瞭解他們，你主抓方向，和監督。年輕人有想法，也有衝勁。但是不穩定，過了興奮期就容易沒有成就感，煩躁，當然也沒有責任感。所以要根據不同時期去學會引導和監督。不能說他們不想做了，你也就沒什麼辦法了，我只能說你能力還不夠，你的位置是管理者，所以考慮問題要長遠，路子也要多。不能什麼都管，你的目的只有一個，所以什麼形式和路子，就放給他們吧。年輕就容易放棄，當然也容易成長，感謝前輩的指導和寬容。我們90後定不負眾望。

90後，是一個比較獨立特行的群體，個性張揚，脾性乖戾。不管，管不如不管。個人認為不如在制度範圍之內放任自流，認他拼，認他闖。這樣的一群人，精力充沛，想象力豐富。只要用得恰當，這個團隊應該是很有衝擊力的。

如何管理好90後團隊

轉變四大意識：讓90後認可你；

構建五大機制：讓90後喜歡團隊;

運用七大方法：讓90後提升士氣；

修煉三種品格：讓90後願意跟隨你;

營造三種氛圍：讓90後充滿正能量。

一、轉變四大意識

從普通員工到優秀經理人:突破了這一關,才能站上更大的平臺,去做更大的事業。

1.從員工到管理者的四個思想意識轉變

1)職責範圍的轉變

2)工作技能的轉變

3控制方式的轉變

4)自我評價的轉變

2、職責範圍的轉變:從領頭羊向牧羊人的轉變

1)發起工作；2)提出要求；3)分配下屬；4)過程決策。

3、工作技能的轉變:從關注業務能力變成關注管理能力

1)管理能力的定義：對組織所擁有的人、財、物、資訊等資源進行有效的計劃、組織、協調、決策,以達到既定組織目標的過。

2)對一個優秀將軍的評價不應該是槍法準、力氣大、跑得快。殺敵多這些“業務能力”上的,而應該是戰略謀劃能力、調兵遣將能力、協調後端供給的能力、正確判斷時局的能力,這些"管理能力“上的能力。

3)年度財務預算、管理例會、招聘人員,這些屬於管理能力;而做運營推廣方案、做產品和競爭對手的研究分析、稽核每天上傳的運營文案和圖片,都屬於員工的業務能力。

4)評價一個管理者的能力,應該看他在整個過程中的計劃、組織、協調、決策的能力。

4.控制方式的轉變:對工作結果的控制由直接控制變成間接控制

下屬提交的文案問題很多,你有兩個方案:一是自己動手改,半個小時完成;二是給下屬提出修

改意見,督促改完,陪他加班。

第一種方式是對結果的直接控制,第二種方式就是間接控制，選擇第二種方式,你能培養出一

個員工,最終解放自己;而選擇第一種方式,你永遠只能當一個業務能力強的領頭羊,而當不了

牧羊人式的領導者。

5.自我評價的轉變:從個人績效評價轉變到團隊績效評價

1)對管理者的重要評判標準:下屬有功我有功,下屬無功我有過；

2)管理者要對整個團隊的最終結果總負責;

3)自我評價的轉變對於新任管理者的挑戰是,要學會從“臺前”走向“幕後”,為團隊下屬的優秀表現鼓掌喝彩。

二、構建五大機制

團隊遊戲化管理的五個方面設計

1.遊戲機制的設計

遊戲化設計應該符合的三個原則:

1)新鮮感；2)挑戰性；3)社交體驗。

2.明確規則

確保每個人在遊戲過程中有據可依：允許玩家做什麼,不允許做什麼,如何兌換等等.

3.社交PK

可以是公司個人或團隊、部門之間的競爭,能大大加強同事之間的社交。

4.不確定工具

例如:決定遲到該如何懲罰的抽籤卡;用擲色子決定獎金數額。

5.可炫耀反饋

例如:對於90後而言,獎勵iPhone8plus就是比現金更好的選擇。因為 iPhone8pus更便於炫耀,更能滿足90後的心理需求。

三、運用七大方法

1、會派活：不要讓下屬猜你安排任務要說清楚三個關鍵詞:背景、任務、目標。

1)背景:這項工作的背景是什麼,目的是什麼,要讓員工知道任務背後的資訊;

2)任務:這件事要做什麼,具體動作是什麼;

3)目標:要達到什麼樣的成果標準,比如質量、時間、成本等等

2.要結果：少管理過程

1)要可量化的業績結果

SMART原則:S具體的;M可衡量的;A可達成的;R可崗位職責相關的;有時間限制的。

2)要里程碑的過程結果

例如提升銷售業績“就不是一個可量化的里程碑結果,而“提升下個月銷售業績的具體方案"就是。

3.用長板：不要踐行木桶理論

1)針對每個個體而言,木桶理論是錯誤的。當今競爭環境下,能夠脫穎而出的不是那些全面的人才,而是那些在某個方面有專長的,但是在其它方面並不突出的人才。

2)才幹是什麼?才幹是貫穿始終,並能產生效益的思維、感覺和行為模式,可以簡單理解為每

一個個體面對一個具體情況的出手動作。

3)一個員工成為專業領域高手的四個條件:態度、知識、技能、才幹。

4)管理者要設法瞭解員工的才幹,因材施用。

瞭解員工才幹的工具；行為風格測評（工具）。

人可以分為五種特質型別：老虎型、孔雀型、考拉型、貓頭鷹型、變色龍型。

老虎型：目標感很強,不達目標誓不罷休；

孔雀型：愛做夢的樂觀派,喜歡和人溝通；

考拉型：非常願意替人著想,喜歡和諧環境；

貓頭鷹型：追求完美,做事有板有眼；

變色龍型：隨著環境變化會發揮出不同特質。

銷售人員:老虎型;

秘書、助理:貓頭鷹型;

客戶服務人員:考拉型;

談判協調性強的人:變色龍型

4.快反饋：多用正反饋,慎用負反饋，正反饋就是表揚,負反饋就是批評。表揚的價值：讓優秀行為反覆出現。

正確表揚的三個核心

1)行為：描述出值得表揚的行為是什麼

2)影響：告知他給團隊或者是給別人造成了什麼樣的好影響;

3)鼓勵：拍拍肩膀,豎個大拇

批評要慎用,批評員工時容易犯的四個錯誤

1)心直口快：批評要想好場合,想好時間,想好方式,不要上來就心直口快;

2)以我為主：批評不能只站在自己的角度考慮問題,而不站在被批評者的角度;

3)對人不對事：批評不應忽略事情本身,直接上升到人的態度、品質的層面;

4)猜謎遊戲：批評要清楚表達自己的觀點,指出具體批評的地方。

5.勤“畫餅"：不要只強調低頭拉車

90後特徵:不再把當下的既得利益作為工作去留的重要標準,更看重自身的興趣,和工作對自己的價值,所以“畫餅”對管理90後非常重要。

兩招教你如何“畫餅":

1)喚起嚮往：公司團隊的目標願景、發展戰略規劃,每過段時間都有必要跟大家坦誠說說,讓大家看到美好的未來,看到自己當下所做工作的價值

2)大事私說：公司或者團隊做任何調整,特別是人事調整、模式變革的時候,一定要在宣佈這項變革調整之前先與內部的員工做私下的溝通。讓員工第一時間知道公司做什麼樣的變革,變革背後的原因和理由是什麼,更容易獲得員工的支援。

6、促成長：不要讓人長期只做一件事

1)不斷變換工作內容:90後的特徵是要求每天的工作和生活充滿新鮮感。

橫向方式:給他調換不同的工作崗位和工作內容;縱向方式:讓他在一類工作中不斷深化,成為這個領域的專家。

2)127法則一、10%培訓、20%人際互動、70%實踐；

3)分解員工成長的里程碑,並定期與他面談。

7.多關心：不要只談工作、不談生活，員工8小時工作時間以外遇到的問題,會影響他的情緒,而情緒會影響他這8小時的工作。

四、修煉三種品格

帶好90後員工需要魅力值。領導魅力的三個重要品格:一碗水端平、財散人聚、以身作則。

1.一碗水端平

碗水是否端平的標準是員工是否感受到公平,要求管理者做到以下兩點

1)兼聽則明

針對同一件事,不能只聽一面之詞,而要聽不同人對這件事的說法和判斷,才能站在更高的維度上綜合資訊去做決策,讓員工感受到你一碗水端平

2)矯枉過正

對親近的下屬,比如老領導、老同學介紹來的親屬等等,要做到更加嚴格要求,有更高的標準

2.財散人聚

1)空間維度，不要把自己和下屬放在一起分配利益,自己不分配自己的利益,而是隻給下屬分配利益。

2)時間維度，對下屬的利益分配,永遠比下屬預期快半拍,比如應該春節後漲薪,可以提前到前一年九月份,這樣下屬會受到巨大的激勵,漲薪才能獲得應有的效果。

3)“財"的內容維度，“財"並不只指金錢,更重要的是領導者在下屬那裡的情感賬戶。

多年以後,你在下屬的情感賬戶裡到底有多少存款就決定了你對下屬有多大的影響力和號召力。你對情感賬戶的每一次投資在未來都會有高額回報，衡量一個管理者是否成功的關鍵

標準,不僅僅是他個人財富有多大的增值。更重要的是,有沒有跟他走的一支隊伍。

3.以身作則，以身作則對團隊的兩個價值

1)確保團隊執行力，例如規定出差只坐經濟艙,大家一起出差的時候,你坐在經濟艙裡,下屬就不會出現在頭等艙。

2)統一員工行為，例如規定工作日中午不得飲酒,團隊的領導陪客戶吃飯,不得已飲酒了,下午回到公司給大家發1000塊錢紅包,作為罰款。這樣，員工就會自覺遵守規則。

五、營造三種氛圍

所謂氛圍,就是團隊和企業的文化。建立氛圍的三個途徑:設定紅線、放大綠線、正能量的潛規則。

1.設定紅線，紅線就是所有人不能逾越的鴻溝、不能觸碰的底線,一旦越過就只能離開這個團隊。管理者醜話要說在前面,向所有人宣告紅常見的幾大類紅線

1)清清白白做人；2)不能從事第二職業；3)不能洩露公司秘密。

2.放大綠線，綠線和紅線正好相反,是團隊鼓勵的正確行為。比如,某個員工踐行了某種管理者倡導的精神和風範的行為,就可以把這一行為放大,讓所有員工向他學習,叫做放大綠線。

3.正能量的潛規則，一些場景不方便用制度進行規範,需要團隊領導人正確處理,在團隊內樹立正能量的潛規則。

1)因私聚餐,誰職位最高誰買單，杜絕了員工請上級吃飯這種拍馬屁、拉關係的行為。如果有員工非要拍你馬屁,非要把這單買了,你要堅定的諷刺他。什麼意思?想取代我,是嗎?

3)專案成功的儀式感，有現場型工作的活動,一旦舉辦成功了,你作為團隊的領導不能馬上就離開這個現場,你應該逐一的向所有的工作人員,小夥伴表示感謝。

4)無情打擊打小報告的人，鼓勵團隊成員應該當面解決問題,把話放在桌面上說,不允許背後向你來告黑狀,不許在背後議論同事的各種是非。無論說的是對是錯、多麼有理,搬弄是非

都要嚴格杜絕。

最近，一位70後老闆被三個員工耍的事刷爆朋友圈，這三個員工都是90後。第一位90後小華因忍受不了加班便不辭而別；第二位知名高校畢業生主動確定上班時間卻突然變卦；第三位剛入職三天的小米因心情不暢快玩起了失蹤。隨著90後陸陸續續走向職場，管理問題不僅是時代向企業提出的真實而現實的問題，也成為了社會一大熱議話題，那麼，到底該如何科學有效地管理他們，解決90後員工管理難題？

解決90後管理難題，首先要先明確90後的五大特徵

第一：以個體為單位，強烈的獨立人格，注重自我空間的建立。但這並不意味著90後是缺乏團隊協作的群體，相應的，他們的團隊協作建立在以獨立主體為前提的基礎上。

第二：重視平等和尊重，排斥命令式、強制性的人際交往關係。

第三:認知格局和情感表現具有“小”的特徵，通常秉承著不以物喜，不以己悲的態度。

第四：心理Sunny，又有些任性和浮躁，此外，自我期望值和實際能力有一定差距。

第五：強調自我決策和自我選擇，思維理性，個人目標清晰。

明確90後的五大特徵後，我們來說一些管理“90後”的六大原則

1、打造個人魅力

在對90後員工進行管理之前，領導要注重個人魅力的打造。對於90後來說，如果遇到令他們折服的領導，他們會表現的非常樂觀積極，團隊協作能力也會更為突出。與管理80後不同，對於90後來說，強制性的制度管理效果不明顯，有時，還會適得其反；用人格魅力征服他，則會事半功倍。一旦被90後認可，他們會很樂意追隨與你，相應的，你與他們的溝通也會變得暢快許多。

在打造個人魅力的過程中，實事求是的態度是基本。90後是理性的一代，他們講道理、重事實。這也就意味著：在對90後進行管理的過程中要實事求是，依據科學的理念，把認為重要的事及如何正確做事，與90後員工講清楚。只要大家擁有求真務實的心態，充分談論和溝通，很快就能達成共識。

2、幫助90後實現自我價值

為了讓90後自我價值更好的實現，首先要幫助90後樹立目標。由於社會、家庭環境的因素，90後學習能力強，但在自我認知方面卻很薄弱。幫助他們制定短期目標、中長期人生目標，進而，引導他們與公司發展目標趨同，提升他們的責任感和歸屬感。此外，也要調動他們工作的積極性，讓員工覺得自己在做感興趣的事情。

3、良好的溝通機制

90後大都是獨生子女，注重自我歸屬感，會更加的情緒化。如果領導專業性強並善於溝通，他們會更容易認可公司，更會全情投入這份工作。同時，他們的創造力也會更為突出，執行力也會更強。反之，則會比較情緒化，容易離職。在這一方面，要求管理層建立良好的溝通機制。但在一些公司管理過程中，管理層也會抱怨客戶太多，業務太忙，根本沒有時間和精力去了解90後的心理，也不清楚他們在想什麼。其實，這是管理層陷入的一種管理誤區。作為管理層，必須儘量學會耐心的帶領團隊，與員工經常性溝通，而不單單是強調業務上的專業能力。

4、改善激勵機制

受多元文化及社會背景的影響，他們的工作動機不同於70後、80後，顯現出更加多元化的特徵：不至於利益上的需求，他們也會追求成就感、榮譽感、參與感、學習需求等。與此相對應，這就要求企業，採取多元的激勵模式。注重滿足90後的心理期待。同時，企業也要注重資訊的公開透明，鼓勵員工多多參與，注重利益共同體的構建。

5、淡化等級觀念

90後自尊心強烈，追求自由與平等，過渡強調等級概念可能會導致彼此關係僵化，更有甚者會致使他們離職。因此，管理者應樹立平等心態，用可商量的方式替代高高在上的命令方式。在淡化等級觀念上，聯想集團是個代表。在聯想集團推行“稱謂無總”，注重親情文化打造，打破上下級之間的等級關係，營造平等、尊重、民主的文化氛圍。

6、去標籤化

當前，不能吃苦、團隊協作能力差、特立獨行已成為大部分管理者對90後的特定評價。而90後員工則埋怨遇不到理解自己的上司。因此，有效的管理員工，要求管理者去標籤化。90後希望得到尊重和肯定，希望獲得認同感，這就要求管控者要拋開成見和傳統認知誤區，瞭解90後真正需求。

當90後倏爾走向職場，我們不難發現：由於這代人受城市化、工業化、市場化，且文化潮流多元化的影響，用老的腔調已經不能和他們唱對手戲了。因此，想解決90後管理難題，首先要明確當前90後的特徵，對症下藥，很多問題也就迎刃而解了。

參加Quattroporte峰會，幫你對症下藥，切實解決企業發展痛點。

同樣作為一名90後，我覺得90後一點都不難管理，只要摸清他們的心理就好了。

1.目標感強

這個目標感是兩方面的，一方面是自己職業發展的目標感，這個跟從事的工作及個人規劃相關，另一方面是自己在公司裡的工作要有明確的目標，比如這個季度我要完成什麼，今年一年我要達到什麼樣的要求才能算是合格或者優秀。我喜歡有目的明確要求直接。

例如，這是我2019年Q1的一個目標：

這是我在18年底跟部門總監一起制定的我2019年Q1的其中一個目標，我覺得很清晰，而且我還會把這個季度的目標再細緻的拆分到我每個月需要做哪些東西，並且思考應該怎麼做。

2.實用主義

說一下自己吧，在公司裡我是那種喜歡用行動說話的人，不喜歡有事沒事開個會什麼的，覺得這很浪費時間（尤其是團隊人數多的時候，總有那麼一兩個磨磨唧唧說不出一二三的人拖大家後腿）能用幾條任務、幾句話解決問題堅決不開會；

例如像下面這樣，這篇稿件的稽核以及分發我只要建個任務，新增負責不同工作的人員就可以了，每個人完成自己的工作後在這裡任務裡新增不同的資訊，這樣我透過這些任務資訊就可以知道這篇稿件到底進展到哪一步，非常方便。

3.注重效率

現在很多年輕人比較喜歡網際網路公司，我覺得除了網際網路行業本身的發展潛力之外，很重要的一點是網際網路公司基本都是偏平化的管理方式。我曾在一家員工平均年齡30+相對比較傳統的公司實習過，公司複雜的層級結構，冗長的審批流程讓我不勝其煩，有時候覺得自己一整天的時間基本都浪費在這些流程上了，工作效率特別低。

其實，團隊效率主要取決於團隊的協作性，如果各部門之間的協作比較順暢的話，基本這個公司整體的工作效率都不會很低，跨部門協作是非常考驗公司效率的，所以，老闆們不妨先解決一下跨部門協作的效率吧。制度+工具是目前為止我覺得比較好的方式，首先要有一個針對不同部門之間協作的制度，有一個約束的前提，其次，工具可以節省很多面對面溝通的時間，所以我覺得這種方式是比較好的。

給自己公司打個小廣告吧~推薦大家使用➡️Worktile 做任務/專案管理以及跨部門協作的工具，功能很強大，真的非常好用。10人以下免費使用哦~