我很清楚的記得那時我們公司有一個大專案，需要我們每個主管做出一個有建設性的計劃書，最後有兩個計劃書最適合公司的發展需要，其中一份就是我的計劃書！到底用哪一份，開了好幾次會都沒有做出最後的決定，眼看專案的進展受阻，我們公司的CEO最後當機立斷，做出了最後的裁決，CEO說我考慮了好幾天，覺得還是方案甲的計劃書比較好，然後公司採用了我的那份計劃書！CEO的這個決定不僅害了我，還讓公司最終蒙受了很大的損失！我那個同級同事，不敢對CEO怎麼樣，表面上也沒對我的方案怎麼樣，可是暗地裡全力阻撓，本來我的這個方案可以行得通的，專案可以做的很好的，他全力搞得你行不通，最後搞得我非常倒黴！

經過此次教訓，我一直在想化解的辦法，終於被我想明白了，而且用到了現實工作當中去！

等我被提拔成了辦事處主任，一方諸侯，有了裁決權，我就用我的想法去做了一番證實，結果發現，這才是最好的辦法！

有一次我們辦事處接了一個大專案，我就讓手下的兩個專案經理每人拿出一個專案計劃書，開會的時候他們兩個都把自己的專案計劃書向大家做了亮點闡述，我聽了他們的觀點後，發現意見有點不同，所以開會的時候我就沒做出決定，我告訴大家既然有不同的意見，我們下一次再說，沒有關係的！散會的時候，我大聲說，小李，你有時間的話，一會兒到我辦公室一下！此時所有的人都知道我是支援小李的方案！我不能名言裁決，只能暗示！然後小李來到我辦公室，我告訴問小李，你的方案和小張的有沒有什麼不同，小李說有很大的不同，此時，我就會告訴他，你這種態度，就算我支援你，你也執行不了！然後小李想了一下，就說沒有太大的不同，我就告訴他，你知道就好，我現在給你時間，你去跟小張溝通，看他有什麼意見，你們私底下解決協調好，下次開會沒有不同意見，我就支援你！然後小李就去找小張溝通，後來專案進展地相當順利！

切記:你作為領導，千萬不要當眾分辨誰對誰錯，不然最後大家都會一起倒黴！

工作是為了什麼？當然是為了更好的生活，尤其對於在職場上有一定地位的人。很難想象一位高層領導會給自己出這樣一道“自找麻煩”的題？是為了看清誰更有能力嗎？顯然不是，因為每個人都有自己的特長，況且在日常工作中都能瞭解兩個下屬的工作能力，還有作為領導的心腹未必一定要在工作業務上非常精進。那麼領導又何必要在一個專案上做出“厚此薄彼”的選擇呢？

作為領導應該要考慮的問題是如何讓下屬對自己唯命是從，更好的把工作完成，而不是要在雙方中分出高低！你懂得對下屬的尊重和保護，下屬當然會更加擁護你！人都是有私心的，如果不能協調好這一點，很容易出現不可挽回的損失，越是高層領導越需要拿捏好這個度，畢竟一失足成千古恨！

那麼領導應該怎麼處理？當然是讓他們兩人一起協商把這個專案方案確定下來。這樣有功同賞，有過同罰！千萬不要覺得這是“大鍋飯”的消極做法，大家都是領導心腹，領導的想法下屬如何不懂？一切盡在不言中，當然會好好幹！

面對此狀況,請捫心自問:如果提出不同方案者不是你的心腹下屬,你會怎麼處理呢？

你是否會拋開感情因素站在專案夲身以公平公正公允的態度站在公司利益角度來處理呢？如果是的話,那面對兩個與你關係同等親密的心腹下屬來講,這便是最好的處理方法!

公平、公正、公允是樹立領導權威最有效的方法!也是職業經理職業化的最佳表現!

用感情、利益拉攏下屬成為心腹則是最危險的方法!這個世界上最脆弱的便是感情、最玻璃心的便是心腹。

心腹的存在,導致領導不能以公平、公正、公允的態度處理職場關係，從而失去除少數心腹以外的多數下屬的心。

而在處理與多個心腹關係上也只能謹小慎微、權衡左右。

事關心腹的決策往往不是以公司利益、大局利益為出發點,而是以個人感情為核心來處理。一旦處理不好,心腹往往演變為最危險的敵人!

職場與生活分開、感情與工作分開是職業人士職業化的最基夲要求!

以上言語直白,但卻是多數職場下屬的期待所在!如有得罪,請諒解!

祝心想事成。

感謝閱讀，認同的話請舉貴手留痕！異議的話請發表寶貴意見！

處理方法而言：

1、能夠提出的方案，一定是基於公司現狀的針對性方案；

2、不同體現不同的理念、思路和特點，本質上並無優劣之分；

3、最好的辦法是結合：兩個方案的結合、與實際情況的結合，與高層分析的結合；

4、關鍵在於方案執行人的選擇，定人但不傷人，才是智慧。

考慮問題的幾點：

1、對於高層，不要輕言心腹

高層做的是事業，所有人只要是能夠為了整體目標努力的，都值得肯定和鼓勵，當然，不同的人有不同的特點，也需要不同的對待方式。

按照心腹和非心腹來劃分，其實不利於整體目前的推進，也容易因為識人不明而造成失誤甚至損失，同時也會引導一部分人轉向投你所好的表現型，形成小團體。

2、判斷與決策標準，一定要客觀、統一，站位要高、立足要實、心意要正

不同的方案的評判，第一標準應該就是對公司發展的利弊得失，而不是人的分別。

而且，這個標準針對不同的人和方案，應該是客觀、統一的，而不是因人而異的，因為標準的差異，很容易被解讀為對人的看法，造成很多不必要的麻煩（當然，故意讓人誤讀的手段另當別論）。

站位高，就是要站在公司發展的層面來看待人和方案；

立足實，就是出發點一定是基於現實的，而不是空想的、個人偏好的；

心意正，就是評判基於方案本身，而不是方案之外的其他因素。

3、方案擇優，何為優？把評價權交給大家，決策權留給自己

評判要有統一的標準，但是標準是不能窮盡所有的層面和問題的，大的方面一般不會有差池，小的細節上卻容易出現很多BUG，而這些小細節也往往被大家忽略。

俗話說，群眾的眼睛是雪亮的，一個專案的最終實施推動，也不是靠哪一個人來獨立完成的，而是靠整個團隊甚至公司的全力支援。

那麼，在不涉及機密的情況下，把方案曬出來：

（1）讓大家來評判，提意見和建議，鬥批改，這是一個最佳化和提升的過程，收集到來自方方面面考慮的不同觀點，對於豐富和完善方案本身，也是一種促進；

（2）透過對意見和建議，提升了當事人的認識，健全和完善了他們的資訊、方案；

（3）對於尖銳意見和建議的反應，能夠體現出當事人的情商因素：接受能力、評斷能力、度量、轉化能力等。

當然，最後的拍板，肯定是由高層綜合多方面的因素和考慮做出的。

4、取捨，並不是非黑即白，而是不斷最佳化

（1）對方案的評判和取捨，既是客觀標準的作用，也是眾人力量的體現；

（2）取捨並不是非黑即白的遊戲，而是綜合考量的結果，而且，在這個過程中吸收了來自各方面的意見，是不斷最佳化的過程；

（3）最終的執行方案，一定是最佳化之後的兩個方案相互融合、揚長避短的結果。

所以，最終的勝利，不應該也不能是哪個人的勝利，而是公司發展的勝利。

也就是說，在這個過程中，最好的結果就是：

（1）方案得到健全、完善和持續最佳化，變的更好了；

（2）當事人，在這個過程中，透過群眾雪亮的雙眼，透過大家七嘴八舌的意見，透過自己對方案的反思和提升，得到自我提升，變得更好了；

（3）領導，在這個過程中，透過方案的公示，透過眾人的參與，通過當事人的反應和變化，得到了更多方面的資訊、反饋、思考和應對，變得更成熟，也更狡猾了；

（4）公司，透過這個過程，方案得到最佳化、人員得到鍛鍊、大家積極參與，能夠獲得某種程度上的發展，更好了。

因此，這不是一個比賽，而是一次朝著共同目標的集體衝鋒，最終的結果，大家都贏了。

當然，一個不可迴避的問題是，最終融合後的優秀方案由誰來執行？

首先，應該聽取雙方的意見，讓他們透過這個過程來更好的認識自己；

其次，讓他們更好的瞭解對方；

最後，最好的辦法是把對手變成合作者，共同來執行。當然，領導要居中協調，控制好節奏。

仔細分析這個局面，看到你比較為難，也有可能是因為二者的方案都很有建設意義，但是出發點可能不一樣，加上兩個人平時和你的關係都不錯，因此你會陷入了選擇難題。這裡邊涉及到了管理的問題和最終如何尋找價值最大化的問題。管理的本質也是一切以公司的利益為出發點，這是毋庸置疑的邏輯，你是公司高層領導，站的位置和思考的角度也會更切合公司的戰略和發展方向，因此最終必定由你來下結論，而不是由兩個人來說服你。但是遇到這個事情，處理的手段和方法是會有很多選擇的。

第一、管理者面對心腹提出的不同意見，處理的原則是什麼

因為你在題目中刻意提到了“心腹”兩個字，可能想表達出來的想法是心腹能夠為領導著想，提出方案的出發點都應該沒錯，不好駁回去，方案也都有價值，處理起來有點為難。其實很多時候之所以管理者沒有很理性，就是因為你用對手下用一貫的印象去主觀的判斷了他的建議，而沒有完全站在一個同事關係的角度去看待此事。

在面對比較熟悉的下屬提出方案的時候，管理者的處理原則是什麼：

1、拋除感情因素，關注事件本身

在考慮這件事的時候，要用對待正常下屬的眼光和態度，不能因為兩個人平時和自己的關係以及他們平時的表現作為方案價值的參考點，冷靜下來，有時候你是不自覺犯這樣錯誤的。關注這件事本身，而不要去關注如何平衡這兩個人的關係。

2、關注點在於方案的價值誰最大

管理者首先要分析的是這兩份方案的價值怎麼樣，方案本身誰的更具有建設意義，誰的更有可行性。如果二者的方案都不盡人意，那更需要其他人來進言進策了，這樣才是公平公正的舉措。

3、最後的定論要有說服力，對兩人方案取長補短

管理者最後的選擇要不偏不倚，優中取優，綜合整個團隊的意見和你自己多年的工作經驗來拍板，別人可能不理解你，但是你要堅持你自己。

4、公司的利益是根本參考因素

作為高層領導領導，身上肩負著把握公司策略和方向的責任，你的一切行為和選擇都是以公司利益最大化為出發點的。對公司怎麼有利，你就怎麼選擇，其他的都只是參考因素而非決定因素。有時候下屬的著眼點可能僅僅是工作本身，而你的著眼點則是整個公司，格局不一樣，看法可能也不一樣。

小結一下：在處理類似問題的時候，切記不能感情用事，不能主觀化，同時更不能輕易的說某些人是自己的心腹。心腹也是能夠踏實為自己辦事的人，管理者關注點仍然是事情本身有沒有辦好，而不是對下屬關係有沒有協調好。第二、針對同一個事情，團隊有不同的聲音，如何處理

對於你的兩個下屬能夠提出兩種不一樣的方案，你不應該頭疼怎麼處理，你首選應該感到高興才對，因為兩個人沒有在達成一致的情況來向你輸出一種方案，這說明他們都深入思考了，都做出了努力：

1、他們都有獨立思考的能力

呈現出來兩種不同的方案，說明這兩個下屬都是經過獨立思考的。他們的觀點沒有雷同，是自己工作能力和價值觀的輸出，證明二者都下了功夫。

2、他們並沒有聯合起來偷懶

這種情況也說明他們兩個人並沒有私下商量給你一份兩人都認可的方案，說明他們並不想偷懶，而是認真的寫出自己真實的看法，這對於你的團隊管理來說，是一件好事，大家相互是不服的，都認為自己有獨到見解，你可以平衡更多利益關係。

3、他們都想證明自己的價值

因為兩個人都是你的心腹，都想在你的面前表現自己，因此才會給你各自的方案。這說明你的管理還是很到位的，兩個人也都是為了證明自己價值，不管你最好選擇哪個方案，都要去認可二人的行為價值。

4、他們都努力的為公司著想

如果兩個人得過且過的話，他們肯定會應付了事。但是最終想讓你做出來選擇，說明兩個人在寫方案的時候都不會那麼輕鬆，無一不是透過參考大量的材料，做實際的論證考察而得出的結果，要不然你也不會面臨抉擇難的局面了。

證明兩個人都努力了，也都是為公司著想的，這個局面值得你欣慰了。

面對這個情況，如何處理團隊中的不同意見

面對這個情況，管理者首先是不能發表自己的看法和意見的，你要讓他們先站在各自的角度發表看法。在這個過程中你就可以看到兩個人的具體思維邏輯有什麼不同，另外你自己也會因為他們的看法而更做到心中有數。

1、給予兩人充分論述自己方案可行性的機會

兩份方案，兩個意見，先不要說誰對誰錯，先要讓他們各自論述自己方案的可行性。兩個人必定會根據自己的考慮，公司的實際情況來給你分析方案是如何寫出來的，準備如何落地執行，在這個過程中你自然能夠看到你想要的東西。

2、讓他們相互指出對方優缺點

作為方案的撰寫者，有時候會有侷限性，也容易陷入自己的思維誤區。

這兩個下屬都寫出了具體方案，說明他們都深度的理解這個專案，你要讓他倆相互的總結對方方案的優缺點。旁觀者清，說不定他們在這個過程中就明白誰優誰劣了。

3、進行團隊頭腦風暴，共同提出意見和看法

很多時候，一個方案最終的落地不是某兩個人說的算的，人多力量大永遠是沒有錯的。作為管理者也要綜合整個團隊的意見，召集大家一起進行頭腦風暴，群策群力，這樣最後的方案才是團隊的結晶，才更有價值。

4、你自己是怎麼想的，也讓他們站在你的角度來考慮

第三、如果兩個方案的建設措施都很有價值，怎麼辦

作為公司高層，在面對兩份同樣具有建設意義方案的時候，如果方案本身的意見沒有什麼不妥之處，你要考慮的最重要一點就是”成本的概念”，因為公司做事不同於做實驗，是不允許一件事同時有兩種不同的方案去檢驗實際效果的，而最最終決策要考慮到“投入產出”，要去理解成本的邏輯。

其實經過以上的處理辦法，基本上會有一個最優的結果：

最後的方案肯定是經過幾次討論，不斷的完善起來的，已經不是最開始兩個人的初步方案了。在這個過程中大家查漏補缺，去偽存真，方案更具有建設價值，是綜合了團隊整體的智慧。而在這個過程中，兩個心腹也意識到各自的不足之處，也看到了對方的長處，團隊成員經過磨合，配合度更高了。

而你，對於這個專案，也準備讓兩個深度參與的心腹共同來負責，分工明細，你做決策，是一個共贏的局面！

這就是管理的最終價值和意義！

說實話，職場上，作為高層領導還談什麼心腹下屬，這樣的領導我感覺層次不高，管理水準較低，其能力與魄力顯然有些差勁。

領導需要心腹，那不是放在工作層面上所言。

第一，在工作層面上，領導不需要什麼心腹之流，他最需要的是得力干將。

什麼是心腹？

指的是指那些最親信之人，身邊之親隨，自己特別瞭解，並且也特別信任之人；有些不能輕易對別人說的話、講的事，可以放心交給他辦，而且是那些能把秘密託付給予的人。

這裡，我說領導，你還敢自稱所謂的“高層領導”。要知道，你在為企業辦實事，無論這家企業為國企還是私企，你最終目標顯然希望企業發展壯大，綜合實力越來越強，掙回來的錢越來越多！

不能運用手中的權力謀自己私利，安排人解決一些什麼不好辦、不易辦的隱私問題。

企業的工作不能存有私心、有私事！

企業要高速發展，決不能依靠那些沒有能力只會溜鬚拍馬的“人才”，而要依託給那些兢兢業業、踏實肯定的“實幹家”。

第二，兩位心腹下屬提出的方案，我都不看好。

心腹下屬，肯定是你所信任並且瞭解熟悉的人，相對而言他們也比別人更瞭解你，知道你的所需所好所愛。有70%以上的可能性都為了迎合你的喜好做事，如果這點都做不到，他們也不能稱之為心腹。

因此，個人認為這兩種方案皆不可取，完全是領導自己同一的意識或想法所展現出來的不同表達方式方法。至於是否適合企業的發展需要，能不能給企業帶來更大更好的利益，不取於方案的好壞，最終取決於領導的眼光與韜略。與方案的好壞無關，在於領導的決策力和對未來發展方向的把握。

第三，能力強的人才有個性。

換句不受聽的言詞，那就是任性。

我有專業，我有能力，我是權威，那麼我何必在意別人的想法與意見呢？故而有能力之人，大多數不屑於去討好領導，也不會迎合領導的思路與想法，完全按自己的謀劃設計執行方案，對公司肯定有益，但對領導來說不一定見得喜歡。

心胸寬廣的領導有之，但偶爾展示幾次純為彰現個人魅力，總如此顯示魅力與博大的胸懷，那會影響到領導的權威性，容易讓領導得抑鬱症，高層領導不會總犯這麼低階錯誤。

另外，心腹之人或許出於嫉妒及其他原因，採取隱藏、壓制或打擊那些不合領導心意的方案。畢竟他們是領導身邊的人，有一定的許可權和能量，而且還美其名曰為領導減輕工作負擔。

因此，真正對企業有效並實用的方案，則很難送達領導桌案。

第四，個人建議。

其一，將兩個心腹下屬方案合併，讓這兩人一起通力合作，彙集全部力量，取長補短，充分融合，在兩份方案的基礎上完成一份更實際、更有發展性和建設性的新方案。

其二，完全否定這兩份方案，安排踏實做事的“得力干將”重新再做一份新方案。不必考慮兩位心腹的想法和情緒，因為他們肯定會明白領導並遵照執行。

其三，可以按照這兩位下屬意見試行，制訂好嚴格的獎罰措施，進行試驗性的前期工作，最後請專家進行評審，擇選取其最有益於企業發展的方案。

以上意見，希望有助於解決問題。

如有不妥，請各位批評指證！