工作態度出現問題，肯定是心裡出現問題了啊。先看看是對公司不滿，還是和同事有矛盾，還是家庭原因，還是說就是純粹偷懶不想做了，對症下藥。能挽救的就儘量挽救不是，招聘成本和離職成本都挺高的。

現實中，我們每一個人都不可能做自己最喜歡的工作，因為生活所迫，我們只能勉強工作，但現實就是現實，總是這麼的殘酷，我們的理想和夢想有時候只存在於美好的回憶中，生活不可能都隨我們的意志而決定的，只有接受現實，踏踏實實做事做人，一步一個腳印，創造我們美好的未來，完成人生中精彩的人生價值

對工作不積極＝工作缺乏激情

很多時候，人會產生懶惰心理，覺得自己沒有提升空間，就會變得消極懈怠，無論在哪個工作崗位久了都會這樣，那麼，當員工對工作不積極（激情）時，該怎麼辦？

首先，枯燥的工作，由於工作時間長了，人會產生疲憊心理，沒有了激情，說明目前的工作對他們來說沒有了挑戰性，缺乏進取心

所要做的是為自己定一個更高的目標，人一旦有了目標，工作就會有動力，有激情，但目標不要定得太低，過低的目標太容易達到，起不了任何作用，但也不能定太高，太高容易很難達成或永遠達不到，很容易打擊心理的積極性

對於自己所定製的目標一定要切合實際，經過自己的努力後，達到預期的目標，你會發現原來自己還是挺厲害的，就會有成就感，工作也會更有創造性，更有積極進取心

其二，主動去參與專案建設，如新成立的一個專案，人手不足，可主動申請參與，雖然除了本職工作之外，還要參與專案建設，可能會比較忙

但這卻是一個難得可鍛鍊自己的機會，也是一個全新的挑戰，當然不會輕易放棄，工作起來也不會感覺到無聊，枯燥乏味，反而有更多的想法和動力，人生處處充滿挑戰性，懷有激情動力

當一個人充滿積極（激情）工作時，更容易出成績，職業生涯中也多姿多彩

您好！對工作不積極的員工要如何提高？以下幾點跟大家分享一下。1.要構建自己獨特的企業文化——讓員工有一種自豪感。2，晉升崗位要明確——讓員工有期待感。3.獎懲制度要分明——讓員工有敬畏之心。4.定期內部給員工培訓——讓員工認同企業的價值觀。5.提高員工的福利待遇——讓員工更有動力投入到工作當中。6.建一些文體專案——讓員工的業餘生活不枯燥，無聊。7.成立企業工會——平時要對員工噓寒問暖，讓員工感受到家的溫暖和歸屬感。

回答：員工突然工作不積極了，無非就是幾種情況：一是收入待遇少了，感覺收入與付出不對等。二是該升遷的沒有得到升遷，心理不平衡。三是資歷能力都不如他的人跳槽以後升職加薪，讓他羨慕苦惱，糾結著自己是不是要跳槽。四是高估自己，認為公司對他虧欠了很多，從而導致消極怠工。五、家庭的困難，夫妻的爭吵，個人的健康狀況也可能會造成工作的遲緩和影響工作任務的完成。那麼，身邊出現工作不積極的員工，應當怎樣面對呢：

一、與本人交流，與他的部門領導、一起工作的同事、平日比較要好的朋友交流，基本就可以瞭解清楚突然不積極的原因。然後，有針對性的採取不同方式去化解。

二、他的收入待遇與他的資歷能力相同的人相比是否低了，與周邊企業相近資歷能力的人相比是否低了。如果低了就要適當的調整，但是一定切記不要頭疼治頭，腳痛醫腳，在作出調整的判斷的同時，要看看其他崗位、其他人是否存在同樣的問題。如果不存在，經過一輪分析討論也有了對於個別員工詢問的合適回覆。

三、如果他是對於相近資歷的人升遷的不平衡 ，就要對於他與對方資歷、能力、業務水平、道德品質、執行力、考評結果、幹部員工的評價做出全面的對比分析，然後與之作一次深入的交流談心，一件一件的擺出來，讓他心服口服。對於消極情緒予以嚴肅的批評和警告。有疑慮可以反應但不能用工作不積極來反抗。

四、對於羨慕別人跳槽的人，這種情緒波動往往是一過性的。調走的人有誇大的炫耀。時間一長就水落石出。如果一段時間依然情緒波動，就要及時談心，不然真可能跳槽了，要身處地的幫助他分析利弊，同時，考慮公司是否在待遇福利上的欠缺予以修正完善。

五、對於自以為是，消極怠工經過警告依然沒有反悔的，要予以免職直至辭退。

六、對於家庭困難的公司要救濟，要號召員工募捐。對於夫妻矛盾要安排他們夫妻關係不錯的人去調解，對於身體的疾病要注意觀察不能帶病工作。

趕緊自動化！一個領導或老闆要面對那麼多員工，而他們只要糾纏一個你就夠你受的，日子會越來越難過的，工作也會越來越難做的！

一、不積極的原因

1、職業倦怠

員工積極性不高主要源自於整體的職業滿意度較低，一個人的滿意度一旦降低了，就會干預到他行為的選擇，最典型的表觀就是職業倦怠。

20世紀70年代，紐約大學心理學教授弗洛登伯格研究發現，社會服務性職位需要較多的情緒性工作，面對較多人際壓力源，長年在精力耗損，使得工作熱情容易減少，進而產生對人漠不關心以及對工作持有負面態度的表現，這種表現被稱為工作倦怠。

隨後，美國社會心理學家馬斯拉奇把對工作長期的情緒，以及人際應激源做出反應而產生的心理綜合症狀稱為職業倦怠。

職業倦怠的體現包括三個方面：情緒耗竭、去人性化、自我效能感降低。

情緒耗竭：過度的付出感以及情感資源的耗竭感，壓力過大、能量缺乏、特別容易疲勞等;

去人性化：對他人消極、冷談、過分隔離、憤世嫉俗等態度和情緒；

自我效能感降低：傾向於對自己做出消極評價，伴隨無力感和抑鬱感。

簡而言之，職業倦怠就是產生“心很累、不快樂、我不行”的情緒和想法。正是因為在這種想法和情緒的推動下，使得人無法做出“積極努力、充滿激情”的工作行為。

職業倦怠既然是一種心理綜合症狀，那麼它產生的原因離不開情緒、感情和認知，其中最主要的原因包括兩個方面：

（1）長期無法獲得正向激勵

心理學家赫茲伯格將人的工作動機分為兩種：一是保健因素，二是激勵因素。保健因素指的是物質激勵，激勵因素指的是精神激勵。 對於員工來說，只有既滿足了物質激勵，也同時滿足精神激勵，才能表現出充滿激情、積極向上。對於不善誇獎、稱讚、認可的管理者來說，在精神層面的激勵往往欠缺，員工做得好從來不表揚，做錯了卻毫不留情面的批評，長期以此，使得員工產生了職業倦怠。

（2）性格特點的不同傾向

心理學家羅特在“控制點”歸因理論中提出，如果一個人認為事情的結果總是取決於個人在從事這件事時的努力程度，那麼這類人屬於內控者，他們相信可以透過自己的努力改變結果。相反，如果一個人相信老天的安排，即命運和運氣等因素，認為自己再怎麼努力都無濟於事，那麼他們會放棄對自己生活後果負責，這類人屬於外控者。

顯然，在工作中遇到困難，外控者更容易怨天尤人，將責任推給別人，內控者則會想辦法透過自己的努力改普現狀。相比之下外控者更加容易產生職業倦怠。

2、缺乏既定的評價標準

我們衡量一個員工是否積極主動，往往是沒有任何參考標準和依據的，因此大多數時候，我們都是基於個人的價值，對員工是否“積極主動”進行判斷。這種主觀性極強的判斷方法，並不合理，因為它完全出於個人的主觀感受。

比如，孩子寫完作業就在看電視，因此你給孩子貼上了“不愛學習”的標籤，在你看來除了完成學校佈置的作業，每天至少閱讀1小時課外讀物，以及再多完成2套練習題才算是“愛學習”的表現。然而，對於孩子來說，按時按點完成作業，並且保證不出錯就是“愛學習”。在這種情況下，如果你不能與孩子之間在“愛學習”這個問題上達成一致，矛盾就一直存在。

工作中亦是如此，如果想要一個員工積極主動，那麼首先需要告訴員工“做到什麼樣子，就算是積極主動”，即要有一個清晰的、既定的評估標準。只有有了關於“積極主動”明確的評估標準，管理者的評估才有依據，並且更合理，員工的表現才有可衡量和參照的標準，並且可以按照標準規範行為。

簡單來說，這就像“光讓牛提升產量，卻不告訴牛如何提升產量的方法”一樣，只站在自己的立場和角度，用主觀感覺下定義、做判斷。

企業或團隊中，之所以缺乏對“積極主動”維度建立評估標誰，主要有兩個原因：

（1）對“積極主動”的衡量難以量化

企業中的KPI（績效考核）絕大多數要素都是可量化的要素，因為不可量化的要素難以進行考核和衡量，“積極主動”就是其中一種，它無法透過數字、公式等量化，所以很難形成既定的評估標準。

（2）對“積極主動”的定義各有不同

不同的人對“積極主動”的定義和理解是不同的，就像上述案例，父母對“愛學習”的定義和核子的定義是完全不同的，如果雙方對這個定義無法達成一致，矛盾就會一直存在。因此，員工對“積極主動”的定義和管理者對其的定義是不同的，而不同管理者對“積極主動”的定義也是不同的，正是因為缺乏統一定義，才使得建立既定的、公認的評估標誰變得困難。

3、員工技能有所欠缺

我們很多時候產生的拖延，是因為所做要的事情超出了自身的能力範圍，比如你從來沒做過PPT，但現在上司要你做一個工作彙報，這時候就會產生焦慮的情緒，進而可能會選擇拖延。所以，不少時候員工所表現出的不積極，是源自於工作任務可能超出了能力範圍。

在眾多可能因為能力不足而導致不積極的情況中，有三種最為典型的情況：

（1）被上司佈置了自己根本不擅長的工作

人在做自己擅長並喜歡的事情時，總會全情入、充滿熱情，並且能夠進入“心流”的狀態中，相反，如果遇到了自己不擅長和不喜歡的事情，就會選擇逃避，或者提不起精神。所以，當員工被安排了根本不擅長的工作時，可能就不會表現得很積極。

（2）伴有較強懲罰機制的工作任務

“趨利避害＂是人的本性，當員工所面對的工作任務，伴有較強的懲罰機制時，可能會因為害怕受到懲罰而選擇逃避。比如，生產加工某個重要零件，質量過關不會得到超額獎勵，可是一且出錯將會雙倍處罰。

（3）工作要求的升級和員工成長的速度不匹配

隨著外界環境的不斷變化，企業需要與時俱進，進而對員工的要求也會產生不斷的升級。當工作要求的升級速度已經遠遠超過了員工成長、掌握新技能的速度，同樣會造成因為能力欠缺，難以勝任工作而表現得缺乏積極性。比如，過去庫房管理依靠手工記賬，但是更新為資訊化管理後，庫房管理人員就要學習整套資訊細化管理的方法，如果員工拒絕掌握這項新技能，或者學習速度較慢，必定會給工作增添很多困難，進而喪失積極性。

二、激發員工的工作動力的要素

員工表現不積極雖然是幾乎所有企業共同的難題，但並不意味著就沒有任何方法提升員工積極性。在瞭解和掌握提升員工積極性之前，我們必須明白激發員工工作動力的三個要素，這樣才更加有助於形成具體的行動策略。

全球50位最具有影響力的商業思想家之一丹尼爾・平克在《驅動力》一書中，提出了人的三種不同驅動力：

1、生物驅動：人的原始本能驅動，比如餓了要吃東西，喝了要喝水。

2、外在驅動：運用獎勵和懲罰驅動人做出相應行為，比如工作做得好升職如薪，做得不好就開除。這種方式就是我們常說“蘿ト加大棒”，它目前廣泛運用於企業的管理中，但實際上隨著知識經濟的到來，但凡涉及知識、創造和全身心投入的工作，蘿ト加大棒的激勵方式則是無效的，因為它更適合於簡單的機械重複勞動型的工作。

3、內在驅動：與外在驅動相反，內在驅動並不依賴外界的獎勵或懲罰，而是發自內心的渴望，以及發自內心對某些事情的熱愛而帶來的動力。

顯然，內在驅動才是更加符合今天絕大多數企業的需求，而內在驅動力的喚醒，只要包括三個要素：自主、專精、目標。

1、自主：自己能做主，要能讓員工決定做什麼、怎麼做、什麼時候做、和誰做;

2、專精：有把事情做得越來越好的慾望，能夠進入全身心投入並感到樂趣的“心流”狀態;

3、目標：目標主要分為兩個層面，一是外在目標，比如榮華富貴、升職加薪等；二是內在目標，比如幫助別人改善生活，讓他人更好的成長等。 當一個企業或管理者能夠為員工提供“自主、專精、目標”的工作氛圍和條件時，會在很大程度調動其積極性，尤其對於90後、95後從事與知識、創造等相關的工作。

三、調動員工積極性的方法

1、職業滿意度調查，明確員工不滿主要因素

要降低員工的職業倦息，提升員工滿意度，可以透過問卷調查、訪談等方式對各個崗位人員進行職業滿意度調查，進而找到導致滿意度較低的原因。 職業滿意度調查可以從內外兩個方面進行設計，外在要素包薪資福利、工作環境、團隊氛圍、人際關係等，內在要素包括個人成長、培訓教育、優勢匹配度、喜好程度等。 不同員工對工作的訴求有所不同，透過職業滿意度調查，我們可以發現不同員工的不同訴求，而這些訴求正是可以起到激勵作用的關鍵要素。

案例：小王性格內向，不敢表達觀點，同事們說話聊天、開會討論，他都不敢主動發言，這讓他覺得被排擠，沒有被“看見”，所以提不起對工作的熱情。這是一個在團隊氛圍維度上產生不滿的要素，作為管理者，如果能夠清楚小王的真實訴求，不妨可以在團隊會議或活動時，邀請小王發言，這樣便可以避免小王想要發表觀點，卻又不敢主動開口的焦慮感。

2、明確崗位職責，界定評估標準

積極性是一個不可量化的指標，並且非常抽象，不同眼中對其定義和理解都有所不同。所以，要讓“積極性”可以被有效衡量，必須界定評估的標誰，並且這個標準需要人人知曉並遵守。

如何界定＂積極性”的評估標準，可以分為三個維度：

（1）是否履行崗位職責

一個員工最主要的職責就是能夠在本職本崗上，完成自己需要完成的工作，不出錯、不失誤。這雖然是對一個員工最基本的要求，但又是十分重要的要求，如果一個員工每天忙東忙西看似非常積極主動，但總是做錯事，這種“積極主動”就變成了“慌慌張張”。所以，評估員工是否積極的第一個維度就是“他是否能夠履行好崗位職責”。

（2）是否創造性完成崗位職責

一個員工之所以被企業或團隊所需要，是因為他的知識、經驗和技能等能夠滿足崗位的需求，但是僅僅按照最低標準，即不出錯、不失誤來開展工作，對企業或團隊的發展，短期內雖無大礙，但是長期以此將會導致發展緩慢。因此，第二個評估員工是否積極的維度就是“他能否在現有崗位職責要求的基礎上，創造性的完成原先的工作任務”，這體現的是一個人的創造力。

（3）是否承擔本崗之外的工作

任何企業或團隊中，都有不少工作處於“灰色地帶”，並沒有專職人員負責，但卻要有人去做。所以，“能否承擔起這些本崗位之外的灰色地帶的工作”，可以作為“積極性”的第三個評估維度。

3、建立內在驅動的團隊氛圍

驅動一個人持續動カ，以及提升一個人積極性最核心的要素有三個：自主、專精、目標，所以，管理者需要在團隊中不斷創造這樣的氛圍，激發員工的內在驅動力。

（1）充分授權與彈性工作

當一個人擁有選擇權時，會有更強的愉悅感。所以，管理者應當創造自主的工作氛圍，充分授權並且可以採取彈性工作，讓員工有更多的選擇權和掌控感，讓他們決定如何開展工作、什麼時候完成工作、與誰合作完成工作等。

（2）識別優勢與因材設崗

當一個人做自己擅長且喜歡的事情時，總是不知疲倦，並且能夠全身心投入，這就是“心流”的狀態。在“心流”的狀態中，人做事情不僅會表現出更專注、更認真，還會更有效率、更能有創造性成果。所以，管理者應該瞭解每個員工的優勢和特長，並且根據其優勢和特長安排相應的工作，讓員工儘可能做自己的擅長並喜歡的工作，儘量避免因為能力不足而導致積極性下降。

（3）價值澄清與雙重激勵

當一個人知道自己想要什麼時，オ會付出與之相對應的努力，羅曼羅蘭曾說過“只有知道因何(why)，才能承受得住一切如何(what)＂。所以，管理者應當幫助員工澄清和找到自己的價值方向，從而確立內在目標，只有發現了內在動力的源頭，才能不斷產生積極的行為表現。此外，管理者需要懂得物質和精神的雙重激勵，不僅要透過晉升、加薪、福利、環境等物質要素激勵員工，還要懂得認可、尊重、成長等要素進行精神鼓舞。

結語

任何管理者都期望員工時刻保持著對工作的積極性，但是因為職業倦怠、能力不足等因素而導致員工的積極性不斷下降。其實，員工積極性的問題的本質是驅動力的問題，真正能夠驅動員工主動作為的是自主、專精、目標這三個內在驅動，而非外在的獎勵或懲罰。因此，作為管理者，要調動員工的積極性，需要明確員工職業滿意度情況、界定積極性的評價標誰，以及結合內在驅動力建立“自主、專精、目標”的團隊氛圍。

近幾年來，越來越多的企業主感覺到現在是“人難招、人難管、人難留”。

員工工作不努力是他們普遍的共識。

在老闆的潛意識裡是“你辦多少事，我給你多少錢”。在員工的潛意識裡是“你給我多少錢，我做多少事”。暫且不說誰對誰錯，為什麼會出現這-現象呢?

其實這是一個很普遍的社會現象。在不同的行業，不同的企業，員工的工作現狀有所差別，原因是多方面的，站在企業主的角度，我們來分析一下:為什麼員工工作不努力?

其實，出現在這種情況也很好理解，當前企業中存一些不足，限制了優秀員工發展的時候，他們自然就不再願意努力工作。

那麼，一般企業存在哪些現象的時候，員工就會不再努力工作呢？我們一起來看看......

第一、對員工的成績沒有肯定;

第二、無差別對待員工;

第三、難容忍員工的不良表現;

第四、不為員工描述公司的發展藍圖;

第五、薪酬績效缺乏持續最佳化，激勵不再富有誘惑力。

所以，你現在知道要怎麼蓋上員工工作不積極的問題了嗎？