為什麼升職了卻做不好？那是因為你的學習敏銳度不夠
文／沐丞
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學習敏銳度（Learning Agility）是一個人長期潛力的關鍵組成部分。研究表明，學習敏銳度高的人更容易在不熟悉的新環境中成功，更容易升職，也更容易在升職後獲得成功。這一點並不難理解，有的人可能因為前一個崗位上工作努力負責，有了良好的績效，進而被升職到更高一級崗位，但是職位上升之後由於工作內容、性質、範圍發生了變化，結果反而長時間不能適應，不能再產生更大的績效，這多半是學習敏銳度不高的原因。
比如有的員工做為部門的核心骨幹可以非常出色的完成自己手上的工作，在業務能力上可以獨當一面，但是一旦將其升職為一名團隊管理者，角色發生了變化，以前自己做事，現在變成要帶領一群人做事就不見得能完成這樣的轉身。同樣的，有的人可以帶領自己的小團隊出色地完成組織給予的任務，但是一旦將其升職為一名經理，需要管理多個不同的團隊，這個時候可能又會出現問題。
有一個說法是在企業中大部分管理者都處於一個不勝任當前崗位的狀態，因為你一旦在原來崗位表現出色馬上又會被晉級到更高一級的崗位，而更高一級的崗位職責和要求跟前一級相比會更復雜，對任職者的要求也會更高，新上任者短時間內很難達到要求，甚至永遠達不到要求。
比如小說《杜拉拉昇職記》中的女主角杜拉拉，她是一直處於升職狀態，但是我們可以看到每次升職之後她都會有一定不適應，總是會發現新的崗位有很多她原先不瞭解的內容、要處理更為複雜的人際關係等等。書中是把杜拉拉塑造成一名“聰明”的職業女性形象，套用今天的主題，實際上就是她有比較高的學習敏銳度，正是這種高學習敏銳度讓她在職場中不斷突破自己。
我個人比較喜歡的勵志美劇《實習醫生格蕾》也是能體現劇中幾個主角的學習敏銳度和這十幾年的成長。這幾個主角是從醫院的實習生開始，他們需要經過壓力巨大實習期，並完成嚴格的考試才能從眾多實習生中脫穎而出成為住院醫師。成為住院醫師後自己就變成了導師，在實習期間是一個給主治醫師做手術、跑腿打下手的角色，被自己的導師呼來喝去，但是變成了導師就要自己培養幾個實習生，還要親自上臺做手術，沒有更多指導，還要承擔責任。經歷了這個階段之後升級到主治醫師，有的還成為醫院的管理者，變成了一個領域的專家，就開始要承擔更為複雜手術、研究甚至是醫院的經營。所以如果這些主角沒有一個很好的學習敏銳度就很難完成這樣的蛻變。
以我們熟知的古裝劇《後宮甄嬛傳》為例，劇中的女主角甄嬛也是在不斷“升職”中。從最開始的“常在”身份，她選擇韜光養晦，處理自己宮裡的人事，維持有限的人際關係；當升為“貴人”後，開始嶄露頭角，開始拓展人脈；升為“莞嬪”後，繼續發揮自己的優勢，集結高階人脈；升為“熹妃”後，則開始大刀闊斧整頓後宮、剷除異己；升為“熹貴妃”後，則統領後宮，並清理整個皇室。當然，整個故事有諸多曲折變化，但是我們可以看到女主甄嬛能走到最後如果僅僅靠美貌智慧是根本不夠的，她必須迅速適應每個“職位”的崗位要求，每個職位上她所面對的人際關係、困境和挑戰和上一個職位都有很大變化。
那麼如何評價一個人的學習敏銳度呢？學習敏銳度並不是指在某個專業領域中的學習能力，並不是他很快學會一項程式設計技術，很快掌握一個設計方法就是學習敏銳度高，這是屬於技能領域裡的快速成長，僅僅擁有這種快速學習技能的能力還不是學習敏銳度高的表現。這就如同很多團隊中有那種技術大牛，他們學習新技術的能力很快，但是好像不論到哪個團隊、哪個企業都是做著差不多的事。
學習敏銳度高的人在五個關鍵要素中表現突出：自我認知、心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度和結果敏銳度。評定一個人的學習敏銳度能幫助面試官、管理者和HR做出明智的聘任決定，處理內部應聘者，注重培養一個人的學習敏銳度。
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學習敏銳度關鍵要素之一：自我認知。它是一個人能夠洞察自我、清楚地瞭解自身的優勢和劣勢、清除盲點、並利用這些資訊來高效工作的程度。擁有較高自我認知水平的人擁有個人見解、清晰地理解自身有缺點、不受自身盲點所限，並運用這些知識有效行事。
可以用這些問題來幫助判斷：給出一個你決定給自己做出一些改變的例子；給出一個你收到一些意外的負面反饋的例子；給出一個你意識到自己並不具備所需技能的例子；給出一個別人對你的行為做出讓你驚訝反應的例子；給出一個你意識到自己犯了嚴重錯誤的例子。透過這些問題觀察回答者是如何獲得學習和成長的機會、迴應反饋、考慮不同情況、形成自我洞察和理解自己對他人的影響。
自我認知有五個維度，分別是個人學習、反饋導向、反躬而思、情緒管理和自知之明。
1、個人學習：個人學習者認為自己處在不斷進步的過程中，他們致力於自我改進的過程而非達到一個明確的完美終點。每一次經歷都是他們學習的機會。
2、反饋導向：以反饋為導向的人尋求來自各方面的反饋並依據反饋採取行動。他們從容地做出個人改變，並且將批評視為有用的建議。
3、反躬而思：培養反思的思維取向需要時間、空間、以及對檢驗思想、感覺和行動的渴望。反躬而思的人能夠理解他們的經歷、從中吸取教訓，並且為未來做出調整。
4、情緒管理：一個善於情緒管理的人能夠理解和管理他們的情緒觸點，這使他們在高壓的情境下能夠繼續沉著冷靜，並保持積極主動的心態。
5、自知之明：不瞭解自身優缺點的人會傾向於高估自己，擁有自知之明可以幫助他們更好地發揮優勢、彌補不足。
對於自我認知的衡量指標有四個層級，分別為較低、典型、較高和過度。
較低的自我認知，主要表現在滿足於自己的當前狀態，對負面反饋有牴觸情緒，活在當下（是指沒有長遠規劃，無目標感），找藉口或責怪他人犯的錯，高估長處，低估短處。
典型的自我認知，主要表現在為個人成長付出一定的努力，適當考慮他人的批評，偶爾反省過去比較重大的事，從錯誤中獲得一些省悟，能充分意識到自己的長處和短處。
較高的自我認知，主要表現在渴望得到成長機會，積極接受反饋（包括批評），花較多的時間進行反省，從錯誤和失敗中學習，對自己的長處和短處有清晰的認識。
過度的自我認知，主要表現在依賴於反饋，沉溺於過去，以及過度自我批評。
自我認知是學習敏銳度關鍵要素之一，也是比較難掌握的一個要素，很多人都不擅長，因為能客觀地剖析自己本身就非常困難。但是透過自我認知的幾個維度，進行刻意訓練也可以逐漸達到較高的自我認知水平。根據工作角色的需求，當一份工作角色涉及做出高風險決策、高度公開和高強度人際壓力以及需要承擔未知領域的艱難挑戰時，具備較高自我認知會非常有益。
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學習敏銳度關鍵要素之二：心智敏銳度。它是一個人在接受複雜事物，以獨特和不尋常的方式考察問題，充滿好奇並能在不同的概念之間建立新的連線方面所能達到的程度。擁有較高心智敏銳度的人能欣然接受複雜事物、用獨特的不同尋常的方式檢驗問題、求知探新並能在不同的概念之間建立新關聯。
可以用這些問題來幫助判斷：給出一個你所陷入的新困境，給出一個讓你離開心智舒適區的問題，給出一個你的初始解決方案沒有奏效的例子，給出一個你遭遇到的極為複雜的問題，給出一個你遭遇到的不明確、讓你困惑的問題。透過這些問題觀察回答者是如何面對不熟悉的新問題，搜尋資訊，找出解決辦法，處理複雜事物和處理模糊事情。
心智敏銳度有六個維度，分別是求知探新、博聞廣識、關聯思考、追本溯源、化繁為簡、管理未知。
1、求知探新：具備求知探新意味著不斷尋求問題的答案。比如這是什麼？那為什麼能行？那為什麼會發生？可以從這裡學習到什麼？艱難的問題變成了等待解決的有趣謎題。
2、博聞廣識：具備博聞廣識的人可以在幾乎所有事物中發現其內在魅力。他們會探索各種不同的資源，從中洞察到原本難以捉摸的內涵。
3、關聯思考：具備關聯思考的人可以透過現象看本質，他們透過表面特徵對問題、難題或者一些條件進行深入挖掘，以在看似毫不相關的事物間發現共同之處和關聯模式。
4、追本溯源：追本溯源包括注意事情如何有效、為何有效（或無效）的模式和原因，以揭示某一難題、問題或挑戰的含義和本質。
5、化繁為簡：面對大量的、常常相互矛盾的資訊，善於化繁為簡的人能夠將資訊分類、整理並提煉為更加簡單和易於理解的主題，用以幫助解決複雜問題。
6、管理未知：能夠有效管理未知的人可以處理模糊性和不確定性。他們調整自己的方法，有針對事情的也有針對人的，以適應不斷變化的環境，並且放棄對確定性的需求。
對於心智敏銳度的衡量指標有四個層級，分別為較低、典型、較高和過度。
過度的心智敏銳度，主要表現在迅速拒絕可靠的解決辦法，優先考慮自己的想法，把問題和解決方案過分複雜化。
心智敏銳度是學習敏銳度關鍵要素之一，根據工作角色的需求，當一份工作角色涉及創造力、新觀點、心得思考方式，快速變化的領域、尚未明確的或者新興的業務領域，需要高水平的戰略性思考和作出高風險決策，需要承擔未知領域的艱難挑戰時，具備較高的心智敏銳度會非常有益。
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學習敏銳度關鍵要素之三：人際敏銳度。它是一個人在以開放態度對待他人，享受與多樣人群互動，理解他人的獨特優勢、利益和限制，並利用他人有效完成組織目標方面所能達到的程度。擁有較高人際敏銳度的人對他人思想開明、喜歡和各種不同的人交往、理解他們獨特的優勢、興趣和不足，並有效運用這些來完成組織目標。
可以用這些問題來幫助判斷：給出一個你需要從其他人那裡獲取資訊和幫助來解決難題的例子，給出一個你以多種技能和興趣成為團隊成員的例子，給出一個你處理高風險衝突的例子，給出一個你須向不同利益相關體提供重要資訊的例子，給出一個你所處在一個不熟悉的、充滿挑戰的人事環境中的例子。透過這些問題觀察回答者是如何對與自己不同的人作何反應，洞察他人，根據不同人或情形進行調整，處理矛盾，以及藉助他人之力。
人際敏銳度有六個維度，分別是思想開朗、人際智慧、臨機應變、敏銳溝通、管理衝突、助人成功。
1、思想開朗：思想開朗的人會蒐集更多的觀點並對他們未必贊同的想法保持開放態度。他們認識到向他人學習的價值並在理由充分時對自己的觀點進行調整。
2、人際智慧：具備人際智慧的人能準確預測他人在不同的情境下可能的反應。他們能夠與他人的優勢、劣勢、價值和觀點協調一致。這些見解能夠使其更易於做出調整和合理反應。
3、臨機應變：善於臨機應變的人能夠感受到人際動態並根據不同情境的需求及時做出調整。他們會調整自己的行為和方法以最好地匹配情境，因為沒有哪兩種情境是完全相同的。
4、敏銳溝通：敏銳溝通既強調資訊表達的內容，也強調其過程。這意味著不論是一對一的交流或一對多的交流，都要調節向受眾傳達的節奏、風格和資訊。
5、管理衝突：衝突管理者將衝突視為機會而非難題。他們不會迴避衝突，而是小心處理不讓矛盾升級。衝突會在合作、雙贏和以解決方法為導向等積極精神下得以解決。
6、助人成功：幫助他人成功包括透過提供適量的挑戰和自主權來發展他人；能夠成為教練和導師；能夠站在一邊讓他人享受榮譽（不爭功奪名）。
對於人際敏銳度的衡量指標有四個層級，分別為較低、典型、較高和過度。
較低的人際敏銳度，主要表現在拒絕不同的觀點，對他人的瞭解通常不夠深入，停留在表面，對不同情況採取相同方法，捲入衝突之中，特別關注他人的成功。
典型的人際敏銳度，主要表現在願意接受對不同視角的探索，瞭解他人的主要特點，對不同情境做出細微調整，想了解相互衝突的另一方，支援他人的成功。
較高的人際敏銳度，主要表現在接受不同的觀點和視角，深刻地洞察他人，適應不同情境，建設性地處理衝突，讓他人發揮到最好。
過度的人際敏銳度，主要表現在過於瞭解人際和情境，太容易和太經常改變，過於老練圓滑。
人際敏銳度是學習敏銳度關鍵要素之一，根據工作角色的需求，當一份工作角色涉及與多個內部和外部利益相關者的不斷合作，解決挑戰性業務或人際問題，影響或與他人協商以獲得他們的支援時，具備較高的人際敏銳度會非常有益。
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學習敏銳度關鍵要素之四：變革敏銳度。它是一個人在喜歡變化，不斷探索新的選擇和解決辦法，並對領導組織變革感興趣等方面所能達到的程度。擁有較高變革敏銳度的人樂於變革、持續探索新方法並對引領組織變革充滿興趣。
可以用這些問題來幫助判斷：給出一個彌補某事或使之轉危為安的例子，給出一個你看到的以不同方式完成工作的機會，給出一個變革過程障礙重重、充滿冒險的例子，給出一個你引進的不受歡迎或令人不安的變革，給出一個你非常想實施的想法。透過這些問題觀察回答者是如何研究現狀，期待未來，忍受冒險，對他人的消極反應做出迴應，以及實施想法。
變革敏銳度有五個維度，分別是持續改進、遠見卓識、勇於嘗試、管理創新、引導變革。
1、持續改進：持續改進的人能夠對事物的當前狀態保持適當的質疑精神。他們發現快速創新和變革的好處，無論是小試牛刀或是大刀闊斧。
2、遠見卓識：具備遠見卓識的人能夠準確預測未來結果和趨勢，並能設想多種未來情景。他們研究歷史、趨勢、相似之處和他人總結的經驗教訓，並且提出看待困難或機會的新方法。
3、勇於嘗試：成為勇於嘗試的人意味著不斷嘗試，感冒失敗的風險，因為他們相信失敗也是學習。可以學習到下次嘗試時不應該做什麼。
4、管理創新：創新管理者能夠將新的想法轉換成一個成功的事物（產品、服務）。他們理解創新的過程、能設想到創新需要執行什麼、並能有效走出組織的迷宮。
5、引導變革：善於從容引領變革的人能夠承受壓力，甚至在受到人身攻擊之時。他們透過平衡客觀性和同理心良好的處理他人對變革的抗拒，並且不會動搖繼續推進變革的決心。
對於變革敏銳度的衡量指標有四個層級，分別為較低、典型、較高和過度。
較低的變革敏銳度，主要表現在對事情原來的樣子感覺舒適，關注當前（無遠見），堅持已經驗驗證的解決辦法，因為他人的否定打消念頭，反對創新。
典型的變革敏銳度，主要表現在察覺到有改變的需要，考慮到“如果......會怎麼樣？”，願意接受嘗試不同的方法，試探性地考慮他人的關注點，喜歡用發展的方法進行創新。
較高的變革敏銳度，主要表現在質疑現狀，預想新的可能性，易於嘗試新方法，在壓力之下前行，引入大膽的創新方法。
過度的變革敏銳度，主要表現在為了改變而尋求變革，追求變革時過於冒險，不顧他人對變革的不適。
變革敏銳度是學習敏銳度關鍵要素之一，根據工作角色的需求，當一份工作角色涉及創造力、新觀點、新的思考方式，快速變化的領域、尚未明確的或者新興的業務領域，負責或實施新舉措時，具備較高的變革敏銳度會非常有益。
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學習敏銳度關鍵要素之五：結果敏銳度。它是一個人在被挑戰所激動，能在第一時間，和／或在困難情況下透過智慧和激勵他人來交付成果方面所能達到的程度。擁有較高結果敏銳度的人能夠面對挑戰激發鬥志，並能夠透過足智多謀和激勵他人在即便是第一次遇到的新環境和／或困難環境中也能交付成果。
可以用這些問題來幫助判斷：給出一個你在具有挑戰性的情境下取得成果的例子，給出一個對你來說有挑戰性的、超出你當時能力的事，給出一個你必須完成而又沒有足夠的時間和資源的例子，給出一個你不能完全獨立完成的具有挑戰性的任務，給出一個你在進行一個重要專案時遭遇意外障礙的例子。透過這些問題觀察回答者是如何體現他／她的存在，在資源不足的情況下工作，處理突發狀況，對挫折做出反應，專注於把事情做好。
結果敏銳度有五個維度，分別是持續改進、遠見卓識、勇於嘗試、管理創新、引導變革。
1、奮發向上：高度奮發向上的人內在幹勁十足並且直接向他們所尋求結果的方向努力。若這項能力得到正確的培養和保持，可以提供持續的動力克服挑戰並達到最高水平
2、足智多謀：足智多謀的人能夠想出多種解決問題的方法並能隨時設計出新方法。障礙和挫折只是需要他們引導的事物。
3、彰顯風範：善於彰顯影響力的人能夠激勵他人透過限制約束，以尋求新的可能性。他們展示出信心和沉著，透過建立“你們可以信賴我”的個人品牌讓人安心。
4、鼓舞人心：具備鼓舞人心能力的人能夠為了創造共同使命感而去挖掘可以激勵他人的事物。他們加強團隊合作並全力以赴，為大家處理艱鉅挑戰時灌輸信心。
5、迎難而上：能夠在困難的環境下獲得一致成果是具備迎難而上能力的人的特徵。他們運用專注、決心、恢復力、冒險精神，以在高度挑戰的情境中獲得成功。
對於結果敏銳度的衡量指標有四個層級，分別為較低、典型、較高和過度。
較低的結果敏銳度，主要表現在缺乏緊迫感，堅持已經形成的方式，對面臨的挑戰灰心喪氣，表現出猶豫和不確定，不能給他人以信心。
典型的結果敏銳度，主要表現在對完成得好的工作感到自豪，能冒一定的風險，在重重困難中依舊安穩地工作，適當的冷靜和自信，努力去激勵他人。
較高的結果敏銳度，主要表現在懷著強大的能量和動力應對挑戰，足智多謀、能找到完成任務的辦法，在新的艱苦條件下取得成功，非常自信和鎮定，鼓舞他人努力工作。
過度的結果敏銳度，主要表現在過於壓迫自己和他人，不願接受失敗，應對挑戰時過於自信。
結果敏銳度是學習敏銳度關鍵要素之一，根據工作角色的需求，當一份工作角色涉及創造力、新觀點、新的思考方式，快速變化的領域、尚未明確的或者新興的業務領域，負責或實施新舉措時，具備較高的結果敏銳度會非常有益。
為什麼升職了卻做不好？那是因為你的學習敏銳度不夠
文／沐丞
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學習敏銳度（Learning Agility）是一個人長期潛力的關鍵組成部分。研究表明，學習敏銳度高的人更容易在不熟悉的新環境中成功，更容易升職，也更容易在升職後獲得成功。這一點並不難理解，有的人可能因為前一個崗位上工作努力負責，有了良好的績效，進而被升職到更高一級崗位，但是職位上升之後由於工作內容、性質、範圍發生了變化，結果反而長時間不能適應，不能再產生更大的績效，這多半是學習敏銳度不高的原因。
比如有的員工做為部門的核心骨幹可以非常出色的完成自己手上的工作，在業務能力上可以獨當一面，但是一旦將其升職為一名團隊管理者，角色發生了變化，以前自己做事，現在變成要帶領一群人做事就不見得能完成這樣的轉身。同樣的，有的人可以帶領自己的小團隊出色地完成組織給予的任務，但是一旦將其升職為一名經理，需要管理多個不同的團隊，這個時候可能又會出現問題。
有一個說法是在企業中大部分管理者都處於一個不勝任當前崗位的狀態，因為你一旦在原來崗位表現出色馬上又會被晉級到更高一級的崗位，而更高一級的崗位職責和要求跟前一級相比會更復雜，對任職者的要求也會更高，新上任者短時間內很難達到要求，甚至永遠達不到要求。
比如小說《杜拉拉昇職記》中的女主角杜拉拉，她是一直處於升職狀態，但是我們可以看到每次升職之後她都會有一定不適應，總是會發現新的崗位有很多她原先不瞭解的內容、要處理更為複雜的人際關係等等。書中是把杜拉拉塑造成一名“聰明”的職業女性形象，套用今天的主題，實際上就是她有比較高的學習敏銳度，正是這種高學習敏銳度讓她在職場中不斷突破自己。
我個人比較喜歡的勵志美劇《實習醫生格蕾》也是能體現劇中幾個主角的學習敏銳度和這十幾年的成長。這幾個主角是從醫院的實習生開始，他們需要經過壓力巨大實習期，並完成嚴格的考試才能從眾多實習生中脫穎而出成為住院醫師。成為住院醫師後自己就變成了導師，在實習期間是一個給主治醫師做手術、跑腿打下手的角色，被自己的導師呼來喝去，但是變成了導師就要自己培養幾個實習生，還要親自上臺做手術，沒有更多指導，還要承擔責任。經歷了這個階段之後升級到主治醫師，有的還成為醫院的管理者，變成了一個領域的專家，就開始要承擔更為複雜手術、研究甚至是醫院的經營。所以如果這些主角沒有一個很好的學習敏銳度就很難完成這樣的蛻變。
以我們熟知的古裝劇《後宮甄嬛傳》為例，劇中的女主角甄嬛也是在不斷“升職”中。從最開始的“常在”身份，她選擇韜光養晦，處理自己宮裡的人事，維持有限的人際關係；當升為“貴人”後，開始嶄露頭角，開始拓展人脈；升為“莞嬪”後，繼續發揮自己的優勢，集結高階人脈；升為“熹妃”後，則開始大刀闊斧整頓後宮、剷除異己；升為“熹貴妃”後，則統領後宮，並清理整個皇室。當然，整個故事有諸多曲折變化，但是我們可以看到女主甄嬛能走到最後如果僅僅靠美貌智慧是根本不夠的，她必須迅速適應每個“職位”的崗位要求，每個職位上她所面對的人際關係、困境和挑戰和上一個職位都有很大變化。
那麼如何評價一個人的學習敏銳度呢？學習敏銳度並不是指在某個專業領域中的學習能力，並不是他很快學會一項程式設計技術，很快掌握一個設計方法就是學習敏銳度高，這是屬於技能領域裡的快速成長，僅僅擁有這種快速學習技能的能力還不是學習敏銳度高的表現。這就如同很多團隊中有那種技術大牛，他們學習新技術的能力很快，但是好像不論到哪個團隊、哪個企業都是做著差不多的事。
學習敏銳度高的人在五個關鍵要素中表現突出：自我認知、心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度和結果敏銳度。評定一個人的學習敏銳度能幫助面試官、管理者和HR做出明智的聘任決定，處理內部應聘者，注重培養一個人的學習敏銳度。
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學習敏銳度關鍵要素之一：自我認知。它是一個人能夠洞察自我、清楚地瞭解自身的優勢和劣勢、清除盲點、並利用這些資訊來高效工作的程度。擁有較高自我認知水平的人擁有個人見解、清晰地理解自身有缺點、不受自身盲點所限，並運用這些知識有效行事。
可以用這些問題來幫助判斷：給出一個你決定給自己做出一些改變的例子；給出一個你收到一些意外的負面反饋的例子；給出一個你意識到自己並不具備所需技能的例子；給出一個別人對你的行為做出讓你驚訝反應的例子；給出一個你意識到自己犯了嚴重錯誤的例子。透過這些問題觀察回答者是如何獲得學習和成長的機會、迴應反饋、考慮不同情況、形成自我洞察和理解自己對他人的影響。
自我認知有五個維度，分別是個人學習、反饋導向、反躬而思、情緒管理和自知之明。
1、個人學習：個人學習者認為自己處在不斷進步的過程中，他們致力於自我改進的過程而非達到一個明確的完美終點。每一次經歷都是他們學習的機會。
2、反饋導向：以反饋為導向的人尋求來自各方面的反饋並依據反饋採取行動。他們從容地做出個人改變，並且將批評視為有用的建議。
3、反躬而思：培養反思的思維取向需要時間、空間、以及對檢驗思想、感覺和行動的渴望。反躬而思的人能夠理解他們的經歷、從中吸取教訓，並且為未來做出調整。
4、情緒管理：一個善於情緒管理的人能夠理解和管理他們的情緒觸點，這使他們在高壓的情境下能夠繼續沉著冷靜，並保持積極主動的心態。
5、自知之明：不瞭解自身優缺點的人會傾向於高估自己，擁有自知之明可以幫助他們更好地發揮優勢、彌補不足。
對於自我認知的衡量指標有四個層級，分別為較低、典型、較高和過度。
較低的自我認知，主要表現在滿足於自己的當前狀態，對負面反饋有牴觸情緒，活在當下（是指沒有長遠規劃，無目標感），找藉口或責怪他人犯的錯，高估長處，低估短處。
典型的自我認知，主要表現在為個人成長付出一定的努力，適當考慮他人的批評，偶爾反省過去比較重大的事，從錯誤中獲得一些省悟，能充分意識到自己的長處和短處。
較高的自我認知，主要表現在渴望得到成長機會，積極接受反饋（包括批評），花較多的時間進行反省，從錯誤和失敗中學習，對自己的長處和短處有清晰的認識。
過度的自我認知，主要表現在依賴於反饋，沉溺於過去，以及過度自我批評。
自我認知是學習敏銳度關鍵要素之一，也是比較難掌握的一個要素，很多人都不擅長，因為能客觀地剖析自己本身就非常困難。但是透過自我認知的幾個維度，進行刻意訓練也可以逐漸達到較高的自我認知水平。根據工作角色的需求，當一份工作角色涉及做出高風險決策、高度公開和高強度人際壓力以及需要承擔未知領域的艱難挑戰時，具備較高自我認知會非常有益。
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學習敏銳度關鍵要素之二：心智敏銳度。它是一個人在接受複雜事物，以獨特和不尋常的方式考察問題，充滿好奇並能在不同的概念之間建立新的連線方面所能達到的程度。擁有較高心智敏銳度的人能欣然接受複雜事物、用獨特的不同尋常的方式檢驗問題、求知探新並能在不同的概念之間建立新關聯。
可以用這些問題來幫助判斷：給出一個你所陷入的新困境，給出一個讓你離開心智舒適區的問題，給出一個你的初始解決方案沒有奏效的例子，給出一個你遭遇到的極為複雜的問題，給出一個你遭遇到的不明確、讓你困惑的問題。透過這些問題觀察回答者是如何面對不熟悉的新問題，搜尋資訊，找出解決辦法，處理複雜事物和處理模糊事情。
心智敏銳度有六個維度，分別是求知探新、博聞廣識、關聯思考、追本溯源、化繁為簡、管理未知。
1、求知探新：具備求知探新意味著不斷尋求問題的答案。比如這是什麼？那為什麼能行？那為什麼會發生？可以從這裡學習到什麼？艱難的問題變成了等待解決的有趣謎題。
2、博聞廣識：具備博聞廣識的人可以在幾乎所有事物中發現其內在魅力。他們會探索各種不同的資源，從中洞察到原本難以捉摸的內涵。
3、關聯思考：具備關聯思考的人可以透過現象看本質，他們透過表面特徵對問題、難題或者一些條件進行深入挖掘，以在看似毫不相關的事物間發現共同之處和關聯模式。
4、追本溯源：追本溯源包括注意事情如何有效、為何有效（或無效）的模式和原因，以揭示某一難題、問題或挑戰的含義和本質。
5、化繁為簡：面對大量的、常常相互矛盾的資訊，善於化繁為簡的人能夠將資訊分類、整理並提煉為更加簡單和易於理解的主題，用以幫助解決複雜問題。
6、管理未知：能夠有效管理未知的人可以處理模糊性和不確定性。他們調整自己的方法，有針對事情的也有針對人的，以適應不斷變化的環境，並且放棄對確定性的需求。
對於心智敏銳度的衡量指標有四個層級，分別為較低、典型、較高和過度。
過度的心智敏銳度，主要表現在迅速拒絕可靠的解決辦法，優先考慮自己的想法，把問題和解決方案過分複雜化。
心智敏銳度是學習敏銳度關鍵要素之一，根據工作角色的需求，當一份工作角色涉及創造力、新觀點、心得思考方式，快速變化的領域、尚未明確的或者新興的業務領域，需要高水平的戰略性思考和作出高風險決策，需要承擔未知領域的艱難挑戰時，具備較高的心智敏銳度會非常有益。
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學習敏銳度關鍵要素之三：人際敏銳度。它是一個人在以開放態度對待他人，享受與多樣人群互動，理解他人的獨特優勢、利益和限制，並利用他人有效完成組織目標方面所能達到的程度。擁有較高人際敏銳度的人對他人思想開明、喜歡和各種不同的人交往、理解他們獨特的優勢、興趣和不足，並有效運用這些來完成組織目標。
可以用這些問題來幫助判斷：給出一個你需要從其他人那裡獲取資訊和幫助來解決難題的例子，給出一個你以多種技能和興趣成為團隊成員的例子，給出一個你處理高風險衝突的例子，給出一個你須向不同利益相關體提供重要資訊的例子，給出一個你所處在一個不熟悉的、充滿挑戰的人事環境中的例子。透過這些問題觀察回答者是如何對與自己不同的人作何反應，洞察他人，根據不同人或情形進行調整，處理矛盾，以及藉助他人之力。
人際敏銳度有六個維度，分別是思想開朗、人際智慧、臨機應變、敏銳溝通、管理衝突、助人成功。
1、思想開朗：思想開朗的人會蒐集更多的觀點並對他們未必贊同的想法保持開放態度。他們認識到向他人學習的價值並在理由充分時對自己的觀點進行調整。
2、人際智慧：具備人際智慧的人能準確預測他人在不同的情境下可能的反應。他們能夠與他人的優勢、劣勢、價值和觀點協調一致。這些見解能夠使其更易於做出調整和合理反應。
3、臨機應變：善於臨機應變的人能夠感受到人際動態並根據不同情境的需求及時做出調整。他們會調整自己的行為和方法以最好地匹配情境，因為沒有哪兩種情境是完全相同的。
4、敏銳溝通：敏銳溝通既強調資訊表達的內容，也強調其過程。這意味著不論是一對一的交流或一對多的交流，都要調節向受眾傳達的節奏、風格和資訊。
5、管理衝突：衝突管理者將衝突視為機會而非難題。他們不會迴避衝突，而是小心處理不讓矛盾升級。衝突會在合作、雙贏和以解決方法為導向等積極精神下得以解決。
6、助人成功：幫助他人成功包括透過提供適量的挑戰和自主權來發展他人；能夠成為教練和導師；能夠站在一邊讓他人享受榮譽（不爭功奪名）。
對於人際敏銳度的衡量指標有四個層級，分別為較低、典型、較高和過度。
較低的人際敏銳度，主要表現在拒絕不同的觀點，對他人的瞭解通常不夠深入，停留在表面，對不同情況採取相同方法，捲入衝突之中，特別關注他人的成功。
典型的人際敏銳度，主要表現在願意接受對不同視角的探索，瞭解他人的主要特點，對不同情境做出細微調整，想了解相互衝突的另一方，支援他人的成功。
較高的人際敏銳度，主要表現在接受不同的觀點和視角，深刻地洞察他人，適應不同情境，建設性地處理衝突，讓他人發揮到最好。
過度的人際敏銳度，主要表現在過於瞭解人際和情境，太容易和太經常改變，過於老練圓滑。
人際敏銳度是學習敏銳度關鍵要素之一，根據工作角色的需求，當一份工作角色涉及與多個內部和外部利益相關者的不斷合作，解決挑戰性業務或人際問題，影響或與他人協商以獲得他們的支援時，具備較高的人際敏銳度會非常有益。
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學習敏銳度關鍵要素之四：變革敏銳度。它是一個人在喜歡變化，不斷探索新的選擇和解決辦法，並對領導組織變革感興趣等方面所能達到的程度。擁有較高變革敏銳度的人樂於變革、持續探索新方法並對引領組織變革充滿興趣。
可以用這些問題來幫助判斷：給出一個彌補某事或使之轉危為安的例子，給出一個你看到的以不同方式完成工作的機會，給出一個變革過程障礙重重、充滿冒險的例子，給出一個你引進的不受歡迎或令人不安的變革，給出一個你非常想實施的想法。透過這些問題觀察回答者是如何研究現狀，期待未來，忍受冒險，對他人的消極反應做出迴應，以及實施想法。
變革敏銳度有五個維度，分別是持續改進、遠見卓識、勇於嘗試、管理創新、引導變革。
1、持續改進：持續改進的人能夠對事物的當前狀態保持適當的質疑精神。他們發現快速創新和變革的好處，無論是小試牛刀或是大刀闊斧。
2、遠見卓識：具備遠見卓識的人能夠準確預測未來結果和趨勢，並能設想多種未來情景。他們研究歷史、趨勢、相似之處和他人總結的經驗教訓，並且提出看待困難或機會的新方法。
3、勇於嘗試：成為勇於嘗試的人意味著不斷嘗試，感冒失敗的風險，因為他們相信失敗也是學習。可以學習到下次嘗試時不應該做什麼。
4、管理創新：創新管理者能夠將新的想法轉換成一個成功的事物（產品、服務）。他們理解創新的過程、能設想到創新需要執行什麼、並能有效走出組織的迷宮。
5、引導變革：善於從容引領變革的人能夠承受壓力，甚至在受到人身攻擊之時。他們透過平衡客觀性和同理心良好的處理他人對變革的抗拒，並且不會動搖繼續推進變革的決心。
對於變革敏銳度的衡量指標有四個層級，分別為較低、典型、較高和過度。
較低的變革敏銳度，主要表現在對事情原來的樣子感覺舒適，關注當前（無遠見），堅持已經驗驗證的解決辦法，因為他人的否定打消念頭，反對創新。
典型的變革敏銳度，主要表現在察覺到有改變的需要，考慮到“如果......會怎麼樣？”，願意接受嘗試不同的方法，試探性地考慮他人的關注點，喜歡用發展的方法進行創新。
較高的變革敏銳度，主要表現在質疑現狀，預想新的可能性，易於嘗試新方法，在壓力之下前行，引入大膽的創新方法。
過度的變革敏銳度，主要表現在為了改變而尋求變革，追求變革時過於冒險，不顧他人對變革的不適。
變革敏銳度是學習敏銳度關鍵要素之一，根據工作角色的需求，當一份工作角色涉及創造力、新觀點、新的思考方式，快速變化的領域、尚未明確的或者新興的業務領域，負責或實施新舉措時，具備較高的變革敏銳度會非常有益。
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學習敏銳度關鍵要素之五：結果敏銳度。它是一個人在被挑戰所激動，能在第一時間，和／或在困難情況下透過智慧和激勵他人來交付成果方面所能達到的程度。擁有較高結果敏銳度的人能夠面對挑戰激發鬥志，並能夠透過足智多謀和激勵他人在即便是第一次遇到的新環境和／或困難環境中也能交付成果。
可以用這些問題來幫助判斷：給出一個你在具有挑戰性的情境下取得成果的例子，給出一個對你來說有挑戰性的、超出你當時能力的事，給出一個你必須完成而又沒有足夠的時間和資源的例子，給出一個你不能完全獨立完成的具有挑戰性的任務，給出一個你在進行一個重要專案時遭遇意外障礙的例子。透過這些問題觀察回答者是如何體現他／她的存在，在資源不足的情況下工作，處理突發狀況，對挫折做出反應，專注於把事情做好。
結果敏銳度有五個維度，分別是持續改進、遠見卓識、勇於嘗試、管理創新、引導變革。
1、奮發向上：高度奮發向上的人內在幹勁十足並且直接向他們所尋求結果的方向努力。若這項能力得到正確的培養和保持，可以提供持續的動力克服挑戰並達到最高水平
2、足智多謀：足智多謀的人能夠想出多種解決問題的方法並能隨時設計出新方法。障礙和挫折只是需要他們引導的事物。
3、彰顯風範：善於彰顯影響力的人能夠激勵他人透過限制約束，以尋求新的可能性。他們展示出信心和沉著，透過建立“你們可以信賴我”的個人品牌讓人安心。
4、鼓舞人心：具備鼓舞人心能力的人能夠為了創造共同使命感而去挖掘可以激勵他人的事物。他們加強團隊合作並全力以赴，為大家處理艱鉅挑戰時灌輸信心。
5、迎難而上：能夠在困難的環境下獲得一致成果是具備迎難而上能力的人的特徵。他們運用專注、決心、恢復力、冒險精神，以在高度挑戰的情境中獲得成功。
對於結果敏銳度的衡量指標有四個層級，分別為較低、典型、較高和過度。
較低的結果敏銳度，主要表現在缺乏緊迫感，堅持已經形成的方式，對面臨的挑戰灰心喪氣，表現出猶豫和不確定，不能給他人以信心。
典型的結果敏銳度，主要表現在對完成得好的工作感到自豪，能冒一定的風險，在重重困難中依舊安穩地工作，適當的冷靜和自信，努力去激勵他人。
較高的結果敏銳度，主要表現在懷著強大的能量和動力應對挑戰，足智多謀、能找到完成任務的辦法，在新的艱苦條件下取得成功，非常自信和鎮定，鼓舞他人努力工作。
過度的結果敏銳度，主要表現在過於壓迫自己和他人，不願接受失敗，應對挑戰時過於自信。
結果敏銳度是學習敏銳度關鍵要素之一，根據工作角色的需求，當一份工作角色涉及創造力、新觀點、新的思考方式，快速變化的領域、尚未明確的或者新興的業務領域，負責或實施新舉措時，具備較高的結果敏銳度會非常有益。