我認為，一個團隊或者是一個政黨必須要有一面旗幟，旗幟立起來了，人們才有所跟從。有了旗幟，就要有一個領袖集團，領袖集團就會高舉團隊的旗幟，帶領團隊成員以堅忍不拔的毅力，百折不撓的勇氣，一往無前的精神，逢山開路，遇水架橋的氣魄，朝著制定的目標奮勇向前，努力奮鬥！比如說，南街村黨支部始終堅持用毛澤東思想武裝頭腦，用雷鋒精神教育群眾，緊持走集體主義經濟道路。四十年過去了，南街村的年產值達到三十個億。集體經濟不斷壯大，住房、上學、醫療全免費，達到了小型共產主義的社會。張愛萍將軍給予南街村高度的評價。

這是一個涉及企業文化建設的問題，也是我本職工作中，下過一些力氣的課題。

這個問題，我們首先要明確：什麼是價值觀？以及價值觀往往會和什麼認識相混淆？

先來談價值觀：價值觀是一個組織內人們共同認可的且自覺遵從，對工作事務中是非、對錯、好惡的一種評價標準。簡言之就是：

“價值觀=評價標準”

打個簡單的比方：如果一個團隊裡，共同認可上班遲到是一種恥辱，那麼這就可以成為一個價值觀，但如果上班遲到，大多數僅僅擔心的是被罰款，那麼它就只能停留在制度層面，而上升不到價值觀中去。

但是，在中國，價值觀，尤其是企業的價值觀，又非常容易與下面一些東西相混淆：

其一，空洞的口號：比如我們看到很多的廠房裡都有：“安全第一，質量第一”類似的口號，但是我們的安全事故，質量問題仍然層出不窮，為什麼就是這只是一個口號，而沒有讓員工自發的認同，而且像這類“高、大、全”的口號，是不適合做為企業價值觀的，因為，它的外延太寬泛，沒有界定，很不利於員工理解，如果理解都談不上，那麼就更談不上認同並遵守了。但企業的價值觀，一定要用文字來進行描述，否則又不能進行傳播。我們可以借鑑國外企業的一些概括方法，比如，美國學者為日本豐田公司的精益生產的企業文化中，一共設定了14項法則，而這就是豐田公司的企業價值觀，比如其中有一條：工作中有80%的時間和事情是浪費，我們的目標就是要消除這些浪費。比如，為了長期目標，犧牲短期財務指標也在所不惜。比如，沒有開發的員工智力是企業最大的浪費......這種價值觀就非常的清晰，便於理解和遵從。而在踐行這種原則的時候，豐田的車間不是張掛大量的標語，口號，而是張掛工作看板這類的工具，以便員工執行這些價值觀。

其二，把企業主或者決策人的個人夢想，誤解為企業價值觀。我經常看到一些企業主，在大會小會上宣傳“一年小目標，三年中目標，最終要上市”等等之類的“宏圖大志”，但往往員工卻聽得昏昏欲睡，為什麼？一個企業的價值觀，如果和大多數人沒有任何關係，那麼這個價值觀的提出就是錯誤的，至少是不合適的。員工與企業主在心理需求層次方面是不同的，也許企業主已經到了“自我超越”的階段，而員工還僅僅停留在安全需要的層次，你說那麼多，跟這些人有關係嗎？這就難以引起共鳴，沒有共鳴的價值觀，也是沒有任何意義的。這一、二年，那個“先把目標定在一個億”的說法，遭受網民普遍的吐槽，就是這個道理，而這還有很多衍生問題，下面再講。

其三，價值觀不能等同與企業目標，尤其是不能等同於企業的財務目標，而是一種行為準則和思考準則，如上例，什麼一年怎麼樣，三年又如何，這些統統不叫價值觀，而叫企業目標，屬於戰略規劃範疇，而不屬於企業文化建設範疇。

其四，企業價值觀不等同於企業制度，在企業管理當中，制度是底線，價值觀是上線。有些人認為企業有了制度，有有了價值觀，比如剛才我所舉的遲到罰款一例，在絕大多數的企業裡面，都有遲到要被罰款的一說，但請問，有幾家企業真正做到了0缺勤的？幾乎沒有，為什麼，就是因為這個只是制度，而不是員工所認同的評價標準。《論語》上就說得很清楚：道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。它的商業解釋應該是：引導管理工作以制度、規章，員工可能會避免，但沒有犯錯的羞恥感，如果引導以企業文化，並建立員工對企業價值觀的敬意，員工就有羞恥感，並能自動歸於正道。

那麼價值觀該如何訂立呢，我個人曾經給一個裝飾企業所擬的價值觀，也叫XX裝飾10條軍規，或許可以做為參考（為企業保密記，此只摘錄其中5條，且企業名稱一律以XX代替）：

第一條：每個XX人應該牢記，客戶才是發給我們薪水的人！

說明：執行任何工作的時候，我們必須考慮：這樣做客戶會滿意嗎？

第二條：自信心從責任心開始建立！

說明：因此要成為一個充滿自信的XX人，首先請擔負起公司交付給你的責任。

第三條：面對市場我們只有一個身份——XX人！

說明：在XX絕對不允許任何人有門戶之見，有“我們”、“你們”之別，相互幫助

是XX裝飾優良的文化傳統，不容有任何形式的破壞。

第四條：堅信品質是客戶滿意度的所在，其他的均是浮雲。

說明：因此無論是服務或是產品的質量，均首先考慮品質是否能讓客戶滿意。

第五條：問題到我這裡為止

說明：沒有問題的企業是不存在的，請牢記公司聘任您不是來反映問題的，而是請您來解決問題的。凡是推諉、開脫、不去解決問題的人，請離開公司。

......

這些道理，都非常的淺，每個有大專以上文憑都能讀懂，並基本理解，每個在社會上工作過幾年的人都能解釋，這才叫企業價值觀。它只是行為準則，為企業終極目標服務的，這裡還要最終強調一個東西：企業價值觀一定是為企業終極目的服務的，而不僅僅是一個事務，或者企業一個月、一年的短期目標服務的。這個必須強調說明。

前文，較簡略的概括了社麼叫“企業價值觀”，以及如何訂立企業價值觀的問題。下面講講，如何建立統一的價值觀，個人心得，主要有以下幾個方面：

待遇是基礎：一個企業光想著建立企業價值觀是行不通的。要想員工首先接受價值觀，一定讓員工的生活質量，包括工資、提成（或是激勵所得）、非貨幣福利、社保、假期......能夠滿足時代甚至是未來，現代人的需求，能夠員工保障有一個基本良好的經濟條件。否則一切企業價值觀的訂立，都是妄語。《管子·牧民篇》講：衣食足始知榮辱，倉廩實而知禮儀。一個員工飯都吃不飽，婚也不敢接，購房更是遙遙無期，不能生小孩，無法孝敬父母，整天精打細算買吃喝，恩格爾係數永遠停留在50%以上，沒完沒了的加班，不加班就會挨批，國家法定假日沒有辦法休息，又沒有任何補償。如果一個企業的員工生存狀態是這個樣子的話，那麼談什麼企業價值觀！！！

經濟基礎決定上層建築。這句話咱們國家倡導了幾十年了，但絕大多數的企業，並沒有執行得好，這方面民企尤其差。

這樣做有什麼好處？首先，可以測試這套價值觀一旦下發的阻力，並能提前預備應急的方案，其二，我永遠相信，員工的智慧和責任心，而不是像有些管理者那樣，天天把員工當賊似的防著，沒有一個下級會無緣無故的來找茬，除非吃飽了撐的，而真有吃飽了撐的，那也是極少數，動搖不了企業的根本，所以，一般情況下，員工會積極的參與進來，這樣價值觀的理念一旦下發，員工就有種：這套東西，我也參與制定了的。這種榮譽感和自豪感，是他們自動踐行很重要的助推劑，千萬不要忽略，尤其是如今90後員工佔主力的情況下，這些與與員工中，絕大部分不是因為生活所迫出來工作的，他們的工作動機與70後乃至以前的員工有截然不同的地方，其中，重視榮譽，享受成功是很關鍵的地方，而隨著國家經濟越來越好（雖然現在可能有些問題，但總體上是比40年前大大進步了），這種需求越來越是主流，甚至已經成為主流了。

強調一下：企業的價值觀，一定與你所在的行業、生產的產品屬性相關。企業價值觀最終目的是創造商業價值，進而創造社會價值，而不是做評選“道德模範”，做空泛的道德約束，切記，切記。

二、用儀式強化：在認同的基礎上，那麼對於企業價值觀的建立，就需要有持之以恆的宣傳決心和手段。各種型別的會議，對內對外的宣傳口徑，管理層隨時隨地的強調（注意不是官僚主義式的強調，而是見縫插針式的提醒和推動，這個要考驗整個管理層的行政技巧，不在本篇討論之內，所以此從略）。要利用一切晨會、晚會、月會、年會的機會，運用企業中實際發生的案例進行分享，切忌那種無休止的重複，更切忌那種隨時隨地的批評，在發現這些優秀、閃光、符合企業價值觀的行為、和人的時候，一定要多講正向的，而少說不良的，大約比例可以控制在80：20,80%在講好的，20%在講不好的。

善於發現榜樣：美國管理典籍把“企業文化榜樣”，叫做“企業英雄”。其實意思差不多，不過拔得更高。什麼是企業榜樣——那些在踐行企業價值觀某個方面出類拔萃的人。而這種人一個企業裡多少都有幾個，我們在發現這樣的人的時候，眼光儘量向下——從基層員工中去找，而不是相反。為什麼？因為基層員工一旦被表彰為榜樣，那麼，就說明企業的價值觀踐行不是那麼困難，這可以讓企業價值觀“接地氣”，而且這些一線的基層的榜樣，天天與員工打成一片，也便於員工學習請教，同時這些榜樣的帶頭作用，可以馬上發揮效能，甚至可以立刻改變一個部門、機構、班組的整體績效（這裡涉及到《霍桑實驗》的一些成果，以及Y理論的一些知識，此從略）。在很經典的美國戰爭迷你劇《兄弟連》中有句臺詞：維繫連隊的是那些經驗豐富計程車官，而不是我們！這句話對於想建立企業價值觀的管理者是非常有價值的。

我自己親身也有感受：2011年我剛任某集團公司分公司執行副總的時候，開月度會，發現行政部從來不邀請倉庫管理員參與，而實地瞭解下來，這位管理員在工作中相當負責。於是，我就要求在月會上，為這位庫管員發獎，並邀請他發言。作為一個銷售服務型公司，這在當時的管理層看來，獎金應該發給那些帶來客戶的業務員，以及把合同簽訂下來的客服代表，一個庫管有什麼價值？不過在我的堅持下，這位庫管還是領了獎，發了言。在接下來的企業聚餐中，這位庫管，一共向我提供了三條，關於改進材料配送的建議，條條精彩，我算了一下，一個年產值僅僅千餘萬的企業，如果按照他的建議，一年可以創收5%，節約成本幾十萬，而且還可以將原來的配送延期率大大提高，從原來每天配送不足2戶，提高到8戶，還可以讓合作商降低運輸成本。一次評選就能獲得這麼多的，而一個小小的庫管，就能為你創造這麼多，這就是透過企業儀式糾正價值觀，獲得的巨大商業價值。

另有一例，我曾今主持一個年會（大約是在08前後，具體年份記不清了），當時在一個裝飾公司任職總經理助理。在年會表彰上，我們表彰了一個在一線工作的專案經理，給予獎金並不高，區區2000圓，結果這位專案經理在聚餐以後，呼朋喚友去喝酒，一次就花費到8000圓。我也被強行拉去，在席間，我曾好心規勸：老哥，掙錢不易，悠著點花。他卻豪邁的告訴我：沒事！今天我高興。由此可以看出榮譽在一線員工心目中的重要意義。而更可喜的是，這位專案經理，從此以後，他的客戶滿意度居然年年排前列，還為公司主動培養了不少新進的專案經理和年輕的質檢員。

儀式的重要性，可見一斑。企業的儀式是價值觀的承載平臺，沒有企業儀式的價值觀，就成為了冰冷的教條，這個需要很多企業主，和企業管理者，引起重視的，否則它就只能躺在你的抽屜裡，成為一沓無用的廢紙。

四、快樂很重要：一個企業要想建立統一的價值觀，除了物質上讓員工基本滿意，另外，精神上一定首先讓員工快樂起來。沒有快樂，個人以為，也沒有建立企業價值觀的基礎。我們很多企業，往往認為：爺發薪水給你，你就得按照公司的遊戲規則來，否則滾蛋。這樣的認識，我只能說，你還停留在帝制農耕時代，如果有這樣認識的人，希望你能天天溫習：得民心者，得天下這句話。另外再告誡你一句話：鳥是可以選擇樹木的，樹木能夠選擇鳥嗎？不要以為華人多，少了誰，地球都能轉。因為，丟失掉一個有經驗的員工，是企業除開賠本以外最大的虧損。

要做到這一點，首先就要讓員工先快樂起來。追求快樂是人的本性，而生活條件越好，這種需求就越迫切。最近網上那些奇葩的辭職信不正好說明了這些個趨勢嗎？什麼“世界很大，我想去看看”，什麼“江湖水太深，我適應不了”，什麼“擠不上二號線”。都是缺乏幸福感的一種表達。與其去毫無道理指著年輕人挑三揀四，不如讓你的員工先快樂起來。快樂是讓企業價值觀能夠得到認同的精神基礎。

話收回來，如果你的企業成立年限還不太長，以前也沒有多少企業價值觀的積累。那麼我建議你先讓員工快樂起來。讓員工快樂起來有些明顯的標準：員工到公司不再愁眉苦臉，而是一臉笑容，公司同事見相處也沒有那麼多勾心鬥角，而且能夠基本坦誠相待，遇到問題雖有爭論，也不會出現太多的私憤，就算員工休假，他也願意到公司裡來轉轉，即便不工作（千萬別誤會讓員工自願加班啊，就是來轉轉），下班以後，員工們可以時不時的呼朋喚友的聚聚（當然是良性的，比如一起去健身、一起去看場電影，一起去句聚餐，而不是打麻將、泡吧、打遊戲）。

在中國目前這種人口大流動的時代背景下，很多員工都遠離故土來工作，這種比例不少，加之現在網路氾濫，很多人都產生了與人交往的隔膜病。做到這些，其實不簡單。而要首先從企業倡導開始。這可以從以往的國企裡面進行借鑑，舉辦各種類別的文體比賽，組建各種類別興趣小組，讓員工在工作之餘，有共同的，良性愛好，這樣便於加深感情。我發現，凡是在企業中有相同愛好，有共同語言的同事之間，工作銜接的難度要小很多，這也利於提升工作效率。

2005年——2010年，我層任職一個企業，並在這個企業當中主管企業文化工作。我們成立了足球協會，閱讀會，象棋協會，CS玩傢俱樂部，愛心小組，瑜伽小組，美容探討班，甚至搖滾樂隊......組織過各類文體類內部比賽，從徵文到辯論，從球賽，到知識競賽......不一而足。透過這些舉措，企業花費很少的資金和很少的時間成本，讓企業成為當地業內流失率最低的企業，我們的平均流失率，包括主動開除的不到5%。而我們的薪資水平，僅僅屬於業內中等，不高不低。而同時，在這5年裡，企業沒有因為舉辦這些看似無用的活動，而造成業績下滑，質量下降。反而那五年裡，我所任職的企業，無論從業績，品牌影響力，市場佔有率，人才吸引力方面，是絕對的前二名（有時第一，有時第二），而我們同期與主要競爭對手在營銷廣告方面的投入，我們每年不到30萬，而主要競爭對手的投入達到150萬。

經過5年的積累，現在原企業的員工，包括那些早已離職的人，都還能保持相當友好的聯絡，就在2017年底，所有離職的員工大約60多人，還齊聚一堂，搞了個類似同學會似的紀念會。而在2010年以後，逐漸高層變動，人亡政息，現在已經是提也提不得，忘也忘不掉，何其可惜。

從這裡，你可以看到，讓員工快樂起來，有多麼的重要。當然，做這些事情的時候，一定要明確主從關係，不能因此而荒廢掉工作！這個原則一定要把持得好，但是更不能以生存壓力大，競爭激烈作為藉口就不做這些事。現在有些企業，天天跟員工喊口號，逼業績，迫加班，透支員工的身體，消磨員工的工作興趣，這種做法是典型的殺雞取卵，最終這個企業會加快自己倒閉的步伐而不自知。

最後，再補充幾點，與其叫員工“家人”，不如叫員工“同仁”。企業員工之間互相叫“家人”非常的虛偽，因為家人之間是不需要回報，而只需要付出的比如咱們的父母，而企業對員工是有創造價值要求的，稱呼為“同仁”，表示企業與員工之間有共同的目標和準則，這個是我個人多年管理、諮詢工作的一點小心得。其次，與其企業主自己光環滿身，不如讓員工個個發光發彩，這樣你的企業才不會因為一個人的失誤而陷入困境。你看看現在那些網紅企業家，哪個不是光彩照人，而他身後的人，卻無幾人知曉，這些企業家彷彿人間完人，世間聖主，比如最近陷入困境的某胖子，還有那個當年被成為神話，現在被踢下神壇的賈某人，以後這樣的“網紅企業家”還會陸續被踢下來，當然他們被打回原形的原因，肯定不止這一個，但是這肯定是其中之一。

最後，針對這個回答，我想引用餘世維教授在十幾年前《一個職業經理人常犯的13種錯誤》一講中所闡述的關於企業文化形成過程來結束本次回答：

企業文化首先要引發一種觸動，然後轉變為一種行為，行為久了便養成了一種習慣，習慣再久了，就成為了一種文化。

把你這問題的中心提出來回答吧！只說要點。因為你這個問題框架很宏大，掰開了說能在悟空問答開個決策管理課程了。解決了這個問題就解決了企業運營文化、制度、戰略這一系列的問題。裡面還涉及文化、文明、思維、三觀如何定義區別還有知己識人，如何選人如何用人是決策思維的中心，所以還要順便說哲學世界觀。

決策者三觀決定企業文化。

決策者價值觀外表於決策者的語言行為。

商道為人道，因為你做上軌道以後考慮的是合作開心不開心和能否持續的問題，所以誠信第一。這與常來常往人品第一同步。

每個企業、所在地、決策者情況不一樣，並沒有固定的答案。凡屬跟你說固定答案的，必定是忽悠你，因為成功不能複製的。我只能跟你說個思維框架，具體情況得要具體分析。

想要團隊統一價值觀，有三非常核心的要素：領導、制度和文化。所以我分別從這三個要素，給你一些簡單的建議：

1、領導要以身作則

在小機構裡，校長在員工面前通常是“透明”的，就那麼十幾號，或幾十號人，每天抬頭不見低頭見。甚至在你的嬉笑怒罵間，在你工作之餘的舉手投足間，員工都可能有意無意的觀察、揣摩你。倘若你說一套，做一套，時間稍微一長，員工就都瞭解了，你說的話就不會再有什麼份量。所以作為校長，要始終以身作則，堅持按團隊價值觀處事，才能打造自己在團隊中的高淨值信任。

2、制度要有賞有罰

要將團隊價值觀，寫進制度中，明確指出哪些是符合團隊價值觀的行為模式和處事風格，哪些是不符合的，哪些是堅決不能踩的紅線。同時，匹配上相應的獎賞和處罰，並採取公開、上榜、通報等形式進行。最後，還可以每季度或每半年/一年，評定價值觀執行標杆，公開進行嘉獎。

3、文化要落地生根

團隊價值觀應該是屬於機構文化中的一部分，但很多機構的文化都只成為了口號、標語，並未真正落地生根，所以才發現團隊無法統一價值觀。

若是機構還未有自己的文化，建議校長拿出一張A4紙、一支筆，將自己關在一個相對安靜、封閉的房間中，思考你要想機構去到哪裡、解決家長、學生怎樣的問題、在家長、學生心中貼上怎樣的標籤等，想清楚這些，或許你就知道機構要建立怎樣的企業文化了。

麥青Mandy@HBG 院長：

企業在創業初期乃至增長階段難免會出現認知不全、認知偏差、認知錯位等，認知不統一是所有企業扎心的刺，但若想統一認知是沒有捷徑可循的，必須要經歷專業系統化的品牌培訓，必須要訓練內部團隊的職業習慣、專業素養以及自驅力。

畢竟，專業是一種習慣，是80%可以被訓練的，剩下20%沒法訓練的，往往都是懶成癌的。