新零售——一個目前全行業都在討論的話題，連身邊買菜的阿姨都在說新零售，但是這個不僅僅是一個名詞，還是一場商業變革，會流血流淚的商業變革，好比十年前的網際網路，讓很多實體死了，今天的新零售一樣會讓很多跟不上步伐的行業從業人員被淘汰，企業也不列外。

關鍵點人，貨，場

人——就是客戶，消費者，讓客戶體驗不一樣的購買方式，深度挖掘出客戶的需求（也就是消費升級，比如說本來你是去理髮店剪頭髮，老闆給你使用了一款進口洗髮水，然後一邊給你剪頭髮，一邊和你聊你的頭髮和平時的相關洗髮護膚問題（挖掘需求），再告訴你你的頭髮毛躁，分叉是因為使用的洗髮水不適合，你看現在使用的這個洗完的效果，洗完了給你一個可以免費來這裡使用專業洗髮水的次卡，或者送你一個樣品（當然限於老顧客），回頭告訴你一個購買連結，你都拿人東西了，註冊個連結沒問題，連結裡面是相關的洗護套裝，可以網上購買，也可以買了之後在店裡自提，還可以就在他家使用這個洗髮水，專業洗護，根據不同的消費需求來開發消費深度）。

貨——就是產品，我們想要銷售出去的商品或者服務

場——場景，以前我們淘寶購物，看得見摸不著，現在把線下線上連結，看得見也摸得著，說到底就是把人往線下帶，比如以前喜歡一個女裝品牌，一直在網上購買，但是購買方式是選好多款式，試完留下合適的，退回不要的。快遞給我們解決了很大的問題，但是我們也無形滴增加了快遞成本，對我們來說無所謂，但是對於行業來說就有所謂了。如果我們在線上看見的產品，下好單送來給我們的是附近門店，不僅縮短了配貨流程和成本，我們還可以直接到店自提，在體驗上多元化，成本上降低了，再告訴你到店的有紅包優惠券等等，你會過去，去就有可能二次消費。場不僅僅是體驗用，也是消費場。

然而以上都只是表面的改變和顯示，新零售最終落到實處是行業的變革，比如說一家連鎖飯店，有100家直營門店，分散在不同的城市，主打的是小清新的風格，開始是統一出去的，每家店的人員配置，菜品配置，都是原先制定好的規章制度。那麼現在引進了一套收銀點餐一體化的系統，彙總出整體的店鋪經營狀況，其中包括那些菜品銷售的不錯，那些菜品不受歡迎。人為的去使用分析這些資料。那麼現在這套系統的資料增加一套演算法：

1、彙總歷史資料，呈現所有酒水飲料菜品的銷售圖；

2、把各項指標拆分成各個城市區域門店的佔比和波動

3、根據各項菜品以及飲料再到廚房用品，油鹽等配比推送給門店採購，或者公司採購部，公司採購部門根據不同門店的情況配送合理的補給，這樣看很複雜的流程，在這個演算法裡面都可以做到每天打烊就完成，如果供貨商也使用相應的系統，使用開放的API接上，其實就可以實現供貨商根據客戶系統需求直接打包配送，採購環節變得高校透明瞭，效率自然提升。

這將會是新零售的行業變革最大的東西，新零售看是給客戶提供服務，但是這裡面是一場很深刻的全行業變革！

對於很多事情，我們應該敬畏，我們也可以用顛覆性的邏輯或創新的思維去做。但無論如何，一些基本的東西仍然需要回歸如今，談論“新零售”的大多數人都在談論“新”，很少有人想到“零售”。

既然“新零售”前面是“新”，後面是“零售”，我們首先要考慮的是零售業是如何發展和演變的與昨天相比，我們今天的“新”零售店在哪裡？

從原始經濟的易貨貿易到小商店和小資本經營，再到後來的百貨公司和連鎖店。零售業在市場中發展了近百年，真正的零售業是從百貨公司起步的。

眾所周知，當時商品生產開始工業化。工業化以後，零售業出現了跨區域的流通在解決了商品的整合和配置問題之後，真正的零售業開始興起之後，超市透過資訊革命解決了效率問題，然後到了今天零售業沒有門店的情況下，“新零售”應運而生。

縱觀零售業演進史上的種種變化，零售業演進的邏輯並未從根本上突破“商品、市場、人”三大核心要素。商品生產需要量產來解決流通問題，所以零售的源頭和重點是商品。

我們需要把貨物整理好，在一個地方出售。於是商品的批次生產越來越大，市場越來越大，於是就出現了“市場”的變化。從一開始是百貨商店零售，到後品類商店。國美、蘇寧、沃爾瑪，以及如今炙手可熱的便利店，這一系列的發展變化其實都是“領域”的變化。

中國老零售業的核心是商品的整合與配送以及市場中人流的位置。時至今日，仍有一些優秀的零售企業，如國美、蘇寧、美邦等大型超市。他們以團購商品為經營核心，從不以消費品收藏為經營核心。

舊零售業的重心不是“人”，而現在第五輪零售變革正是由“人”引起的。

誠然，零售業經歷了五次大的變革和發展，現在我們正處於第四次到第五次轉型我認為這種轉變有兩個關鍵點：

一。零售業前四次變化都很明確，界限明確。但現在已經很模糊了，包括馬雲定義“新零售”時，他的關鍵詞也是線上線下的整合，也就是第四次和第五次整合之間的零售業轉型成果。

2.第二點是資料資產。這是一個非常模糊的概念。自從進入IT時代以來，我們一直擁有資料資產今天的變化帶來了它，主要是焦點和方向的變化。過去，大資料可能更多的是關於企業的整合和分佈，但現在可能更多的是關於客戶資源和線上線下流量的整合。

網路公司的內在優勢是抓住“人”和“使用者”，而“貨”和“市場”卻變得薄弱。因此，網路企業要大力發展線下，最大限度地整合線下“商品”和“市場”資源，完成企業的全面規模擴張。這就是為什麼“新零售”是一個從線上到線下的挑戰換言之，網路公司想打著旗號來製造一個概念。

每個時代對“商品、市場、人”三個因素的關注和關注是不同的在我們這個時代，如果零售業的重心仍然放在“商品”和“市場”上，而消費者與消費需求之間的共鳴沒有得到很好的把握，這就不是“新零售”。

同樣，如果在客戶方面有一個很好的資料資源和運營計劃，但是“商品”和“領域”這兩個元素沒有包含在開發計劃中，這就不是一個新的零售。

為什麼要提到日本的第三消費時代？

在世界範圍內，無論是從政治、經濟、歷史、文化的角度，還是從當今零售業的角度，日本都是對中國最具借鑑意義的國家。

一方面，日本的多元化業務目前處於世界前列。另一方面，日本和中國有許多共同點。

日本有四個非常重要的消費時期第一個是面向國家，最典型的特點是百貨公司的興起第二個消費時代是以家庭為導向的，日本家電自由品牌如索尼、松下、夏普等公司的崛起，包括汽車業的崛起，都很好地說明了這個時代的特點。

第三個消費時代是個人導向的。在很大程度上，與個人品牌相關的行業開始大幅度發展，如便利店的發展開始超過百貨公司。這是日本消費結構的總體演變。

戰後我們做了什麼？為了建設新中國，實現大躍進，直到很長一段時間以後，我們的消費一直是由國家引導的到目前為止，我們剛剛步入一個以家庭為中心的消費時代。我們現在所經歷的實際上是日本第三次消費時代的程序。網際網路和移動網際網路啟用的是個人消費。

從更長遠的角度看，我認為日本真正的“新零售”革命實際上發生在30多年前，也就是從1980年到1990年。他們的時間和我們的很相似。

消費從何而來一個核心是“人”，所以我們的“新零售”必須在很大程度上回歸“人”。

第三消費時代，日本開始步入老齡化社會消費結構從小到大迅速下降，消費增長率由10%左右提高到4.2%左右。

到目前為止，日本的老齡化率為26%但在我最近讀到的一份報告中，中國仍然是零售業增長最快的國家，零售業增長率為10%為什麼？

雖然中國的老齡化水平已經達到16%，但人口基數和消費基數都很高，龐大的人口基數和消費市場掩蓋了許多問題。這種消費結構的失調，實際上需要很長一段時間來接受和調整。

人口基數和人口結構已成為中國消費中的一大問題。在2016年的中國、1995年的日本和2006年的南韓，在消費水平與經濟形勢和經濟轉折點基本一致的情況下，華人口的比重和結構根本無法與日韓相比。

當時，印度的人口結構與今天的印度非常相似。沒有必要在技術上做出重大改變。把品牌鎖定在主流消費領域，消費者肯定會賺錢。經濟和消費都是積極的。像印度這樣的事情在中國一直持續到2010年左右。

真正的人口變化意味著什麼？這意味著消費市場確實出現了分化。到2020年，我們可以看到，一批老年人已經扎堆起來，形成了足夠大的消費市場。

相對而言，年輕人的商業運營模式在這一消費群體中不會起到明顯的作用我們的業務甚至社會服務開始鎖定老年人市場以前，零售業的重心是主流，而現在非主流已經成為主流，這迫使零售業有了新的變化。

在這種人口結構變化的背景下，我認為消費細分是“新零售”要解決的最重要問題。我之所以不使用消費“分層”、“降級”、“升級”等概念，是因為這些消費概念在今天是有問題的我們可以從大眾經濟發展到重點經濟，甚至以後再發展少數民族經濟。

網際網路中的少數人實際上是一個新的公眾，這是網際網路和移動網際網路給我們帶來的變化。這時，一種新的經濟模式出現了，我們可以在未來用這種新的經濟模式做事。

未來“新零售”的四個轉變

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“新零售”的核心是線上線下介面的加速演進如前所述，“貨、碼、人”問題實際上是後臺的效率問題，是前臺的經驗問題前臺是為我們的使用者和消費者服務的。而後臺主要是為企業提高管理效率和資源整合分配。

對所有企業來說，“新零售”的轉型都是要素的疊加就像便利店前臺或便利店一樣，但背景發生了巨大變化。比如日本的7-11，其後臺的變化就不可能和日本人一樣，現在的盈利水平也不可能和日本人一樣。

另一個例子是京東的劉強東，他也關注背景的變化。他表示，自己不追求利潤，因為如果他降低物流一分的成本，對於京東來說，如果後臺的物資供應鏈是1000億，一分就是節省10億左右的成本，這在很大程度上可以轉化為利潤。

當然，我們在這裡所說的降低並不是降低後臺供應鏈的質量和效率，而是相反。從各個方面提高後臺供應鏈的質量和效率，降低資金投入比例，可以達到節約成本、實現產業利潤的目的。

在“新零售”時代，我們的核心邏輯是什麼我們能改變什麼？我們不能改變什麼做了這個選擇題，每個公司都會得到不同的結果。“新零售”將何去何從？換言之，未來“新零售”的地位會變成什麼樣？

從某種意義上說，明創平在中國做了百元店生意，因為我們的經濟和我們之前的日本一樣，將陷入蕭條和萎縮的狀態，消費者也進入了一個特別疲倦的階段中國目前還沒有這種百元店的經營形式，著名的、創意的、優秀的產品都以新的形式衝出了市場。

二是業務邏輯的轉變。我們現在看到的日本消費市場其實很大例如，194年在美國有藥店，196年在日本有藥店。中國的藥店剛剛開業。日本的藥店在這幾十年的歷史中經歷了三四次變化，所以現在你可以看到像松本剛明這樣的製藥品牌。

它代表什麼？它代表了藥房日用品的物質部分的日常必需品。這種產品組合與超市產品的組合邏輯完全不一致，這實際上是商業邏輯變化的背後。

三是品牌的變化。這對我來說是一個非常深刻的觀點。我做了這麼多年的品牌研究，在市場上強化了品牌的概念。但今天我想談談基本的設計。目前底層設計的位置是什麼？

可以說，它是企業發展的基本組成部分，也是企業發展的必要因素。如果我們不這樣做，我們就失去了與其他人競爭的能力，甚至連票都沒有了。

因此，我們過去稱之為零售集合店，未來將逐步過渡到Spa模式無論是無印良品還是優衣庫，都是SPA模式，即品牌專業零售商的商業模式。未來，“新零售”的發展也將從專賣店的產生開始，逐步過渡到SPA模式，這是零售業非常重要的一次飛躍。

四是更加註重經驗。作為一個品牌，作為一個“新零售”公司，無論你是一個什麼樣的外在邏輯表達，在本質上，還是為客戶服務，所以客戶體驗就顯得尤為重要。

就像現在的日本提案銷售和零售業，這就是我們今天常說的活生生的提案公司。在過去，零售業沒有提出建議，比如沃爾瑪和家樂福為什麼他們現在被電子商務淹沒他們的商業模式是積累商品，讓顧客選擇他們需要的東西。

如果我們想線上下零售業生存，我們必須有一些商品和一些人提供服務。但並不是說線下零售業應該從無到有地為客戶提供無限的服務。

我認為這是一種核心業務形式，也是未來發展的核心業務模式當然，也有我們今天面臨的網路業務和主題業務，需要在未來進行深入的探索和探索。

事實上，“新零售”的發展是以客戶和使用者為核心的轉型。從根本上講，企業的本質是為人服務，為人展示，為不同於傳統領域的客戶創造價值點這是“新零售”時代企業面臨的發展機遇。

包括我們的商業邏輯，也是以客戶為核心產生的，而“新零售”時代的“市場”升級也是以客戶為基礎的。從之前的店面升級到現在的店面升級，以顧客為核心的網站變化與以往完全不同。

但很多企業把大資料作為“新零售”發展的核心。目前，包括阿里巴巴在內的中國企業在大資料方面都做不好。因為我們收集的資料是不完整的，沒有一家公司能做完整的閉環資料。

而目前的大資料是用來跟蹤、分析、挖掘的，但在“新零售”環境下，大資料的核心是進行消費預測和洞察，如果不是，所謂的大資料是無用的目前，有太多大資料的公司已經倒閉。

我們能從“無印良品”和“無印良品”中學到什麼？

最後，運用兩家公司的業務發展邏輯進行總結。

一開始，無印良品的商業邏輯非常清晰。第一個邏輯是，這是一個“一個人”的業務，而不是“所有人”的業務。換言之，如果你是我的粉絲，我會給你提供更多的產品供你選擇。無印良品從不主動爭取客戶，從不把東西賣給大家。他們所擁有的是更為準確和精細的客戶服務。

第二個商業邏輯是，雖然有許多和廣泛的產品鏈，每個環節和產品在鏈上有一個銷售維度。例如，他們的衣服顏色從來就不是很華麗；他們的咖啡館、餐館和口味都是基於“元素”的。他對各種商品的擴張是一種風格。

*無印良品

所以從這個角度來說，我們必須形成自己的邏輯這套邏輯系統需要不斷的改進和升級，將成為企業發展的最大障礙好的行業，好的企業，所有我們能學到的東西，就像20年前所有傢俱都說要向宜家學習一樣，為什麼現在沒人能成為宜家，因為它的內在邏輯是最核心的競爭壁壘。

還有一個很特別的點就是無印良書書可以說是它的聯結器，因為書的型別可以延伸到每種產品的方方面面，在一定程度上相當於生活方式的開端不僅是無印良品，日本的每一家公司和品牌都把書籍作為核心元素。

這種顛覆與改變無異於無源之水，無本之木，運營格局與消費形式一個很重要的核心就是“人”這一要素，在如今的“新零售”環境下，我們不能痴迷於資料和技術，更多的是要回歸到如何與為誰更好的創造價值。

社會在發展，銷售模式當然也在與時俱進，實體店鋪模式靠的是店鋪的地段吸引人流，後來的電商靠的是平臺點選率來從事銷售，當下所謂的新零售，應該是指社交化新零售，也就是首先打造個人IP，然後把流量吸引到自己的私有流量池，然後再變現的模式。應該說成本越來越低，個人競爭越來越激烈的模式。

新零售應該是馬雲首先大力宣傳的 新零售就是把產品價格提高 然後就是花更多的錢去推廣 花更多的錢去找這個渠道那個渠道 就是馬雲在忽悠商家 新零售的提出才讓拼多多發展起來了 而且發展更快 深深打了馬上雲一個晌亮耳光 你的新零售讓自己一手打造的阿里巴巴走到很危險的地步 現在你怎麼掉過頭來學習拼多多 現在怎麼聽不到馬雲提所謂新零售了 這是個人一點見解 說的不對之處請諒解 因為本人只是初中文化五十歲的人 水平真的有限

新零售是一個封鎖的大倉庫加前端的售賣機。想象一下，如果新零售的內在是一個大倉庫，而面對顧客的是一排售賣機，這種佈置的話，可以大大的節省空間，從而加大商品的多樣性；另外選址不一定是大賣場，比如倉庫，民房等等，只要有一定的人流量離居民區近即可，節省了店鋪租金和裝修費，降低了成本。

而前端的顧客只需要在售賣機面前用一個類似電商購買的介面裡面有各種商品的詳細介紹，透過操作售賣機購買，遇到不懂的問題可以直接用語音與客服諮詢；購買完成後，旁邊有一個出貨口，等上一到二分鐘可以立即取走商品。

另外也可以配上APP，在家裡選好商品後到售貨機掃描取貨，若是懶得出門直接使用一小時送達，但是必須支付送貨費用。

另外在旁邊還有專門的自動退貨機或專門的退貨平臺可以直接退貨。

總結一下：

1、商品多樣性：由於倉庫式的存放大大節省空間，讓倉庫擁有更多的儲存容量，因此可以存放更多種類商品。

2、低廉價格：由於倉庫無需花大筆裝修費用，另外場地更加自由，同時拿貨直接從廠家或者代理商，因此價格更加便宜。

3、快速結算和取貨：由於沒有結算平臺和商品貨架空間的限制，可以佈置更多的售賣機，另外也可以直接掃描APP進行購買（相信大多數人會選擇APP購買），所以更加方便顧客。

4、即時諮詢：這裡必須訓練一批不同分類的商品諮詢客服，讓她們可以快速為顧客解惑，同時也要製作一些教程影片。

5、送貨上門：當商品太多或不想出門可以選擇一小時送貨上門。

6、即時退貨：可以直接從旁邊的退貨機進行快速退貨，甚至可以安排專門的退貨人員上門退貨。

當然這樣的方式也是有缺陷，比如購買前驗貨或者體驗商品，諮詢時的介紹沒有面對面來得詳細等。但是低廉的價格和多樣的商品可以使顧客放棄這些體驗。