“口碑與流量成反比，製作公司糾結嗎？”有目共睹卻又讓業內人士緘默的話題，就這樣被拋了出來。成立三年，從備受資本青睞的行業新秀到以超級大劇站穩頭部內容，年輕的檸萌影業以業內震驚的速度穩健發展著，而“蘇曉十問”正是其向行業發出的振聾發聵的叩問。

3月13日，檸萌影業舉辦的“劇集檸萌-2018新品釋出會”上，Quattroporte蘇曉以“內容產業一切競爭的本質是爭奪使用者時間”為主題拉開了今年“蘇曉十問”的序幕，聚焦“超級內容版權天花板”、“四屏時代的使用者效應”、“短影片與長影片之爭”、“口碑與流量之爭”等十個業內關注的話題。無疑，這又是一次直擊痛點、叩問行業發展方向的講話。

“超級內容檸萌造”，釋出會上檸萌影業再次向業內展示肌肉，不僅重磅公佈了超級大劇《南方有喬木》、《扶搖》、《九州縹緲錄》的最新片花，同時揭開了《小歡喜》、《小捨得》、《獵狐》、《金融街沒有愛情》、《長大成人》、《三十而已》六部新劇的神秘面紗。三部超級大劇和六部現實題材大劇，無一不預示2018年會是檸萌影業的豐收大年和製作大年。

在這背後也清晰地看到了檸萌影業“專注頭部、題材全面、鏈條共振”的劇集戰略，亦可以看到這家年輕的公司將在2018年真正迎來爆發之年，勢必將成長為文娛產業的獨角獸公司和內容領域的標杆性存在。

創業風格明顯的蘇曉，每年都會將自己的行業思考以《劇集十問》的形式釋出。過去一年，隨著短影片、社交遊戲在爭奪使用者時間方面的異常強勢，“渠道迭代、產品迭代和使用者迭代”成為2018年“蘇曉十問”的核心眼。“內容產業一切競爭的本質，其實是爭奪人們的時間”，對於迅速迭代的行業，蘇曉並沒有萬全之策。

但變化已經發生，比如在今天的檸萌影業劇集釋出會上，你會看到超級大V咪蒙擔任編劇的劇目，咪蒙擁有大量真實的使用者故事和極強的網際網路使用者洞察，這可以看作檸萌嘗試使用者思維模式的一個體現。

1、這一輪融資除了騰訊等老股東，還有幾家新的私募基金，檸萌是怎麼選的？

檸萌也是短短三年多就完成了三輪融資。從公司的戰略角度來講，前兩輪我們已經有騰訊、芒果等戰略投資者，這已經夠了。從第二輪開始，我們更偏向於財務投資者。第三輪融資，我們希望公司能夠發展到獨角獸階段，這對公司的品牌非常重要。

對檸萌來說，在三年多的時間裡發展成獨角獸企業還是蠻重要的，尤其在現在的市場環境下，內容公司那麼多，短期裡能夠成為獨角獸的也就1%—2%的比例。

重要的是，未來幾年整個內容市場尤其是劇集市場的風險在快速加大。因為頭部內容的重要性越來越大，演員、IP等圍繞頭部劇集的資源也都在漲價，再大的投入大家也都願意賭一把，即使政府調控作用也有限。

但能夠成為頭部的永遠是極少數。這種情況下，一個公司能夠佔到什麼臺階，能不能迅速融資、為今後幾年儲備彈藥，現階段來說非常重要。而且這一輪比較順利，半年左右就把C輪做完了，為今後兩年的發展奠定了良好的基礎。

（我聽到一種說法，檸萌的估值上了一百億。）

沒有，這個不是我們的目標。當然，也有投資人願意給的估值更高，但這不是我們考慮的首要因素。從第一輪融資到現在，我們堅持業績不對賭、沒有上市時間表，否則這些會讓公司整個戰略執行變形，因為內容公司還是有自身的發展規律。即使是財務投資人，我們也會選擇偏長期的、對企業發展認同的，而不是簡單地看爆款、業績。

2、C輪對於一個公司來說是非常重要的一個節點，很多公司這個階段會開始規劃要不要上市，您對盈利規模和上市節奏有通盤考慮麼？

我們不斷在做融資，肯定是衝著上市的方向去的，但這只是我們的階段性而不是最終目標。我們一直在考慮上市，也在觀察整個二級市場的動態，但這幾年國內新三板、戰略新興版、納斯達克、H股變化都很大，很難判斷時間進度，我們也沒有特別明確的時間表。

投資人進來後，肯定會要求檸萌的盈利能力每年有大幅度提升。好在市場對頭部產品的需求還是非常迫切的，流量沒有達到天花板，使用者的付費尤其是單個內容收費也沒有達到天花板，超級內容的價格就不會到天花板。所以檸萌未來幾年的盈利是比較樂觀的。

（但你之前強調過，內容公司最終就是上市或者被收購兩條路，檸萌會考慮被平臺公司收購嗎？騰訊有人跟您接觸談這件事嗎？）

我們目前應該不會考慮被平臺收購，有利也有弊。對於檸萌來說，經過三輪融資後，公司股權結構仍然清晰簡單，創始人團隊持有40%以上的股權，自由度相對較大。而且，內容產業未來幾年還是會有很大變數，我們也在緊密觀察這個變化。

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3、說到變數，如果從渠道和內容兩端去考慮，你怎麼預判內容產業接下來會發生的變化？

渠道平臺會存在很強的顛覆性，實際上已經出現一些端倪了。以前大家都在說網際網路與傳統衛視之爭，但戰場已經轉移，雖然雙方還會圍繞頭部產品誰先播的問題有一些競爭關係。

去年開始，隨著BAT龐大的資金投入和生態合力，影片網站已經慢慢體現出一統天下的格局。但是隨著技術進步，還會有新的攪局者進來，這也是未來幾年渠道端最大的變數。影片網站從崛起到慢慢佔據決定性地位，跟它的商業模式的變化有很大關係，從最早的廣告到付費使用者，後者的比例也越來越大。

之後還會出現什麼新的商業模式，我們也拭目以待。尤其在北美市場，蘋果進來以後，因為擁有智慧手機的終端平臺，可以捆綁的內容、可以實現的盈利方式都還有很大發展空間，尤其是單品內容收費越來越成為可能。

一旦有一家走通的話，單品內容收費很快就會輻射全球。

現在論燒錢，任何一家很難跟BAT抗衡，但如果一旦單品內容收費走通的話，頭部內容的獲取方式又改變了，做影片內容的平臺也會相應地出現一些變局。就像奈飛進入這個行業的時候，改變行業生態靠的是一次看全劇，還有強大的標籤和推送能力。奈飛本質上是個技術公司，所有的內容都是買來或者定製的。亞馬遜進入影視行業，靠的是強大的電商平臺和物流基因。我相信蘋果出來以後，玩法也會不一樣，因為基因不一樣。

內容這一端變化的發動機在於使用者的消費行為、習慣和需求的變化。這兩年使用者迭代速度之快，是非常出乎人意料的。去年大半年時間，《王者榮耀》成為一個全民爆款遊戲，但是在第四季度又迅速被吃雞遊戲取代。這背後實際上說明使用者對爽感的要求會越來越高、越來越快，原來是十幾分鍾爽一把，現在要一分鐘爽好幾下，所以產品要不斷進步、迭代。

現在的使用者還喜歡不斷地刷抖音、快手，不知不覺兩三個小時就過去了，這種碎片化的消費習慣會對他看長篇劇集產生一些影響。而且這些使用者會更在意，一個影片發出去以後有多少人點贊。這會導致使用者對劇集的節奏、長度、互動、社交要求越來越高。而且因為他自己會主動做內容，對劇的精品化程度要求也會越來越高。

（這一波迅速起量的娛樂產品，社交佔據的重要性越來越大。）

是的，劇集也會越來越To C，這跟平臺的定製方式有關。我在今年的十問當中也會講到，由於網劇的盈利模式慢慢從廣告變成使用者付費，平臺在引導創作中愈發強呼叫戶思維，使用者需求導向。也因為定製，縮短了從創作到播出的週期，使用者反饋非常快，接下去網劇會非常鮮明的走向型別化、系列化。

4、短影片的娛樂產品會不會削弱長影片整體的消費地位？

肯定會有影響，短影片與長影片之爭已經成為市場的風向。大家雖然是不同媒介的內容，但爭奪的都是使用者相對固定的影片娛樂時間。使用者的娛樂時間越來越碎片化，年輕人哪怕等個電梯都在消費內容，這是過去一年短影片迅速崛起的核心因素。

這會對長影片帶來很大的衝擊，因為使用者總體上在長影片上花的時間就會越來越少。去年的資料顯示，短於5分鐘的影片佔據了使用者超過50%的娛樂時間。

但我也不會看衰長影片。相比短影片，長影片在品牌性、核心的故事性、專業化和精緻程度上有自己的優勢。

不過，大量的長影片會被使用者拋棄，只有頭部的超級內容會持續佔據大家的時間。因為使用者沒有那麼多時間，也很難維持每天晚上七點半固定在電視機前看兩集電視劇的消費習慣了。社交在娛樂產品中起的作用也越來越重要了，很多使用者是從朋友圈和周圍朋友的談論中，獲得一些劇的資訊的。

5、考慮到使用者的碎片化消費習慣，跟短影片形態相關的迷你劇去年開始變多，長影片平臺也開始做短影片，檸萌會考慮做迷你劇之類的短影片產品嗎？

不會，因為跟長影片相比，短影片的門檻和品牌性都是比較低的。短影片產品更偏向UGC，娛樂性更強，跟使用者的互動性更強。但檸萌的長處本身就是做高門檻的東西，我不可能從高門檻跳過去做低門檻的、單個使用者就能做的產品。好不容易搭起的工業化體系，門檻肯定要越做越高，這是我們的核心競爭力。

短影片再火，本質上並不會取代長影片，只不過使用者會對長影片的要求越來越高，要讓使用者沉下心來花那麼長時間看一個劇，他肯定會對劇集的要求非常高。所以大量的劇集會死掉。

但我們也會根據使用者需求考慮做比如七集容量的劇集，大卡司、高投入、電影風格，故事講完就結束，但我們不會改變精品化超級劇集的方向。

6、C輪之後，不管在影視產量和盈利規模還是公司管理上，都需要上升到一個新的空間匹配高估值和上市計劃，接下來檸萌會怎麼做？你覺得檸萌的上限在哪裡？

C輪之後我們不會盲目地擴大產能，還是每年三部、最多五部封頂。對於內容公司來說，波動性和風險性還在，我們也很難保證檸萌每一個產品都是百分之百成功的，但公司慢慢成為一個獨角獸企業，整體的抗風險能力就會強很多，這也是階段性的意義。

戰略方面，第一，內容公司長遠的競爭力還是在IP的厚度和內容的質量管控能力上，這是檸萌的核心訴求。

再往下，就是多元化產品的能力，也是抗風險的一個渠道。我們還是在不斷嘗試怎麼打通劇集跟電影，國際上也有很多這種成功的先例。但市場上能夠成功兼顧不同產品形態的也很難。我們曾經計劃透過IP、藝人這些要素的聯動做影遊聯動，但跟很多遊戲公司碰撞之後還是覺得差距很大。因為影視產品最核心的是故事，遊戲也有世界觀和故事，但它的核心是玩法和技術，每一秒都要透過互動滿足使用者的爽感。

第三，內容公司要長遠發展，還是離不開平臺。但現在要再砸出一個優酷、騰訊、愛奇藝是不可能的。我們的機會在於，隨著未來技術的進步，有可能誕生新的平臺，或者圍繞內容形成一個型別化的小平臺或根植於移動端的APP，也有可能是在大的影片平臺下面的一個專屬頻道。

7、管理體系和工業化體系能夠讓檸萌獲得更優質的內容生產能力嗎？

對的。戰略確定的情況下，我們最看中的是管理能力和執行力，這也是公司品牌的一部分。檸萌成立三年多，搭建了母公司、母公司下面的子公司、子公司下面的鏈條，從幾個合夥人發展到現在130多個人的團隊，關鍵不在於人多，而是這130多個人涉及到的工種非常複雜和龐大，有的部門可能只有一兩個人，但我們涉及了劇集上下游的整個生產鏈條，所以管理的難度會比傳統的影視公司大得多。

傳統的內容的影視公司會以工作室的方式存在，大家各做各的，年底再把財務報表拼在一起。但我們覺得未來對超級內容的產品要求越來越高，不是一個製片人能夠從頭到尾管理好的，需要幾個合夥人形成合力。即使檸萌內部也不能完全消化，每一個工種還涉及到跟社會化團隊的合作，跟外包供應商的合作。這中間管理難度會逐漸加大，我們也在逐步探索。

（但檸萌在現有的資源體系下，內容品相還有一定的提升空間。你認為，管理能力和工業化體系能夠彌補這種差距嗎？）

內容品相我倒不這麼認為。從每年的產品也能看到檸萌明顯的進步，甚至是一年當中不同的產品之間都會有很大的進步。比如我們做的古裝劇，從第一部寫實的清宮劇《寂寞空庭春欲晚》到古裝偶像的《擇天記》，再到《扶搖》和現在正在拍的《九州縹緲錄》。

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《九州》的劇組規模現在已經突破了2000人。最後從成品質量和工藝的複雜性上來看，我相信大家都會感受到錢花哪兒了。這其中管理難度非常大，所以檸萌今年的重點是“跨部門合作”，強化一個鏈條上不同工種間的配合。

至於內容上的缺憾，檸萌到現在為止的每個產品距離理想層次確實還有進步空間。但從做企業的角度來講，我們還是不想把自己做成一個作坊。傳統的所謂內容能力，更多依賴於某個人的創造力，需要導演、編劇本身的審美把控能力特別好。但事實上這些人才也是社會化的，檸萌也在透過各種方式繫結特別看好的人才。

總體來說，圍繞頭部產品的競爭越來越考驗你的管理能力和工業化體系，這對檸萌這樣的公司還是有利的。

（整個體系是一開始做檸萌的時候就想好的嗎？）

也沒有完全想得那麼明白。一開始我們只是想好幾個大的轉變，包括往網際網路轉，往頭部內容轉，網年輕使用者的需求轉，更加強調廠牌意識。

工業化體系也是在做產品的過程中慢慢摸索的，不斷分析自己的短板和軟肋，尋找差距。

我對HBO的專案製作進度表印象非常深刻，《權力的遊戲》的製作進度表會涉及到全球範圍內六七個國家近二十個供應商，這些供應商同時在運作，未來半年內每天的工序是什麼，都有非常嚴格的規定。雖然中國產劇單整合本已經超過1000萬人民幣，整體投資也有超過七個億的，不輸給美劇。但跟美劇的工業化程度相比，我們還是有很大的差別。

（而且在國內，外圍的供應商也沒有足夠成熟。）

對。

8、檸萌投資了哇唧唧哇、五元文化和豆瓣閱讀，透過投資佈局業務已經成為很多公司核心競爭能力的一種，檸萌在整個投資佈局上是如何考慮的？

產品形態的互補是我們要考慮的第一要素，也是抗風險的一種方式。比如，我們可能會邀請哇唧唧哇的藝人參與我們的劇，和五元文化合作垂直型別化的網劇。網劇的型別化會成為一個趨勢並長期存在，雖然人群不是很廣泛，但會在一個圈層裡變成一個小爆款。檸萌也會發掘合適的產品往這個方向走，比如《親愛的弗洛伊德》這種型別化的網劇產品。但我們的重心肯定還是放在人群更寬泛、質量更高的超級劇集上。

是的。我一直認為影視產品最核心的競爭力，很重要的就是IP的厚度。

隨著產品的精品化程度和質量越來越高，無論是採購版權還是原創內容，IP的厚度對內容公司來說越來越重要。內容公司長遠比拼的是有多少續集產品，有沒有漫威那樣的IP宇宙，有沒有迪斯尼那樣多元化的產品形態。我們現在所謂的大IP風潮太淺層了，有些甚至背離了內容的本質。

（IP價格有沒有越來越貴？）

價格已經很貴了，但我倒不是太在意價格，而是越來越不看重粉絲基礎這些標準，更偏重文學作品本身的複製性，和影視嫁接的可能性、貼合度。市場上比我們有錢的人多得是，這種情況下，大家就拼各自的眼光和做產品的能力。

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9、包括要上市的愛奇藝在內，影片網站經歷了從對標Hulu到對標Netflix到對標“線上迪士尼”的商業模式的演化，你認為這背後的驅動邏輯是什麼？

這跟它的盈利模式有關係。原來影片網站靠的是單一的廣告收入，慢慢有了使用者付費收入，現在大家認為下一波機會還是在生態。圍繞一個頭部產品，會衍生出其他的生態系統。

這也跟平臺的技術和演算法有關係。使用者在看一個影視劇的時候，需求很多樣化——要能買到女主的衣服，這跟電商有關；如果故事不錯，也想買本原著小說看看，這跟閱讀相關；還可以跟遊戲相關。這些都是在看劇的過程中同時發生的，對影片網站來說增加了衍生收入，幾家影片網站也都在圍繞頭部產品重點佈局一些衍生品。

（對於內容公司來說，會不會有更加豐富的商業變現模式？）

我們也意識到劇集產品可能會有多元性收入，也試圖能夠在廣告、使用者付費等上面分享利益，但內容公司相比大平臺還是相對弱勢的，同時這也取決於平臺之間的競爭態勢。

（你會關注騰訊和阿里兩個泛文娛集團競爭態勢的變化嗎？）

會關注一些，也不太在意。BAT現在投重金，因為他們非常看中影片娛樂的入口，三個影片平臺都佔據所有App排行榜的前10，也說明整個影片娛樂入口的重要性。這種重要性使得他們願意花巨資把其他對手拉開距離之後，才會慢慢收割在整個生態上的收入。

尤其到下半場，這個入口的戰爭不會侷限於砸重金-燒版權-廣告變現這種打法，更多的是要從使用者、廣告、生態系統這幾個方向上形成一個閉環。但無論是哪一種模式，都要靠精品內容支撐，一兩個核心內容會觸動使用者的付費需求。所以平臺要做基礎設施，做開放連線，佈局更多的內容公司，保證自己在市場上能夠優先拿到頭部內容。

正因為有這樣的誘惑在，所以其他新的攪局的人會衝進來，因為這個入口的確是太重要了。

我很喜歡看美國市場的整體打法和盈利方式，因為市場本身的開放程度、技術進步和人才積累是絕對領先的。比如YouTube的盈利方式還是靠廣告，因為使用者不會為了海量的內容去付費，只會為一兩個頭部內容付費，就像花錢進電影院買票一樣。

這種超級流量入口做長影片，可能不會一下子去做四十集的長劇，但會利用核心的推送技術、跟使用者的互動、標籤等，慢慢培養使用者習慣，就看能夠走多遠。