，獲利能力不斷下降，還款能力也大幅度下降，將產品賒銷出去的經銷商為了降低自己的風險，不斷向上遊施壓要求政策、壓低產品價格，同時更是把賒銷給養戶的飼料附加了更多的利潤，形成了這個產業中兩頭細、中間粗的不正常現象。養殖戶本來就低的獲利水平，因為賒欠而大大增加的養殖成本最後還是由自己來承受，反而更難獲得利潤。如此反覆、惡性迴圈，飼料經銷商已經成為飼料通路，乃至畜牧業健康發展的一個毒瘤，嚴重製約了行業的整體提高速度。3、 經銷商的兩個本質 縱觀最近幾年的飼料市場，並分析總結，大體上得出這樣一個感覺：飼料生產企業在變，養殖戶也在尋求改變，而唯一不願意變的是經銷商。長期的市場驗證，經銷商大致存在以下兩個特性： 3.1 暴利本性 在市場的變革與進步當中，生產企業讓出了更多利潤，而養殖戶也已經一直遊走在微利(長期綜合評價)的邊緣，真正能夠較大幅度降低養殖成本的只有經銷商這一環節了。而面對上下游的狀況，絕大多數的經銷商並沒有作出減讓部分利潤空間的打算，依然在堅持自己的理想利潤率，並以賒欠的風險大為理由，為其經營中的暴利行為尋找藉口。多數經銷商預混料、濃縮料的利潤率高達25%~30%，遠遠高於畜牧行業其他環節的平均利潤。為了維持自己的暴利需求，許多經銷商要麼大幅度加價，要麼尋求經銷質量並不穩定卻價格更低的小品牌產品，這種行為直接延長了一些產品沒有特色、質量不穩定的小企業壽命，並佔據著本來應該是優質產品佔據的空間。 3.2 水性揚花本性 本來，飼料經銷商應當在企業與養戶當中起到一個橋樑作用，並更多地承擔服務養殖的功能，很可惜的是由於經銷商的缺位，許多例如疫病診斷、養殖技術指導等工作都一股腦地推給了生產企業，自己做起了甩手掌櫃，甚至連下級市場的拓展都推給飼料企業來做，經銷商做的事情越來越少，利潤率卻在增加。為了達到自己預定的贏利目標，部分經銷商不斷地和新企業接觸，或者想尋求更優惠的政策，或者作為和原合作企業談判的籌碼，很少有經銷商把自己當作是生產企業真正意義上的長期合作伙伴。充分暴露了現階段部分經銷商水性揚花的本性。 4 經銷商的未來生存狀態 4.1 消亡 僅從現象上來看，經銷商的存在的確制約了畜牧業的健康發展，但根據管理學家的思維習慣來解釋則是存在即理由。經銷商的存在有一個至關重要的職能：賒銷並回收貨款。我們的飼料企業從來沒有放棄過嘗試直接把優質價廉的飼料產品提供給終端使用者。但多數在和養殖戶達成共識的最後時刻因為經銷商的追債而重新陷入僵局，養戶不得不放棄嘗試而只得和經銷商合作，而飼料企業也不得不重新回到經銷商的談判桌前。經銷商成了這場嘗試性變革的最後贏家。不過，歷史潮流浩浩蕩蕩不可逆轉，風雲突變的養殖市場變化，導致小養殖戶的生存(尤其是豬的養殖)變的異常艱難，紛紛退出。而一些較大規模的養殖戶已經逐漸拋棄賒欠的習慣，開始直接從廠家購進相對更物美價廉的飼料。這種趨勢的出現，已經給不願變革的飼料經銷商帶來了很大的壓力。如果經銷商不能順勢改變的話，繼續走過去的老路，那麼隨著養殖個體規模的不斷擴大，會直接拋棄經銷商這個環節，獨立購買。到那個時候，經銷商消亡的日子也就為時不遠了。 4.2 轉變 還是那一句話：存在即理由。如果經銷商能夠順勢變化，仍然會有一定的生存空間。中國特有的國情決定了養殖水平的不均衡，在許多地方，小規模的養殖企業仍然會在相當長的時間記憶體在，而這些小規模養殖個體的存在，會給飼料企業的直接銷售帶來一定的成本壓力，而且，這些小規模的養殖個體的需求是多元化的(獸醫、獸藥、加工)，因此，如果經銷商願意放棄暴利原則的話，一些企業仍然願意走依靠經銷商的產品銷售方式，經銷商在這裡實際上起到拾遺補缺的功能。 4.3 合作 未來，經銷商的生存空間會越來越小，許多原本由經銷商來承擔的職責在飼料企業終端下沉的過程中被替代，這個過程在現階段已被發覺到了。這個時候如果經銷商能夠利用現在已經有的資源尋求與企業的合作，則不失為一個明智之舉。許多小型的企業也在面臨銷量下滑的困擾，但卻不甘心退出這個行業，積極的尋求聯合，期望透過聯合的方式來壯大自己的力量，如果經銷商願意抱著一個合作共好的態度，以自己的銷售資源為條件並投入適當的資金，可以成功地把自己融入到上游產業中來，對雙方都是一個好事情。在國內，這樣的成功例子已經很多了。 5.1 簡化經銷商的職能 許多有一定銷量的經銷商，已經開始安於現狀，並不積極的去村、戶開拓市場，他們期待在自己的店裡就可以獲得銷售的增長，並且希望廠家的業務員去幫他們開拓市場。經銷商變的越來越懶，並期望不勞而獲。其實經銷商現在存在的更多理由是他承擔了欠款的職能，因此，企業不如僅僅依賴這種職能，把其他的事情交由自己來做，這樣一旦養殖戶轉變了賒欠的習慣，企業仍可以在牢牢掌控市場的情況下，適當的從經銷商原本的利潤中切下一小塊。5.2 淡化經銷商的個人品牌 現在許多經銷商敢向飼料企業施壓並討價還價，除了佔有當地人脈資源的原因外，另一個重要因素是他在當地擁有個人品牌。聰明的經銷商會在銷售中淡化企業品牌的作用，而擴大自己的影響。所以，如果你的產品在品牌、價格等方面不擁有絕對優勢，經銷商可以隨意以換料來威脅你，而他們的確擁有換料卻並不影響銷量的能力。因此，企業在和經銷商合作的過程中，應當更多的強化產品功效、價效比、服務水平、品牌等方面的影響，以期達到制約經銷商的目的。 5.3 增強終端控制力 為什麼企業在同經銷商合作的過程中總是不敢要求?為什麼經銷商卻總是向你施加壓力?這其中最主要的緣由恐怕就是企業缺乏終端控制力了。我們的業務員在經銷商下面跑的時候，客戶更喜歡你?還是經銷商?還是產品?如果客戶喜歡業務員，主動權就在業務員手裡;如果喜歡經銷商，主動權就在他的手裡;如果喜歡產品的話，主動權才真正的在企業手裡。那麼，如何讓客戶喜歡你的產品呢?就飼料銷售而言，多數的終端客戶未必能感覺到你產品的完美表現。由於養殖習慣、防疫、品種等因素的影響，你的產品的全部功效究竟能發揮多少呢?所以，我們要做實證。業務員要透過做實證教會養殖戶如何養豬，如何正確防疫、選擇品種，以及如何獲得最佳養殖效益。養殖戶改變了，你的飼料功效被成功展現了，你的產品美譽度也就有了。這個時候，你還會擔心經銷商以換料來威脅嗎?遼寧撫順一個叫瑞豐的飼料廠，長期堅持在終端踏踏實實的做實證，透過這種簡單有效的方式，在2006年市場疲軟的情況下，取得了大豐收，除了他們的產品質量過硬外，也和他們的這種工作方式密不可分。毋庸質疑，瑞豐飼料擁有較強的終端控制能力，美譽度也是一流的。 5.4 打壓店內其它產品的生存空間 現在的經銷商大多不願進行產品專營，許多企業為了促進經銷商專營設有專銷獎，在這麼好的政策下，他們為什麼還不願意專銷呢?這是因為，通常經銷商會有兩個打算：(1)腳踩兩隻、三隻船，避免一棵樹上吊死，這樣經營起來不容易被一家企業左右;(2)多做幾家企業的產品，達到利用一家的政策去找另一家爭取更優惠的政策。基於這些原因，經銷商在經營上通常不會全力以赴的去推廣單一產品，所以，只有想辦法將店內陳列的其他企業的飼料逼進衚衕，銷售量萎縮到冰點，這樣才有和經銷商說話的主動權。那麼，採用什麼辦法可以奏效呢?在一般情況下，業務員應先進行市場調查，並根據經銷商店裡陳列的其他企業的產品優劣，精心組合自己的產品，並在店內顯著位置多張貼自己的POP海報。在逢集的時候及時到場組織促銷活動，充分利用實證資料影響養殖戶的購買決定。如此反覆，直到自己的產品在經銷商的份額中佔絕對優勢為止。在觀眾的眼裡，冠軍的名字是響亮的，但卻很難記得亞軍和季軍的名字。 5.5 肢解經銷商的區域 一些經銷商除了要求價格、返點等方面的政策支援外，還會爭取代理更大的區域，一旦當初作出許諾，從誠信角度是不宜反悔的。而經銷商一旦獲得代理權，卻未必信守當初的承諾，及時開發指定市場，由於當初有言在先，企業還無法在區域內尋找其他的經銷商。碰到這種情況，通常業務員應當引導經銷商開發二級點，並主動協助經銷商尋找，而這些二級點就成了公司的預備隊員，一旦經銷商做事過分，撕毀合約，二級點可及時的替補上去，不至於引起市場的較大震動。 當然，許多的經銷商還是想認認真真去發展的，只是由於多數經銷商的知識水平有限，個人的發展沒有跟上行業的變革，過高的利潤空間也已經大大傷害了整個產業。只要經銷商的暴利本質不改變，就會成為行業的絆腳石。所以，要麼經銷商變，要麼飼料企業變，或者養殖戶的賒購觀念變，只有變革才會進步，停滯即是倒退! 中國飼料行業資訊網宣告：頻道所刊登文章、資料等內容純屬作者個人觀點，僅供投資者參考，並不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。

愛因為他是飼料廠與養殖戶的紐帶，他們可以把最新的養殖資訊傳遞給養殖戶，培訓養殖戶的養殖技術，比如請專家講課等。他們還可以把飼料賒銷給養殖戶，緩解養殖戶經濟壓力。恨，有些不法飼料經銷商銷受一些劣質飼料和偽禁飼料給養殖戶造成損失。還有的飼料經銷商提供種苗，飼料給養殖戶，等出欄時回收壓價，養殖戶不掙錢，而飼料經銷商卻掙大錢。等於養殖戶為他們打工。

愛是因為：飼料經銷商給養殖戶賒銷飼料，很多養殖戶基本上是從育苗到出欄全程賒銷飼料來養殖，所有資金壓力都由經銷商來承擔。而賺的僅僅是飼料的差價。恨是因為：由於自身技術問題導致養殖效益不好，如死亡率高、出欄率低、出生率低等導致虧本。或者遇到行情低迷，銷售成品的價值低於養殖成本導致虧本，又或者遇到疫情，如去年至今的非洲豬瘟最終導致養殖戶無法償還飼料經銷商的飼料款，這時候就覺得飼料經銷商銷售的產品價格太貴，恨他為什麼不能把價格放低點，為什麼不能再繼續賒下去。

這個話題真有意思，我跑了十幾年飼料業務了，接觸過形形色色的飼料經銷商，從河北山西，到陝西四川，其實給我更多的還是感動，正所謂沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨，那我就分開來回答問題吧。

一、哪些人愛他們，為什麼讓人愛？

1、第一類是飼料企業，因為“渠道為王”，到現在依然如此。

經銷商在飼料從廠家到豬口裡這個過程中，承擔了物流（生產地到當地）、倉儲、二次物流（經銷商庫房到養殖場）、資金賒欠（現金買進，基本上賒欠賣出）、售後服務（很多事情都是經銷商在處理）、情感維繫（跟養殖戶接地氣的人際關係）、市場拓展及維護（飼料企業只是輔助，更多是靠經銷商）等等的功能，飼料企業能不愛嗎？

2、第二類是我們這群銷售人員。

說句實話，你銷售人員再牛逼，沒有經銷商的努力和配合，你啥都幹不成。特別是在目前的競爭態勢下，經銷商有更大的話語權，因為他掌控終端和資源。前幾年各大公司提倡直銷，拋開經銷商直接面向養殖戶，再看看目前的狀態，除了個別規模較大，資金非常好的豬場以外，絕大部分豬場還是在跟經銷商合作吧？至少我們這邊是這樣的。

這麼多年，我接觸這麼多經銷商，特別是合作過的，基本都處得很好，特別是在北方，那個時候我年齡小，離鄉背井的，經銷商給了我很多照顧，不光是工作上，包括生活上，十多年過去了，現在偶爾都還有聯絡。

3、第三類就應該是養殖戶了。

很多養殖戶，手裡一點錢拿來修豬圈，買豬，然後基本都花光了，飼料就只好到經銷商那裡去賒。平時家裡有個大事小情，或者順路搭個便車，帶個什麼東西，辦個什麼事情，往往都想到找他的飼料經銷商。從這些方面來說，沒有理由不愛。

二、正所謂愛之深責之切。由愛生恨也是自古有之。

1、飼料企業慢慢的覺得經銷商不好把控，特別是做得比較優秀的客戶，有點客大欺主的感覺。動不動要政策，要扶持，要促銷，不給？好吧，另外找個品牌拉一車貨放家裡，原飼料企業急了吧？往往都要妥協，妥協就代表要給經銷商讓利，自己就賺少了……

2、業務員從原則上是必須要站在公司的立場上，因為是公司給你發工資買社保；但經銷商也是衣食父母啊……往往夾在中間痛不欲生，再加上有一部分依賴性很強的經銷商，芝麻大點的事情都感覺天要塌了，久而久之就覺得煩躁，進而導致出現一些分歧。

3、拜某些廠家直銷所賜，特別是某些從業者為了完成任務，只要養殖戶用料，哪怕就這一次有現金購買，也給人家底價，對市場的價格體系和長遠發展沒有一個規劃。是以一傳十 十傳百，就開始有人說了：“黑心商人，賺那麼多”，隨之而產生恨。

總之，不管站在哪個立場，飼料經銷商在過去的這些年，為整個行業的發展做出了不可磨滅的貢獻。同時，不要只看到人家賺了多少多少錢，你沒有看到午夜夢迴的時候，想起外面幾百萬的欠款，覺都睡不著的時候呢？沒有看到明天要拉貨，今天賬上一分錢沒有，急的團團轉的時候呢？沒有看到年底了，銀行催他的貸款和利息的時候呢？

任何一個行業都有敗類，飼料經銷商裡面也有黑心商人，但看問題要看大局，絕大部分是好的。在行業鉅變的今天，飼料經銷商越來越少，轉型後的經銷商基本都不再是單純的飼料經銷商，而是擁有整個鏈條資源整合的服務商，願你們一切安好！