人才是企業非常想要的，那麼類似股權認購，合夥人制度等的產生，就是為了牢固人才團隊。但是，合夥人制度有他的侷限性，合夥人制度首先要看是普通還是有限，普通合夥人承擔的是無限責任，你懂的。選擇有限責任對員工來講當然是必須的。其次，合夥人制度與股權認購不同，合夥人制度大部分是管理層，也就是說加入，就應該是公司的管理方，對員工來講，顯得不適合，即使適合了，由於合夥人數量太多，也會導致決策太慢。我曾經聽說過萬科的合夥人制度，那麼管理專案就需要你一個員工去提高自己了，不然，一旦負債，這種東西還是不如股權實實在在。

不知道你是否感覺到，員工與企業老闆之間始終有化不開的濃濃的“敵對”情緒：老闆永遠嫌員工做事少、工資要的多；而員工則恰恰相反，認為工作沒完沒了、薪水少的可憐。

員工與老闆之間的“敵對”情緒是企業普遍存在的現象。可能你會說：“提高工資不就行了嗎？”

但問題是，人的欲求永遠是不能滿足的，今天提高了工資，近期可能會對員工產生一定的激勵作用，可是時間長了，員工又會陷入消極情緒；況且企業提升員工工資的幅度不可能太大，否則企業的壓力就會陡增。

所以，最終你會發現：提高工資並不能從根本上激勵人心。那麼，實現員工和老闆“雙贏”的最好辦法是什麼呢？

縱觀中國商業圈，從網際網路巨頭阿里巴巴到地產界翹楚萬科，從輕巧靈動的創業企業到聲名顯赫的傳統名企，“合夥人機制”成為管理界的新名詞。

事實上，“合夥制”是一個極其古老的概念，古老到你不知道該如何追溯它的緣起。不僅是在西方，在中國，如果從廣義上理解合夥人機制，那麼“劉備張飛關羽的桃園結義”無疑是一個典範，一群志同道合的人為了一個共同的目標而努力，這就是合夥制。

一、合夥人制的目的

*大部分企業採取合夥人制的目的有兩個：融資和激勵。如果是前者，我們不建議採用“合夥人制”，很容易出現“融資不成，反而失去骨幹”現象；如果是後者，我們建議要仔細設計“合夥人制”的制度和過程管理。

二、“合夥人制”的制度設計

1、確認“合夥人制”的目的：融資OR激勵？

2、確認合夥人的入夥和退出條件

3、確認對賭的經營、管理指標

4、確認股權性質：實股OR虛股？

三、“合夥人制”團隊負責人的選拔

1、選拔流程

2、選拔標準

*“四力”原則：求知慾、洞察力、溝通力和意志力。

3、考核指標

4、退出條件

四、合夥人的培養

1、確定他們真正想提高，對未來很明晰的願景；

2、幫助他們對自己的優勢和缺點進行客觀的評估，找出“真實自我”與“理想自我”之間的差距；

3、確定學習日程或行動計劃來縮小差距；

4、鼓勵他們不斷實踐其新行為，這樣大腦就能創造新的神經迴路，使這些好習慣變成自然自覺的行為。

五、激發合夥人的內在動力

1、自主：主導自己生活的自由；

*四個維度給員工自主權：任務（task,做什麼）、時間（time,什麼時候做）、團隊（team,和誰一起做）、技術（technique,怎麼做）。

2、專精：使自己所做工作臻於完善的慾望；

3、使命：明白自己所做的工作是為了比自我更大的目標。

*金錢絕不會促使錯誤的人把事情做好。

六、合夥人制的過程管理

1、明確合夥人的責、權、利

*“合夥人制”不代表放任不管，需要做好過程管理。

*合夥人的三權：決策權、用人權、分配權，都下放嗎？下放到多大程度？

2、明確過程管控

*多長時間覆盤一次？覆盤內容、流程如何？

3、如何達成共識

*共識包括：概念、方向、節拍、路徑、標準。

*達成共識的流程如何？一旦達不成共識，該如何決策？

中國的合夥人制度，較早開始的是阿里巴巴。阿里巴巴設立合夥人制度是在其特定時期，基於公司長期發展和管理控制的基礎上做出的戰略性考慮。合夥人制度一經執行，便發揮了巨大的作用。對於阿里來說，其合夥人制度在博弈股東的管理方向控制與可持續性文化基因的延承方面發揮了巨大作用。當然，其合夥人也是受益匪淺。自阿里實行合夥人制度之後，國內很多公司，包括大量的創業型公司都開始實行所謂的合夥人制度，但是目的和方法各不相同，起到的作用也有大有小，一些公司甚至在嘗試一段時間之後便取消掉了。

站在員工角度來看，如果公司實行合夥人制度，總體山來說是好事，是公司的一種開放的心態。但是到底是不是靠譜，最終要取決於特定合夥體制的目的、方式和具體執行。

說到合夥人制度，很多人對於這個名稱都比較熟悉。但是合夥人制度到底是怎麼回事，需要簡單說明一下，不然會影響對該體制的理解和判斷。合夥人制度的核心就是“合夥”，在中國，較早實行法定合夥人制度的有三大類公司，一類是會計師事務所，一類是律師事務所，還有一類是諮詢公司。這三類公司的共同特徵是其組織形式的扁平化，和人員管理的分散性，無法集中統一管理，便採用合夥的形式，以便共進退。

1.規範意義上的合夥人制特徵一：共同所有

既然是合夥，就不能說這公司是A的，但不是合夥人B的。如果這樣的話，名義上的合夥人B，實際上還是一個被僱傭的員工。不管所有權比例的多與少，只要是合夥人，應該都有一定的所有權。

2.規範意義上的合夥人制特徵二：風險共擔

既然大家都在同一屋簷下，都享有一定的所有權，那就意味著，在對於企業的權利和義務上，說也跑不了。當企業風光的時候，大家雨露共沾，當企業有困難、危機或者挑戰的時候，也不能跑調，必須風險與共，共同努力度過危機。

3.規範意義上的合夥人制特徵三：共享利潤

在所有權共有、責權共擔的情況下，每個人都對企業的發展和業績形成自己特有的付出與貢獻。在企業有了利潤之後，進行分配的時候，大家也都有各自的一份。

合夥人制度猛一看，有些近似股東，但是合夥人不同於股東，股東除了合夥人的權利之外還可能是董事會成員，還是股東大會成員，還可能是公司最終的決策者。但是合夥人就不一定是了。但是，如果從對公司的作用或者企業運營管理的角度來看，在當前，絕大多數公司實際執行的合夥人制度有兩種大的形式，一種是治理式合夥，還有一種是管理式合夥。

1.治理式合夥，是指合夥機制成為企業戰略控制、企業決策與戰略利益導向的重要部分。

一些企業的合夥機制與股東體制重合，或者合夥機構成為左右公司發展與方向的關鍵性機構，而合夥成員普遍居於高層，在公司所有權、經營管理決策與企業整體的利益分配中居於關鍵性地位。這樣的合夥機制，是治理式合夥。

簡言之，就是參與企業治理併成為企業治理體系的一部分。

2.管理式合夥，是指以業績達成、計劃執行和具體的方略實施為主，是一種管理的手段，也是干預和影響管理的重要因素。

管理式合夥，不一定能夠參與公司決策，也不一定具有所有權，或者不一定擁有參與公司利益分配的權利。只是為了達成業績或者戰略執行而採用的一種激勵手段。

簡言之，管理式合夥，就是一種執行管理的手段。

小結：

據我個人瞭解，只有極少數公司採用治理式合夥人制度，絕大多數公司採用的都是管理式合夥人制度。包括上面提到的阿里巴巴，其實採用的也是管理式合夥。

作為與員工普遍相關的合夥人制度，在大多數企業的執行過程中褒貶不一，因為很多員工並沒有從這樣的體制中受惠，甚至受到了損失。如果對當前多數企業實行的合夥人制度進行一下區分，可以分為偽合夥制、準合夥制和真合夥制。如果是偽合夥制，那麼員工就只是一個被綁架的工具而已。顧名思義，所謂為合夥制，就是假的合夥制，是借合夥制的名義來達到企業單方面達到管理或者利益需求。這種合夥制實際上根本就談不上合夥，只是一種糊弄人的工具。

1.偽合夥制以企業的單方利益攫取為主

為了在短時間內達成企業股東對於利益最大化的需求，讓員工工作更加賣力，一些企業的管理者設計了所謂的合夥機制。選拔一些能力強、態度積極的員工成為所謂的合夥人，然後以他們的績效為標準，進行適當的獎勵。

這些合夥人參與合夥的實際資本是自己的能力，但是表面上的資本則是抵押掉自己一段時間的收入。也就是說，為了成為所謂的“合夥人”，這些員工要首先付出一定的收益成本，而後才能夠依據所謂的績效考核享受一定的獎勵。

注意，是獎勵，而不是分紅。但是，因為設計者在制度宣傳和合夥人的條件框架上做盡文章，一方面，能夠成為合夥人成為一種榮耀，使得員工有榮譽感，另一方面變相解決了梯隊建設的問題，使得合夥人確實更容易加薪和升職。

其實所有的獎勵、加薪或者升職，都是來自於以人力資源制度為基礎的基礎管理，而非合夥人機制。只不過將人力資源的一些職能植入了合夥人機制而已。這種機制下，“合夥人”的實際收益與非合夥人沒有什麼不同，但是公司卻從中大有受益。

2.偽合夥制根本不注重“合夥人”的穩定性，也不回培養這些“合夥人”

因為設定製度的初衷已經決定了這種體制的目的，就是一種變相的管理手段，所以，企業不會在意這些合夥人的實際感受和參與的權利。當用到你的時候希望你竭盡全力，當用不到你的時候，你就是普通一兵，當你“油盡燈枯”的時候，一樣被辭退，當你決定走人的時候一樣嚴格按照勞動合同的約定來進行。

這些“合夥人”就是被僱傭的員工，在一段時間內可以被變成“小宇宙爆發的小強”，但繁華落盡，最後依然是蕭疏。沒有人在意你合夥人的身份，實際上這個身份也沒有什麼用處，除了多幹點活。

3.偽合夥制可變因素很多

因為初衷是謀取股東私利，所以這種被當做了工具的機制，只服務於企業單方面的需要。當企業需要員工的忠誠、責任和付出時，會將這種體制抬出來，當企業一旦執行穩定不再需要時，變將這種體制收回。

另外，即使基於“合夥人”身份給與員工的獎勵，也是變來變去，並不穩定。一方面制度經常被改動，另一方面利益機制也被經常變動。且所有的變動，只是少數職能部門的手筆，而所謂的“合夥人”連參與的資格都沒有。

所謂的合夥人機制，如果連對於“合夥人”最起碼的權利尊重都沒有，連起碼的合夥激勵和身份認同都不能真正做到，這種合夥實際就是偽合夥。看看現在社會上的一些公司，包括諮詢公司，在各地招募所謂的“合夥人”，然後簽訂勞動合同。實際上就是為了開展業務變相招募的業務員而已。這些合夥人哪裡有什麼權利，除了不斷的貢獻自己的資源和收益，其他就什麼都沒有了。比偽合夥強一些的是準合夥，所謂準合夥，就是看起來像那麼回事。但是侷限於表面，實際效果並不理想，起不到真正合夥的作用，也達不到合夥機制設計的實際目的。

1.準合夥制在形式上模仿

我在去年就接觸過這樣一家客戶。老闆覺得自己的員工工作積極性不夠，經營公司多年，想從根本上變革公司的運作機制。一次出差，在參觀了一些知名企業之後，熱情高漲，非要效仿其他企業，在公司內部實行合夥人制。

於是，從我這裡買了一套合夥人體制的設計資料，然後在公司內部轟轟烈烈的實施。一開始大家都非常感興趣，但沒過多久，就開始出現問題了：一些人抱怨，覺得自己沒有成為合夥人不公平；還有些人抱怨，覺得這是無形之中增加了自己的工作量。

當我與老闆溝通之後才明白，他們將這個合夥人機制當成一份普通的制度來執行。一方面執行人對於這套機制並不理解，照葫蘆畫瓢，另一方面，公司還不具備實施合夥人的條件，生搬硬套，趕鴨子上架，搞得雞犬不寧。

於是，我安排兩個專門的人員到公司進行了輔導，全程幫助宣講、執行和解讀這套機制，最終才慢慢落地。

對於公司來說，他們真抓實幹，確實真正建立起了合夥人的體制與制度框架，形成了規範的合夥人運作體系，具備了合夥人的體制外形。只是，生搬硬套，最終不一定能夠取得理想的效果

2.準合夥制在具體的執行上還是不錯的

正如上面所說，準合夥制具備了執行的體系性基礎，在公司重視、管理到位和具體操作方面有板有眼，成功凝聚了一批願意同舟共濟的員工，而且這些合夥人普遍被委以重任，成為企業各部門、價值鏈上重要環節的掌權者。

而且因為合夥機制的執行，得到公司員工的普遍性好感，一方面，大家有一種更大的安全感，有了更好的希望，只要勤懇努力，就會成為合夥人，只要成為合夥人，就會在自己的職業上有質的變化；另一方面，公司也因此在團隊、制度、績效等方面管理上取得了實質性的進步。公司與員工的距離更近，兩者有更多的共鳴和利益共享。

不少員工因為成為合夥人，而具有了更為豐厚的收入，甚至有了創業的衝動和渴望。準合夥制能夠給與員工較好的能力發揮平臺，給與他們更客觀的收益，其激勵作用明顯，最重要的是為他們後續的職業發展打下了很好的基礎。

3.準合夥製作為一種管理式合夥，仍然沒有上升到戰略高度。對於中層和基層人員比較有效，但是對於高層人員作用較小。

儘管準合夥制有了比較體系化的合夥機制，但是再體系化的合夥體制也需要與戰略匹配，需要在公司整體的治理框架內運作。如果合夥體系與戰略匹配性較好，就能夠發揮較好的作用，但如果與企業的治理體系或者戰略體系有矛盾和衝突，就會產生負面作用，從而受到公司決策層和股東的排斥。

為什麼會這樣呢？因為準合夥制沒有上升到戰略高度。也就是說，合夥機制仍然居於企業治理體系之下，沒有成為治理體系的一部分，更無法與企業決策者的權利抗衡。這就決定了該體制的侷限性和被動性。

如果想要改變這個局面，企業必須有專門的合夥管理體系，也就是說，必須在決策層設立與之抗衡或者相互相容的合夥機構，居於治理結構中頂層的位置。否則，所謂的合夥制，其實還是在股東與決策者股掌之中攫取利益的工具而已。所以，我稱之為準合夥制。實際上，企業能做到準合夥制已經很不錯了。至少，成為合夥人的員工是真的受益者。

小結：儘管生搬硬套，但是這不妨礙企業具備完整真實的合夥體系，不妨礙他們徹底的貫徹這套體制，更不妨礙公司與成為合夥人的員工能夠有更好的未來與利益分享。

到此為止，合夥的實際形式已經覆蓋了大部分企業。當然，還有極少數企業真的採用了合夥的形式，是實實在在的合夥制，我稱之為真合夥制。

1.真合夥制將合夥機制納入戰略高度

真正實施合夥的企業，其合夥管理機構一定是位於企業的頂層，而且其主要負責人是企業的主導者。唯有如此，才能夠發揮它的權威性，才能夠與企業戰略及治理體系有效的融合，併發揮積極的作用。

為了能夠從根本上發揮合夥制的作用，企業一定會有專門的合夥治理機構以及與之匹配的合夥治理體系。從當前與未來、從員工到企業、從利益到發展、從管理到治理都形成有機的執行體系。

這樣的真合夥制有威力、有效力，更有舉足輕重的戰略定力。

2.真合夥制講究風險共擔、利益與共

即使在大家都認為不錯的準合夥制中，合夥人與企業也很難做到風險與共。一般情況下，因為兩者的利益繫結不密切，權責區分很大，導致在困難和挑戰面前各奔東西。但是真合夥制要求合夥成員必須共同面對困難和挑戰，在企業發展過程中企業竭盡全力不讓合夥人掉隊，當然在面對不利因素時必須齊心協力。

共風險是前提，那麼共利益就是結果了。大家高度默契、齊心協力的打拼，換來了收益。一旦有可分配的利潤，合夥人是一定有分享的資格的。所以，不要奇怪他們會成為百萬富翁、千萬富翁乃至億萬富翁。只是真合夥制對於合夥人的要求是極嚴的，在文化認同度、個人能力、公司資歷等方面都有嚴格要求。比如阿里巴巴，即使在上市的時候也只有幾十位合夥人而已。

3.真合夥制具有真正的持續性和穩定性

因為已經上升到戰略高度，處於企業的頂層，這就意味著合夥機制不能輕易變動，否則會牽一髮動全身。一旦變動就會涉及到很多的環節，甚至帶來很大的風險。

所以，真合夥機制，一定講究機制的可持續性，不僅著眼現在，還著眼將來，不僅著眼區域性還著眼全域性；真合夥制還講究合夥人的穩定性，儘管合夥人有變化，甚至有淘汰，但是整體上來說，合夥人隊伍是最穩定的團隊，是在大風大浪面前經得起考驗的團隊。

但是很遺憾，真的能夠做到真合夥的企業少之又少。一方面，老闆捨不得自己的權利，另一方面，對於治理層面的改變缺少自信心與安全感。那麼，合夥制到底是否靠譜？從員工角度來說，不用考慮那麼複雜，只需要看利益導向、穩定性和執行效果就可以了。

1.判斷標準一：利益導向

這個是最好判斷的。就是看企業採用合夥制，對你的利益又沒有好處。如果企業沒有真正的利益分享機制，而只是片面要求員工如何如何，這種合夥人機制是不靠譜的；如果企業的利益分享不是利潤的分享而只是變相的績效獎勵，其實也是假的。

靠譜的合夥制一定是對大家都有利的，一定是能夠顧及企業和合夥人的長遠利益的。

2.判斷標準二：制度穩定性

看合夥制是否靠譜，要看這機制是隨性而發還是精心準備，是流於形式還是真抓實幹，是持續執行還是朝令夕改，是規則明確還是隨意解釋。

如果合夥制的規則不清晰，或者變動性很隨意，這是不靠譜的。當然，如果合夥人還只是一個普通員工，其被僱傭的形式沒有變化，也是不靠譜的。

靠譜的合夥制一定具有制度的持續性，一定給與合夥人制度上的優勢扶持。

3.判斷標準三：是否是戰略性管控

所謂的戰略性管控不是說要站在頂層，不是說要進入治理體系。而是說，要納入到整個公司的高度，要能夠讓合夥人真正的發揮合夥的權利和作用。

如果合夥制沒有合理的權責機制，甚至合夥人只是個擺設，就沒有任何意義。這樣的合夥其實就是一些職能部分管理的工具而已。

結論：

合夥制本身是有它成立的條件的，要求企業平臺化、具有開放性，能夠創造員工參與管理和決策的機制與渠道，能夠放棄企業部分股東狹隘的既得利益。否則，任何的合夥都是有名無實，是不靠譜的。

當然，即使是靠譜的合夥制，也不是任何人都可以成為合夥人，想成為合夥人，三心二意不可以，混日子不可以，只想著摘果子也不可以。只有努力付出，並且讓自己變得更加優秀，與企業共進退，才有成為合夥人的可能。