新人上崗建議採用師徒制上崗培訓，如果沒有那麼多師傅，建議整理工作情景故事，方便新人快速瞭解工作流程，找到快速解決工作中遇到的問題

如何帶領新人快速走上管理崗位？這個做起來還是有些難度的，畢竟是管理崗，有的人適應能力強，能夠快速適應環境；有的人適應能力沒有那麼強，就會遲遲不進入狀態。那如何能夠讓新人快速上崗呢？

要做的就是加快新人的塑型工作，即新人崗前培訓。透過崗前培訓，讓新人能快速吸收崗位知識和技能，讓新人知道如何的開展工作。

然後“臨時上崗”，讓新人進入工作崗位，提前適應環境，以免造成壓力過大而帶來的心裡負擔。可以先當個副手，或者讓老員工帶領，不斷的適應學習，能夠保證讓新人正式進入管理崗位之後，能把工作做好。這個可以和新人崗前培訓同步進行，能讓新人快速成長起來。

很多人認為快速培養人上管理崗就是好，我不這麼認為，除非這些新人在上一家公司工作的時候，做過同崗位的管理工作，或者是超過這崗位的管理工作，他是向下相容，放低期望來做這個管理崗，否則快並不代表著你的工作出色，只是證明了你在培養新管理者上投入的精力、心血和時間太少，急於求成，為什麼？

時間太短難以理解讓一個新管理者得到全面的鍛鍊，因為時間太短，而他負責管理的業務又一帆風順，雖然說是能算是立了大功，但他的工作心態並沒有得到充分的鍛鍊，沒面對逆境、最困難和棘手的問題該怎樣面對和處理的經歷，就會少了一種韌勁，不會在頂著壓力也能做理性的思考，帶著團隊找到有效的解決方案去破困局，反而會在真遇到困境時，不知所措，垂頭喪氣地逃避和推卸責任，甚至會放棄該崗位而辭職，這就是管理高層的的用人失策了。

而我一直以來都認為經歷是不分好壞的，好的經歷能讓你乘風破浪，直達目標，更快地平步青雲，升職加薪，成就心中所夢想的計劃，同時帶來不利的有心態太急，靜不下心來，容易有“凡事走捷徑”的心態，更有甚者會為達成結果而不擇手段；壞的經歷雖然讓你難過，甚至一段時間內，你都感覺到壓力非常大，很難受，但透過你的努力和調節心態，慢慢地走過來了，等你遇多了，你的心態會非常地平穩，遇到事也會冷靜，不會抱怨，知道該怎樣去找問題的根源，一步步地去解決它，直到掃除障礙完成目標。我認為腳踏實地培養，慢慢來會比較快，不能急於求成，應該從哪步做起？

很多管理者會錯誤地認為“先事後人”——一個蘿蔔一個坑，什麼樣的崗位就定了什麼樣的能力，然後再去找具備這能力的人，這種做法不太好。因為沒有選對適合的人，在後期就算你花大時間和精力去栽培他，他還是沒法做到你所期望的狀態，總是差那麼一點點，到了那時已經為時過晚了——為什麼不從一開始就考慮這個問題，選擇有管理者潛質的苗子來做栽培呢？

基於這個角度，我們應要具體什麼特質的候選人？

1.做事會積極主動，不能被人推著走，要學會主動出擊，為結果負責，少找藉口。

面對一些部門之間三不管的事，以及一些領導沒頒佈但又要必須要做的事情，你應該主動去把事情撿起來做了，然後告訴上司結果，並且對這些事進行一個梳理，用一個規範的做事步驟和流程，把它統一起來，看把它們分攤，放在哪個環節上會比較合適。

與此同時，你也應該主動去接一些看上去難度大而又不得不去完成的目標，想方設法去把這個目標完成，特別是在看不清未來的時候，更應該要大膽去做嘗試，做試錯，在不確定中找出可解決目標和現實差距的辦法，做執行拿結果，就算你前期效果不理想，領導還是願意給你機會去做嘗試。

另外很多人習慣於聽話照做，我認為這個不是不好，但會容易養成只聽指令不思考的習慣，聽話的意思應該是指聽從這個目標為準，具體用什麼樣的方法去實現，就要靠你自己個人去發現有效的方法並執行，並非是聽從用一種固定的執行方法去做事。

2.做管理者必須要有的潛質——以終為始，有使命感並充滿激情。

以終為始是指做人要有目標感，先在腦海將目標和落地的構想想通了，，再根據實際情況去做執行，一方面驗證自己的構想是否可行，另一方面找新的方法來落地，儘可能執行到位，向目標慢慢地前進，而不是遇到困難，就退回來，或者執行後認為做不了，輕易就放棄了。

很多時候人的一些想法、觀點和動機，遠期目標決定了未來的趨勢發展，你要先自己相信，才會看見你腦中的“幻想”會變成現實，如果你自己都不信，這事要麼就是堅持不了多久，要麼就是做不好（底層的價值觀都在起排斥反應）。而在通往目標的路上，遙遠且充滿各種不確定性的艱辛和困難，需要你抽絲剝繭地把它們一個個解決，確認方向後，更要靠堅持、行動和激情，靠執行力。

3.要想成為管理者要具備的潛質——做重要且正確的要事。

新晉管理者經常會犯的錯誤就是親歷親為，他的本意是好的：只想把事做好，讓上司滿意，但要知道一個人的時間和精力是非常有限的。這時候你要明白自己的最主要目標任務是什麼，區分哪些是關鍵的重點，親自優先處理，哪些是緊急且不重要的事，可以交給下屬去做的。

你要做的並不是充當一名救火隊員，哪裡“著火”了就去哪“滅火”，而是做好“防火”工作：給下屬安排的任務中，哪些行為不規範會出現什麼樣的突發事件，考慮要在必要的節點上的管控或提醒下屬要打起十二分精神去把事情做好，定期追下屬要反饋，確保一切在預想之中，而哪些是管理者親自要做的重要事？

制訂團隊的目標、制定招人標準和用人標準、培訓下屬、對下屬的表現和績效評估打分等等，需要親自抓。還有一些上司特意交帶下來的新測試任務，也需要你親自抓，剩下的呢？儘可能地交給下屬去做吧，讓他們早點出活，能力可以快速地成長起來。

4.在尊重他人的合作下，爭取雙贏，最好先讓對方先得到點好處。

很多人只是關心自己的目標，關心自己可得到的所有好處，卻沒有為替合作方想想，他與你合作中能得到什麼樣的好處？並且這些好處他是認可的？請注意，這裡面的合作方不一定是客戶和供應商，他們也可以是你的下屬和上司。

從長遠的合作上看，還是要做到雙方雙贏，合作才能更持久。我們要學會真正的“換位思考”——客戶為什麼跟我們合作？我們提供了什麼樣的價值/服務？我們為什麼會跟供應商合作？我們看中了他們什麼樣的價值/服務？這些都是相通的，只是你沒有站在對方的角度上考慮，導致激烈的談判變成了零和博弈，對抗式的，每個人都怕自己在這裡面吃虧了。

對於下屬，我們也要用這種雙贏的思維去認真對待：我怎樣能幫助這員工提升工作效率，使得他交出滿意的結果？同時他應該發展哪方面的能力，可以助他的職業生涯變得更有選擇？當下屬成功了，你作為上司，就會成功。這樣的管理者，哪位員工不會緊緊地追隨？

5.學會傾聽——儘管對方的職務比你低，成就和收入沒你高。

很多管理者認為自己的職位高，成就好，就不會去傾聽他人在說什麼：我比他還要成功，為什麼他說話我要聽呢？實際上，工作並沒有嚴格的區分對與錯，我們雙方有不同的意見與爭執，是因為雙方站在不同的角度上提出不同的反饋和建議，提出來是想對方能知道這些事實，再考慮一下怎樣做行動決策，會更加地客觀和可落地性強，能把目標高效地完成。傾聽有時也在“聽”對方的感受：他給你傳遞的情緒是什麼？是積極還是消極？而你能做些什麼來使他的情緒回到正軌上？讓他把負面情緒釋放出來後，能更好地積極做事？

另外，就算你工作了很長時間，有著豐富的經驗，你也不可能知道所有的事，也不可能一直在做正確的決策，那麼你聽聽他人的建議，是否有創意的、有價值的閃光點，能幫你更好地達成目標，而採納他的建議也可以調動他個人積極性，何樂而不為？

6.沒有完美的個人，但有完美的團隊，要學會向下屬“借力”

沒有完美的個人，一個人他身上一定是有缺點的，但每個人都有自己的特長，有他能做好的領域，管理者要做的並不是把自己培養成全能人，而是要學會向這些下屬“借力”——他們專長什麼？怎樣將他們放在各自擅長的位置上，使得他們人盡所長？這只是第一步。

第二步則要在團隊裡面設定一定的規則和溝通邏輯，讓他們在工作上能高效地協同起來，減少各方面的內耗，提升效率和資訊交換的頻次，做到高質量結果產出，向著打造完美團隊的方向走。用人用所長、發揮其主觀能動性，同時讓團隊成員高效協同是管理者必須要掌握的技能。

7.要有危機感，堅持做自我提升

在這家公司做得好，不代表在這行業裡面就算是拔尖的選手，所以一定要有危機感，堅持自我學習和提升，避免讓自己成為團隊瓶頸。

很多管理者前期做得不錯，把自己“沉醉”於過去的成功經驗裡面，慢慢有點膨脹了。

實質上，我們當下所做的，是為了應對不確定性的企業未來，需要掌握更多的新資訊和技能來應對，要做到未雨綢繆。在這時不應該把自己固化，更應該不斷地做自我提升，包括向行業裡面的大牛取經，為一些看不清未來但值得一試的新專案做新的執行嘗試，從這裡面折騰些什麼出來從最佳化方法和提升自己對行業的認知，甚至向有經驗的管理者學習，將學到的東西應用到實際工作中去。

不想成為團隊瓶頸的另一種做法就是吸收有能力和魄力的人才進來，放在合理的位置上為自己所用，不要因為擔心他們的能力太強而把自己給替換了，你能用能力，證明你的管理能力不會差，要是你能培養能人，那麼在哪都混得開，而不是用小氣量來把自己的事業“限死”。

8.選擇價值觀與企業價值觀合拍的人

企業價值觀並不是口號，只掛在牆上，它要落實到員工的實際行動裡面去，而怎樣能看出來一個員工是否與企業價值觀相符呢？日久見人心。你與下屬相處一段時間，你會去觀察下屬的行為，甚至特意出一些有考驗的難題給下屬，觀察他是怎樣做的，而在長時間的相處和交流中，有哪些是他自然流露、自然做出來的行為，這些行為是否可以看出他的價值觀與公司的一致嗎？如果不一致，會有改變的餘地？評估其優先順序，與重要的價值觀差太遠，就不能用了。

例如：企業的價值觀是客戶第一，在遇到一批產品出質量問題後，你安排這下屬去處理，他是怎樣做的？是考慮自己的利益（扣錢、罰績效先），還是考慮客戶滿意度優先？還是不處理，不作為，就把問題拋回給你了？這些價值觀可以透過行為觀察出來的，但你一定要選擇與價值觀相符的，就算你選的不相符，他也會因為長時間的價值觀衝突，堅持不下去，也會辭職。

你會對下屬做一個業務能力的評估，只有那些一線業務能力不錯且有管理潛質的人才會被提升上來當儲備管理者，所以業務能力熟悉甚至精通是一個非常關鍵的點，如果達不到這個，那麼在教新人這一塊會有短板和缺陷的：你都沒做到過優秀，怎樣引領他人優秀呢？

在你評估他的能力後，你會根據他最擅長的能力，分給他這部分的工作，並配幾名員工給他帶，明確地告訴他的權力和責任分別是什麼，同時和他制定一個明確的目標（通常是定量的目標），讓他要按時間節點去完成這結果，在前期幫他建立其它部門的人脈，方便他在以後找資訊和溝通問題時，能快速地找到相應的對接人，同時出現一些問題了，也讓其它部門的人找到，使他能直接面對結果和責任帶來的壓力，能有目標感和緊迫感。

為什麼要分給他熟悉的業務團隊來帶呢？

1.給他一些信心——這事他做過，做得還不錯，能勝任的。

2.就算出現了一些問題，因為他比較熟悉整個業務流程，那麼能很快地診斷問題發生在哪裡，怎樣制定合理的解決方案，並試著學會去怎樣識人、用人和管人，他有很多辦法可以去實現目標，但是他只能透過他帶的下屬來完成。

3.從“自己親自上陣做執行”到“忍住，讓下屬去做，就算他搞砸了，也得保持理性和耐心，教他怎樣做，直到上手為止”的轉變，從不捨得到授權，也需要時間來做好過渡。

4.上範圍的結果導向，是他考驗的第一道坎，如果最熟悉的業務，結果都不理想，那麼是否適合當管理者，就可想而知了。

作為管理者，既然交得給他，就是信任他能做好，同時他所犯下的錯誤，自己能承擔得起，但並不是對他撒手不管，你與他要定期做溝通，瞭解他帶人的情況和思路，以及他的做法是否像個管理者，而不是執行者。

因為你對業務也熟，那麼你應該向他提問的時候，問得細一些，瞭解其做事的邏輯，用問題的方式來輔導他，不要直接給出答案，要用啟發性的，為什麼？

1.拒絕下屬做低質的勤奮， 所以你要對他的行為做一個反饋。

下屬可能剛上任，焦頭爛額，忙於一些瑣事，所以疏於思考，就算他每天都有留時間反思，但也不一定證明他可以提升——低質量的思考作用不大。什麼叫低質量？還是站在他做一線人員的角度來考慮和思考問題，這個在升為管理者時就會成為一種阻礙，而你對其做得不合理的地方，用提問題的方式來啟發他，讓他多思考做事的方向和角度，跳出自己原有的思維限制。

2.激發下屬主動思考，拒絕他做一名應聲蟲。

很多人的執行力一流，但是思考力跟不上，導致習慣了聽上司施發號令， 自己照做就行了，但不好的地方就是缺乏全面思考，形成懶於思考的習慣，從而在獨立帶隊的時候，做不好管理這個崗位，因為他根本沒有經驗面對未知，只是在翻過去的經驗和曾經有做過的方案，試著用在未來上，看看是否湊效，這樣的管理者就算升上去，也做不久。

3.必要時，應該要親身示範，告訴他這事該怎樣管。

或許是因為擔心自己的做不好，試用的管理者心裡壓力太大，不敢打破現在的人際關係僵局，或不敢邁出第一步，這時你推他，他還是做不好，於是你就要親自出馬，用你的行動和做法來告訴他，這樣做是可行的，能解決當下問題的，並且沒有他想象中那麼困難，而管理者不做這一步，永遠都是原地踏步，不會勝任管理崗的。

知識來源於兩方面：一方面是工作實踐中得來的，另一方面主是書本。而書本的知識也是前人所寫的，它在某個條件下也會發生作用，我們要其然，更要知其所以然，掌握知識然後隨著真實的情況而用，當你沒去參與一些管理培訓課時，你會發現你是一名“野蠻人”——有知識的人知道前因後果，解決起來得心應手，並且效率高、質量好，而你就靠一些低效的手段，或者說是試過N次方法，才把事情做成，那麼一對比管理能力誰好，就高下立分了。

所以這方面一定不能停，管理者的你是過來人，知道哪些書或培訓課可以幫助他們建立一個對管理的基礎認識和框架，甚至讓他們去外面報名，參加一些管理培訓師的課，讓他們把知識武裝自己起來，不要等到想用的時候，方恨少。

當他能把他熟悉的業務管得很有條理，並且團隊的結果不錯時，你就開始擴大他的管理範圍，直接分給他新的、不熟悉的領域，讓他來管理，看他的表現怎樣，這時你就不要干預太多，讓他獨立上手和操作，除非他真的做不到你的預期，並且這個時間非常長了，消耗掉你的耐心了，你才出手教他怎樣做，為什麼呢？

1.管理是相通的，從不熟到熟考驗的學習能力，更是與他人緊密協同的能力

在一個陌生的領域，不僅考驗的是你的學習能力，更多的是要學會依靠下屬，發揮他們擅長的能力，做好激勵讓他們出活，而管理者自己做好上下游部門的高效協同，把他們的工作能力串起來向一個方向使勁，儘可能地達成目標，而未知的領域，對他來講考驗的是決策和判斷力、試錯和快速調整的能力，需要在一個陌生的領域下鍛鍊起來。

2.不得不學習新的管理方法

以前的團隊可能3-5個人，一個人來帶還能忙得過來，而當你的團隊人數擴大為15-20人時，你的精力就開始分散，一個人忙不過來了，那麼怎樣辦？你要尋找新的方法，比如設定2-3個小組長，把他們分成3個組，你管理好小組長，小組織來帶領下面的團隊，這樣是不是比較輕鬆？同時也開始考察他培養下屬成為管理者的任務，教授一個人技能是自己掌握和總結最到位的時候。

3.學會與他人共同制訂合理的績效管理

要事第一，要做正確的事，所以在做績效考核時，一方面你要聽取下屬的建議，同時緊扣著團隊要完成的目標，尋找幾個重要的考核指標，這些指標既反應出團隊的健康度和目標的完成度，又直觀地反應了下屬執行時的問題出在哪裡，需要怎樣做調整，或者說是這個指標就是下屬的能力體現，如果沒達到標準，就證明下屬的能力不足，需要對其展開培訓，或者要找他談話，是否是情緒的原因導致。

4.管理者要不怕得罪人。

人多了後，什麼人都有，這時候肯定有人會混日子，管理者要做的是把這些人識別出來，然後請出這個團隊重新再招，千萬不要怕得罪人，以和為貴。因為這樣的人留得越久，對其它努力且結果不錯的人是一種不公平：這樣的人也能留下，我是不是可以偷懶一下？同時把那些有能力但沒進來的人的職位佔住，使得他們沒有進來做事的機會，濫竽充數的南郭先生最大的害處是把其它有能力的人的崗位給霸佔了，你也在為團隊做出貢獻，就不得不做出一些得罪人的行為，比如辭退能力不行的下屬。

要培養好的管理者，就從以上這幾點反覆地做，當他都能做得不錯時，證明你的培養是有效且接地氣的，慢慢地管理能力就上來了，這個需要時間的投入和你的精力投入，欲速則不達。你學會怎樣培養新人當管理者了嗎？

這是個角色轉變的過程。

一個出色的科學家未必是一個好老師。

你想提升他為管理崗位，一般是他的業務能力比較熟練。在給下屬做示範上面應該是沒有問題的。

關鍵在於他能否把自己的技能表達出來，並且，把它複製到下屬身上。

如何協助下屬做工作計劃

如何分解目標

如何激勵下屬

如何做培訓

最好能學點教練技術

如何組織會議

如何做績效面談

如何分配自己的時間

如何獲得公司更多的支援

如何和平行部門進行協調

公司應該對新晉升的主管，有詳細的培養流程。