筆者在汽車行業從事質量管理工作七年多時間，對於題主的這個問題是這樣看待的，要想管理好供應商，有兩個基本功是必須具備的。

第一，對產品技術的熟練掌握

這裡的產品就包括了兩方面，一是自己公司的產品，因為只有充分理解和熟悉本公司的產品，才能知道供應商來料的哪些效能會對公司產品造成影響，才知道自己管理供應商時應該關注什麼地方。

二是熟悉供應商來料的技術，比如說自己公司是做機械加工的，而供應商是直接向本公司提供鑄造件，那麼作為SQE就應該熟悉鑄造行業，知道鑄造生產過程的關鍵控制點，熟悉鑄造件的生產缺陷。這樣有兩個好處，不會被供應商忽悠，另外就是還可以知道供應商進行改善最佳化，達到共贏的效果。

第二，充分的質量管理知識和能力

汽車行業的SQE必備的兩個質量管理能力就是對IATF 16949的熟悉和對VDA 6.3的熟練應用。IATF 16949是汽車行業質量管理體系的聖經，而VDA6.3則是全世界應用最為廣泛的過程稽核準則。SQE在管理供應商的時候，必不可少地會做體系稽核和過程稽核，尤其會關注過程稽核，供應商穩定的優秀的過程能力才能保證交付的產品質量是穩定的合格的。

管理供應商最核心的要點有四個步驟

篩選合適的供應商。並不是品牌最知名的，規模最大的供應商就是最好的供應商。還需要從四個維度來去評估，和我自身的產業是否匹配。這四個維度包括了質量，價格，區位和關係。其中符合要求的質量當然是最重要的，質量不達標的話，這就不只是產品問題了，甚至可能是法律問題。在質量達標的基礎上啊，成本控制也很重要，我們並不需要黃金做的零部件，可以說，只要符合質量要求情況下，成本越低越好。再有就是區位，區位決定了供貨的物流成本和交期，以及出現問題溝通反饋是否及時。最後的一點是關係，本質上的話就是嗯，雙方的議價能力是否匹配合默契，大公司自然成本高，小作坊自然質量差，這裡不談好壞，只有合適。明確協作方式。用什麼方式來傳遞訂單資訊，用什麼方式來確定訂單資訊，用什麼方式來修改訂單資訊。出現問題應該會解決，應該如何來承擔責任，沒出現問題的話，應該如何來分享收益。這些資訊都談好的情況下，協作才會流暢。供應本質上的話是把工作的一部分進行了一個外包，這時候能否流暢的合作就非常重要。異常問題的處理。一般來說，計劃好還是比較簡單的，但是對於緊急情況有預案的話才是工作能力的體現。臨時調貨能不能拿到，資金困難賬期能否延長，出現問題能否第一時間出來處理。做好流程管理是科學，而處理好異常問題就是藝術了。流程迭代和供應商的備選。所有的默契合作都是逐漸改善出來，磨合出來的。一方面過程中肯定會碰到各種各樣的問題，另一方面衡量我們管理水平的不是否能碰到問題，而是說碰到問題之後，我們能不能夠逐漸改進。那個方向的話就是在長期合作中要做好，備選的供應商準備。只有手裡有足夠籌碼的時候，才能真正的保持議價能力。

此問題分三個層級回答：

1.自身層級

首先自身需要具備相應的任職能力

1）首先，資訊的掌握（熟悉產品是供應商管理的起點）

① 熟悉自己專案的質量要求，去現場（自己的和供應商的）多看多問多聽，熟悉雙方的現場狀況及質量能力

② 熟悉供應商製造過程的各個流程、原材料特點、工藝、質量管控要點、機器、儀器及裝置相關知識 統計管轄下供應商的過往質量情況，獲得第一手資料，瞭解他們的質量狀況；檢視管轄下的供應商以往的產品質量改善報告，瞭解該供應商的改善能力

2）然後，對供應商分類。確定重點、一般、非重點供應商（或者說確定一流、二流、三流供應商），針對不同的供應商選擇不同的控制方法，如：派常駐代表（雙方）、定期或不定期的稽核、供應商關鍵工序或特殊工序的重點監督檢查、成品聯合檢驗（與檢驗、採購、品質一同到供應商處實施聯合檢驗）、要求供應商及時報告生產方式或者條件的重大變更情況

2.企業層級 企業應加強供應鏈（供應商）管理，需要做到一下幾點：

1）適應供應鏈管理需求/發展，對企業組織作出相應改變

2）引進和培養供應鏈管理人才

3）選擇合適的夥伴，形成真正的戰略聯盟關係

4）建立健全先進資訊系統，使用高水平供應鏈管理軟體

5）專心核心競爭力，透過外包加強競爭優勢

6）放眼全球，企業應該具備管球供應鏈戰略眼光

3.學會讓供應商提供的產品持續地滿足要求： 制定供應商質量保證計劃，向供應商派常駐代表，定期或不定期監督檢查，及時掌握供應商生產狀況的變化，供應商等級判定及最佳化、淘汰，幫助供應商匯入新的體系和方法。

結果導向，QDCSTAP質量 交付 成本 服務 技術 自產管理 流程及人員 以此為細分領域 建立平衡計分卡 管理供應商

總體而言供應商管理氛圍尋源開發、合同定點及對應的樣品和爬坡，量產交付及後續的表現監測，AT Kearney戰略採購七步法可以作為尋源，定點的流程依據，波特五力模型，卡拉傑克模型，供應商感知模型是品類策略，供應商關係策略等制訂時的輔助方法，而NPI/NPD則可依照PMP和TS16949五大工具來執行，此外很多質量，生產管理，精益管理和供應鏈管理工具都是有效的供應商管理工具

第一、供應商開發。這分為主動、有序的根據自身產品特點，企業年度開發或生產計劃，以及當下供應商庫的現狀，進行供應商的拓展和置換。另外一種是被動開發，一般屬於江湖救急，臨時性的需要新品類供應商，當然臨時也有轉為常態化。

第二、供應商確定。用哪個供應商不是老闆說了算，也不是採購主觀意志決定的。考察好供應商，確立了供應商範圍。標準規範應該是：有評估流程，有評委，有評審目標，細則等。組織進行公開、公平、公正的稽核，按照評分結果進行合格供應商的選擇。在實際操作過程中，供應商准入一般沒有這麼麻煩。這個工作要麼沒有，要麼就是供應商管理部門搞定，或者怕擔責任拉個採購部一起定了。畢竟其它不專業的部門也不好插手，那種硬要插手的，肯定是牛B部門。

第三、供應商過程評估。在採購業務發生了，總要對供應進行績效考核。一般主要考核：質量合格率？準交率？服務狀況？異常問題處理能力？當然在考核過程中，採購部要避免自己採購自己裁判，要多聽需求部門意見，以及其它質量、技術等部門評價意見。優勝劣汰，要做到讓人心服口服，逐步提高優質供應商比例。

第四、供應商改進。採購部要及時且定期公佈供應商評估意見，一般包含優秀、待改進、終止合作。原則上不能輕易放棄一個供應商，要及時幫助且給供應商機會，讓它跟上公司步伐。確實扶不起的阿斗，毫不猶豫的淘汰。

第五、供應商差異化管理。老手一般很重視這方面管理，一定要依據採購物品的重要性，採購金額的大小，做好供應商的區分和分類。戰略供應商、重要供應商、一般性供應商，備選供應商，實現差異化管控。

供應商管理是個大學問，各公司管理的條條框框也不一樣。

這裡想從資料化管理的角度，透過一些指標的統計來幫助選擇、評估和監測供應商。

供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術 （Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易於統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；後三個指標相對難量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介於中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受並應用；對其餘指標 的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。

資料評估能量化的是供應商財務能力、成本、交貨、質量、服務。每個指標細分可總結成如下這張表。

一、看供應商的財務能力

看供應商的財務能力是為了對供應商的財務狀況有一個清晰的認識，畢竟誰都不會選擇一個有風險的供應商。

供應商的財務能力分析從清償能力開始、清償能力取決於盈利能力，盈利水平取決於公司的週轉能力，最後是資本結構，是供應商的基石，決定供應商的長期績效。

1、清償能力：清償能力的衡量是為了判斷供應商是否有資金鍊中斷的風險。

流動比率=流動資產／流動負債。（體現該公司清償短期債務的能力，低於2就說明該公司可能有短期清償困難。）速動比率=（流動資產-庫存）／流動負債。（體現供應商清償短期債務的能力，低0於.5表明該公司的現金流風險高。）淨運營資本週轉率=（流動資產-流動負債）／總資產。（體現供應商的清償能力，必須是正的，否則說明該公司有資金中斷的風險。）

2、 盈利能力：主要體現為資產回報率和淨利潤率，比較適合公司和公司之間的對比分析。

資產回報率=淨收入／平均總資產。（體現供應商利用資產的效率，用做供應商之間的對比分析，當一個公司的資產回報率低於另一個公司時，往往說明改公司在技術、庫存管理、質量控制等方面存在不足之處。）淨利潤率=淨利潤／營業額。（體現供應商的盈利能力，越高越好，但是因為行業間指標數值差距大，需要做對比分析，可以與競爭對手、歷史資料、計劃資料進行對比，從而看出公司的盈利水平。）

3、週轉能力：週轉能力不僅包括應付賬款、應收賬款，同時也包含庫存管理能力等。

應收賬款週轉率=銷售額／平均應收賬款。（體現供應商及時收回賬款的能力，週轉率越高，收回賬款的能力越強，資產利用率越高。）應付賬款週轉率=銷售成本／平均應付賬款。（體現供應商管理應付賬款能力，週轉率越低，說明供應商可能面臨資金週轉問題。週轉率越高，說明公司從採購到付款的週期越短。）庫存週轉率=銷售成本／平均庫存（體現供應商的庫存週轉能力，體現把流動資產轉化為現金流的能力，比率越高，說明供應商從銷售端到現金變現的階段越短，週轉率低，說明供應商更多的資金壓在庫存上，公司資本的利用率不高。）

4、資本結構：資本結構是公司的基石，在此反映供應商的長期績效。

總負債與權益比率=總負債／總權益。（體現供應商的資本結構，最好和行業水平進行比較，越高風險越大。）長期負債與權益比率=總負債中，長期負債／總權益。（體現供應商的資本結構，最好和行業和歷史水平進行對比，總體上看是越低越好。）二、成本

常用的有年度降價，要注意的是採購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中採購價差的統計遠比看上去複雜，相信經歷過的人有同感。例如新價格什麼時候生效：採購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 。這些一定要與供應商事前商定。

多采購回饋是指當採購額超過一定額度，供應商給採購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加採購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給採購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度採購價差的一部分。

三、評估交貨情況

按時交貨率與質量、成本並重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。常用的是按時交貨率，一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品，有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產週期只有幾天的螺絲釘與採購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。

對於供應商管理的庫存，因為有最低與最高庫存點，按時交貨可透過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低於最低點，風險相當高；庫存高於最高點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。

上述三大指標可客觀統計。儘管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體表現。

四、質量評估交貨情況

百萬次品率，這個指標簡單明瞭，但也會有問題，比如一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪裡都算一個次品。供應商可以透過操縱簡單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標準大不相同。例如在採購品種很多、採購量很小的“多種少量”行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批次加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬於淘汰物件。

質量成本彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、 維修、保修、停產、喪失信譽、失去以後生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。這個指標有助於促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈複雜的行業比較流行。

質量領域還有很多指標，例如樣品入廠檢測合格率、最終客戶退貨率，質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什麼質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的，終極目標是透過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標準。

五、服務

服務沒法直觀統計，但是，服務是供應商的價值的重要一環。

已故IBM首席採購官Gene Richter，三屆美國《採購》雜誌“採購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應商，一個有設計能力，能對採購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

建議採用滿意度調查的方式，下到工廠一線，調研工人，對什麼品牌的供應商讚不絕口，什麼品牌的供應商叫惡連連。

還有，技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環，這裡不多贅述。

供應商管理的原則包括哪些？供應商管理是供應鏈採購管理中一個很重要的問題，它在實現準時化採購中有很重要的作用。那供應商管理的原則包括哪些呢？在進行供應商關係管理時應遵循的原則：1.建立良好的合作關係；2.企業要壓低成本價格；3.供應商要保證利潤空間得以生存；4.雙方要相互支援相互幫助達到雙贏的目的。

基本原則如下：（1）資訊資源共享。資訊是現代競爭的主要後盾。供應鏈管理採用現代科技方法，以最優流通渠道使資訊迅速、準確地傳遞，在供應鏈商的和企業間實現資源共享。（2）提高服務質量，擴大客戶需求。供應鏈管理中，一起圍繞“以客戶為中心”的理念動作。消費者大多要求提供產品和服務的前置時間越短越好，為此供應鏈管理透過生產企業內部、外部及流程企業的整體協作，大大縮短產品的流通週期，加快了物流配送的速度，從而使客戶個性化的需求在最短的時間內得到滿足。（3）實現雙贏。供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯絡在一起，並對之最佳化，使各個相關企業形成了一個融合貫通的網路整體，在這個網路中，各企業仍保持著個體特性。但它們為整體利益的最大化共同合作，實現雙贏的結果。在供應鏈管理的發...（1）資訊資源共享。資訊是現代競爭的主要後盾。供應鏈管理採用現代科技方法，以最優流通渠道使資訊迅速、準確地傳遞，在供應鏈商的和企業間實現資源共享。

對製造商來說，透過和供應商建立合作關係，實施準時化採購，管理水平得到提高，製造過程與產品質量得到有效控制，成本降低了，製造的敏捷性與柔性增加了。

管理供應商是採購過程中的一項基礎工作，這項工作十分繁瑣，尤其對於製造企業而言，因所需物料種類較多，且為了方便進行產品對比，每種物料往往需要聯絡多個供應商以供選擇,這就預示著有一大堆供應商需要管理。因此，如何高效規範的管理供應商是提高採購效率的一大重要因素。

企業生產運作的速度很大程度取決於採購效率，供應商的管理是採購環節最棘手的問題之一。同樣一種物料，企業要“貨比三家”才能選出價效比最高的產品，這就意味著所需物料種類越多，越難管理。為了方便進行產品對比，每種物料往往需要聯絡多個供應商以供選擇,費時費力；另外產品實際價格一直在變化, 公司需要實時更新最新的價格來處理大量的產品。因此，企業運作需要從源頭把好關，破解供應商管理難題成為企業亟待解決的難題。 C2P工業雲在供應商管理方面有著不俗的表現，一鍵匯入供應商價格表、精準記錄供應商相關資訊，所有資訊直觀掌控，精準最佳化供應鏈，以企業做出最優選擇。下面我們就演示一下，如何用C2P工業雲管理供應商。

供應商管理具體要做的一些重要工作如下:

1.供應商供應物料的順暢：使生產不會因為待料而停工。

2.進料品質的穩定：保障生產成品品質的穩定。

3.交貨數量的符合：使公司生產數量準確。

4.交期的準確：保障公司出貨期的準確。

5.各項工作的協調：良好的配合使雙方的工作進展順利。

舉個例子：

隨著短影片和直播興起，電商直播帶貨成為了時下最熱門的產業之一。新的模式改變了傳統的“人，貨，場”的概念，也改變了商品流轉方式。

本模板包含的專案有：1，直播帶貨供應商管理（記錄所有潛在合作及已經開展合作的供應商資訊）

2，直播帶貨商品管理（管理所有交付商提供的商品，替代直播帶貨進行效率評估）

期待您的試用反饋與意見建議。

供應商管理是採購管理部門很重要的一個工作環節，其中管理供應商已不是過去的“我出錢，你出貨”那麼簡單了。概念性的東西就不多說了，供應商如何考察，入圍，採購，付款，評價，淘汰，ABC分類這類的管理知識有很多了，可以很容易的找到和學習，就簡單聊聊我在日常工作中對供應商管理工作的感受吧。

有中國特色是符合中國國情而創造的最好的一個詞彙。同樣，供應商管理也要符合中國特色，任何的管理制度不能盲目照搬西方的管理流程，管理要嚴，但執行要講風格，不能死搬硬套。中國是一個講人情的社會，如果分的過清或分不清，那麼後期工作開展起來會很被動。在公司資金流充足的情況下，所有供應商都願意來合作，這種情況下更應該與供應商保持”親與清”的關係，做好自己員工的管理工作，符合規定的事情要立即辦，主動辦，及時解決供應商遇到的困難；不符合手續的要完善，不符合規定的要和供應商解釋清楚，千萬不要對供應商進行“吃拿卡要”，違反原則。不要以為自己是付款方就牛氣沖天，到最後吃虧的還是自己。

供應商管理不單單是一方的事情，而是“你中有我，我中有你”合作共贏的關係，雙方良好合作的基礎就是誠信，如果今天騙供應商，明天還騙供應商，時間長了，即使供應商管理制度制定的再完美也是徒勞。網際網路發達的年代，一家公司信譽的好壞可以很輕易的查到，當公司的不良資訊威名遠揚時，公司倒閉的日子也就不遠了，千萬不要讓沒有誠信毀了公司。當供應商不再配合你的工作時，挨板子下崗的肯定是你。

雙方良好的合作來之不易，我接觸到供應商都是很願意和信譽好的公司打交道，也會積極主動的參與到供管工作中去，更會主動約束自己的行為，嚴把自己的產品質量關。當都做到這些的時候，簡單，純粹的管理反而使供應商管理工作輕鬆了。當然，不講信譽的供應商也有，但畢竟是少數，對這類少數供應商管理起來就簡單多了，淘汰就是最好的選擇。

公平交易，合理的價格，回款及時

俗話說貨比三家，總有一家強，有競爭才會有進步，供應一樣，不要出現壟斷，多家選擇，總會給多家壓力，才會有好的商家

平等價格保證質量，貨款可以到月底結，實現月底準實結賬不拖拉，信用第一。

從企業本身角度想：質量越高越好，價Grand SantaFe低越好，貨款越晚結越好，只要把握住這三點，管理自然而然

平衡！供應商的產品質量、價格的把關篩選；關鍵問題來了，對接的人，忠心不用說，供應商不會只選一家，兩到三家的話平衡形成良性競爭

一般公司與公司之間，無非兩種關係：客戶、供應商。產品的質量是企業的生命，所以對於提供原材料的供應商監控就很重要，一般都是以供應商監察的形式展開，這裡就說下怎麼進行供應商監察！

工具/原料

人員 交通工具

方法/步驟

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第二步：約好時間後，本公司一般有采購、品質、技術三部門共同到供應商工廠監察，視情況也可以由其中一個，或兩個部門。

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第三步：有時候也可以先發出供應商監察的表格先給供應商自評，自評結果稽核後，再去稽核會比較方便。

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第四步：監察結束，開會把監察的結果彙報給供應商，並給出供應商監察的成績以及相應等級。

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第五步：要求供應商按照確定的時間，回覆對於監察不符合專案的整改，預防措施。

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第六步：收到回覆的改善、糾正報告後，還需要抽時間去供應商處監察改善的結果，關閉不符合專案。

注意事項

供應商監察涉及部門較多，要做好計劃，提前溝通好時間！

這個問題非常大，很難用一篇文章概括清楚。

因為我們講的是供應商管理，包括開發、交易、績效管理等。不管哪個階段，都需要牢記按照QDCRT五方面來操作。Q是指Quality, 質量；D是指Delivery，可獲得性（交期）；C是指Cost,成本；R是指Responsiveness(響應)；T是指（Technology Support）,技術支援。

具體怎麼運用？

在開發的時候，選擇供應商就是按照這五方面來選擇，符合這五方面的標準才能進入第一輪；從幾家中選擇分數最高的作為合作供應商。

成為合作供應商開始交易以後，也是按照這五方面來管理供應商，任何一方面出現問題都需要供應商提供改善措施。

每個月交易結束後，還需要根據這五方面評估供應商，得出最後得分，看有沒有比較弱的專案，或者總分不達標，需要供應商提供改善行動報告（CAR,Corrective Action Report）或者8D報告。

每個公司對於這五項的重要性不同，可以先定一個比例才能打分。比如，Q（40%）D（20%）C（20%）R（10%）T（10%）；這個比例可以根據公司實際狀況或者現狀分析來確定，把最薄弱的環節分數定為最高，引導大家共同去改善，因為打分不是隻有采購部去打分的，有幾個部門共同完成。

而且，這五方面還需要更細化的指標，比如Q，還可以劃分為PPM、IQC檢測合格率等。

供應鏈管理隨著時代的變化，向企業提出了動態管理、科學管理、數字化管理的挑戰，要求企業必須建立一套行之有效的科學管理辦法，管理企業內部和供應鏈，方能在日漸激烈的市場競爭中持續存活與發展。

今天和大家分享一下海岸線基於DQRTC模型，提出的供應鏈中供應商的評級評分體系與DQE、PQE/MQE、SQE相關的指標。

下文主要描述Q、T指標：

Q（Quality）質量指標

作為SQE最重要的資料支撐指標，它包括：

供應商來料批次合格率（合格來料批次/來料總批次×100%）、來料抽檢合格率（來料抽檢合格總數/抽檢樣品總數×100%）、來料全檢合格率（來料抽檢合格總數/抽檢樣品總數×100%）、來料線上報廢率（來料生產時報廢數量/來料總數×100%）等。

隨著行業的發展和資料的協同，質量指標也日益豐富。

如供應商的出貨檢驗（OQA）、產線製程能力檢驗（IPQC）、製程終檢（FQC），甚至供應商的來料檢驗（IQC）都已納入質量指標中。

此外，由於技術的發展和企業對質量的愈發重視，單件質量在越來越多的場景中成為可能，它將代替平均質量成為質量資料的風向標。

不久的未來，在供應鏈質量資料大協同的背景下，免檢會成為趨勢，最優社會資源配置的高質量JIT庫存將越來越成為可能與可信。

T（Technical）能力指標

任何一款成功產品的面世都是整個供應鏈的成功，因此產品的研發，不僅僅是公司內部的研發，更是供應鏈的協同研發。

供應鏈的製程能力指標，需要科學管理辦法和科學管理工具雙管齊下，根據不同品類定義關鍵製程指標，合理獲取資料、分析資料，既要尊重供應鏈企業的機密資訊，又能作為供應鏈企業的評級評分維度。

質量是結果指標，卻關聯著過程，反饋著過程管理辦法的失效與否，有診斷有改善，用結果反哺過程，用過程，重新定義結果。

供應商是指那些向買方提供產品或服務並相應收取報酬的實體，是可以為企業生產提供原材料、裝置、工具及其他資源的企業及其分支機構、個體工商戶，包括製造商、經銷商和其他中介商。

一般來說，企業都會有多個供應商，比如辦公用品的供應商，電腦裝置的供應商，網路的供應商等。供應商管理也是企業管理的重要一環，高效的供應商管理不僅可以提升企業的管理效率，還能提高企業的管理水平。

眾所周知，CRM系統是一款以客戶為中心的企業管理系統，能夠幫助企業更好的建立客戶管理體系和銷售管理體系，同時又併入了供應商管理，財務管理，庫存管理等，為企業各方面的管理提供最佳化。

下面，以Rushcrm客戶管理系統為例，帶大家瞭解一下供應商管理在CRM系統是如何實現的。

首先，我們需要在Rushcrm客戶管理系統的供應商模組將供應商的詳細資訊進行錄入，然後在CRM系統的產品模組建立我們需要採購的產品和在服務模組建立服務。

當我們需要進行採購時，我們可以在相應的供應商下面關聯模組中的採購訂單模組新增一個採購訂單。在採購訂單中，我們可以選擇需要購買的產品或服務，然後填寫我們需要購買的數量等資訊。

採購訂單建立完成後，我們可以將合作合同上傳到採購訂單。在確認採購訂單的資訊無誤後，我們就可以建立應付款計劃並提交審批，這時CRM系統會自動傳送訊息通知審批的人，提醒審批的人及時審批。

當審批通過後，CRM系統又會自動傳送一條審批透過的訊息給到財務人員，告知財務人員進行付款。付款完成後，我們會收到一條付款完成的訊息，這樣，我們就可以及時知道這次採購的結果。

以上是供應商管理在CRM系統的大致流程。當然了，每個企業的供應商管理都有所不同，Rushcrm客戶管理系統以客戶管理為核心，為企業提供高度可自定義設定的功能，企業可以根據實際的需求自定義設定適合自己的管理流程。